Segundo bloque: el poder negocial
• El punto de partida de una negociación
• Técnicas competitivas
Bargaining set lineal
C
0€
valor de
Reserva V
valor de
Reserva C
1000€
2200€
1500€
2000€
nivel de
aspiraciones
V
3000€
Bargaining set coordenadas
100
Egipto
V.R.E. 70
Israel
100
75
V.R.I.
Valor de Reserva
• El valor de reserva de un negociador es la
utilidad estimada de su mejor alternativa
en caso de desacuerdo.
• BATNA (best alternative to a negotiated
agreement).
Poder Negocial
• ¿Qué es el poder negocial?
• la capacidad de afectar el resultado de una
negociación de la manera más favorable
para uno mismo
Poder Negocial
• ¿quién tiene más poder negocial?
• aquél que puede abandonar las
negociaciones (sin acuerdo) con menor
coste (relativo) que el otro negociador
Poder Negocial
• ¿cómo se consigue poder negocial?
• mejorando el valor de reserva propio y/o
empeorando el del otro negociador
Generar posibles Batnas
• Inventar: lista de acciones posibles
concebibles si no hay acuerdo
• Mejorar: trabajar las ideas más
prometedoras y convertirlas en
alternativas prácticas
• Seleccionar: tentativamente, la opción que
parezca mejor
El Batna
• Nos protege de aceptar lo que debiéramos
rechazar y también de rechazar lo que
deberíamos aceptar.
• Nos confiere poder negocial porque
determina nuestro comportamiento y los
resultados de la negociación.
Fuentes de poder negocial
•
•
•
•
•
•
•
BATNA.
Primera oferta.
Información.
Estructura estratégica.
Paciencia.
Estatus.
Redes Sociales (Capital Social).
Trampas en la toma de decisiones
(desviaciones de la racionalidad)
• El anclaje (la primera impresión)
• El status quo (resistencia al cambio)
• Los costes irrecuperables (persistir en el
error)
• La selección auto-confirmativa (ver lo que
queremos ver)
• El marco (resolver el problema
equivocado)
Para evitar trampas
• Reconocer las trampas
• Ser consciente de la situación al tomar
decisiones
• Repensar nuestra primera respuesta
El Anclaje
• Introducir estratégicamente el punto de
partida de la negociación.
• Para obtener ventaja competitiva (en
condiciones de deficiencia informativa o
pasividad de la otra parte).
• Para facilitar la integración de intereses
(en el caso del texto único de negociación SNT).
El Desanclaje
• El desanclaje se obtiene mediante:
•
•
•
•
Información, comprobación
Análisis y discusión de los principios
Procedimientos objetivos
Replanteamiento y/o contraoferta
totalmente desligada de la primera oferta
La trampa del status quo
• Pegándose al pasado
• Resistencia al cambio
La trampa de los costes
irrecuperables
• Quienes han realizado un sacrificio (dinero,
tiempo o esfuerzo) para hacer algo tienden a
continuar haciéndolo a pesar de que les
suponga más pérdidas que ganancias.
• Lo único que importa son las pérdidas y
ganancias futuras.
La trampa de la selección autoconfirmativa
• En ámbitos muy controvertidos o poco
analizados nos comprometemos con una
posición y a partir de ahí seleccionamos la
información que tiende a confirmarla.
• No escuchamos las razones del otro.
Puntos focales
• Polos de atracción, revestidos de autojustificación, que proporcionan una clave
coordinativa de las expectativas de los
negociadores sobre lo que resulta
generalmente aceptado como equitativo y
práctico.
• Son susceptibles de uso estratégico.
Puntos focales: ejemplos
•
•
•
•
•
•
•
Números redondos
Fórmulas aritméticas simples
Patrones de justicia
Ordenaciones preexistentes
Accidentes del terreno
Precedentes
Juicio de un tercero
Los trucos sucios
• Engaños, acoso psicológico, tácticas de
presión extrema....
• Se trata en realidad de imposiciones
unilaterales sobre el procedimiento
negocial
• La respuesta rutinaria es aguantarlos y/o
responder de la misma manera
El engaño
• Es el recurso estratégico más antiguo y
rutinario, puede afectar:
• A los hechos y elementos objeto de la
negociación
• A los batnas y niveles de aspiraciones
• A los propósitos e intenciones
• A las facultades del negociador
Defenderse del engaño
• Regla:si no tienes una muy buena razón para
confiar en alguien no lo hagas, procede
objetivamente con independencia de la
confianza, compruébalo todo de forma rutinaria (a
la larga eso reduce el incentivo al engaño)
• Evitar estructuras en las que el único flujo de
información proceda de una parte interesada
• Articular garantías (contractuales, estratégicas)
• No tener prisa.
Guerra psicológica
• Situaciones estresantes (ruido, frío, calor,
entorno...)
• Ataques personales (gritos, comentarios
desagradables, esperas, interrupciones,
hacerse el sordo, no mirar a los ojos...)
• Rutina del bueno y el malo
• Amenazas
Defenderse de los trucos sucios
• Recordar que los trucos y tácticas tramposas
de negociación son en realidad propuestas
unilaterales sobre el procedimiento
negociador
• La defensa pasa por 3 fases: reconocerlos,
explicitarlos y cuestionar la táctica
Reconocer un truco sucio
• En muchos casos el sólo hecho de
reconocer una táctica agresiva la
neutraliza
Explicitar
• Mencionar el reconocimiento de una táctica
la hace menos efectiva y puede ser
suficiente para que dejen de usarla
La tercera fase es negociar sobre el
procedimiento (cuestionar su legitimidad o
deseabilidad)
• Separar las personas del problema (creo que el sol
en los ojos me .....)
• Centrarse en los intereses y no en las
posiciones (cuál es su preocupación para...?)
• Generar opciones de beneficio conjunto (qué
tal si....?)
• Remitirse a criterios y principios
independientes (cuál es su teoría para....? iremos alternando la
táctica de....?)
Primera oferta
• puede ser el vehículo de un anclaje estratégico (la
formula el que tiene un buen conocimiento de las
magnitudes del bargaining set cuando el otro no lo
tiene)
• puede defender con precisión nuestros intereses
genuinos (y anticiparse a un anclaje)
• puede revelar un nivel de aspiraciones arbitrario o
bajo y/o proporcionar un excedente a la otra parte
Primera oferta
• formularla (requiere información):
• si uno quiere anclar estratégicamente
• si uno quiere fijar su posición genuinamente y
anticiparse a un anclaje (hacerlo por escrito)
• evitar formularla:
• si uno no tiene suficiente información
• si uno la tiene pero el otro no la tiene y/o nos
conviene que revele su nivel de aspiraciones
Secuencias de concesiones
• Los intervalos entre la primera oferta y las
sucesivas concesiones revelan información
relativa a la zona de posible acuerdo y al
mínimo aceptable.
• El patrón de concesiones puede ser utilizado
estratégicamente.
Modelos de sumisión
• Estructura estratégica diseñada para que el
resultado de la maximización del incentivo
del otro negociador sea el resultado óptimo
para uno mismo.
Toma de rehenes
• El conocimiento de cuánto vale para la otra
parte alguno de los elementos que están en
juego en una negociación permite tomar ese
elemento como rehén y obtener
completamente su valor (en forma de
concesiones sobre los otros elementos).
Costes temporales
• La parte que tiene prisa está en inferioridad
estratégica respecto de la parte que tiene
paciencia.
• La parte que tiene menos costes temporales
puede tomar como rehén el tiempo para
obtener concesiones sustanciales de la que
tiene mayores costes temporales.
Toma de rehenes: defensa
• Prudencia estratégica para evitar el modelo
• Atención a las reglas de comportamiento
esperables
• Cambiar el modelo: mejorar/empeorar
valores de reserva, alterar status quo,
ampliar/reducir marco, enlazarlo...
• Salir de la situación
Amenaza Estratégica
• Regla de respuesta que impone un coste a
la otra parte si no actúa como pretendemos
pero cuyo cumplimiento no está en el
interés de quien la formula ni antes ni
después de la eventualidad que se pretende
disuadir o inducir.
• Produce un cambio en la estructura de
incentivos.
Amenaza Estratégica (2)
• Es la formulación de la amenaza – y no su
cumplimiento – lo que nos proporciona
ventaja estratégica.
• De hecho, cuanto más creíble sea que la
amenaza se cumplirá menos probable es
que sea necesario cumplirla.
El cliente tiene capacidad de respuesta:
aviso
120
Seguir comprando
C10
P30
Ir a la competencia
C18
P0
Seguir comprando
C20
P10
Ir a la competencia
C18
P0
cliente
Proveedor 1
100
cliente
El cliente no tiene capacidad de respuesta
120
Seguir comprando
C10
P30
Cerrar línea
C0
P0
Seguir comprando
C20
P10
Cerrar línea
C0
P0
cliente
Proveedor 2
100
cliente
El cliente formula una amenaza
120
cliente
Cerrar línea
C0
P0
Seguir comprando
C20
P10
Cerrar línea
C0
P0
Proveedor 3
100
cliente
Amenazas: defensa
• Realizar la acción (o comprometerse
irreversiblemente con ella) antes de que la
amenaza se formule.
• Prevenir y/o desactivar la amenaza.
• Dificultar la comunicación de la amenaza
(no escuchar, no entender, no tomarla en
serio, ignorarla, ser irracional).
• Reconducirla, c/amenazar objetivamente.
Credibilidad
• Tener credibilidad estratégica significa que
se espera que uno lleve a cabo sus jugadas
incondicionales, mantenga sus promesas y
cumpla sus amenazas.
Credibilidad
• Una acción (o una regla de respuesta) que
se puede cambiar pierde efecto estratégico
ante un adversario que piensa
estratégicamente.
• La credibilidad requiere encontrar una
manera que impida volverse atrás aunque
eso vaya contra nuestros intereses.
Compromiso Estratégico
• Mecanismo o recurso de auto-restricción
que garantiza el cumplimiento de la regla de
respuesta y que por tanto la dota de
credibilidad.
• Para ser eficaz, el compromiso ha de ser
proporcionado, irreversible y
comunicado.
Opciones de credibilidad
mediante compromisos (1)
• primera: cambiar la estructura de
recompensas o ganancias del juego para
hacer más costoso romper el compromiso
que mantenerlo:
• crear y mantener una reputación
• suscribir contratos
Crear y mantener una reputación
• compromiso con uno mismo:
• si se va a jugar varias veces existe un
incentivo para establecer una reputación y
no destruirla por un incumplimiento puntual
Suscribir contratos
• Se hace creíble un compromiso aceptando
un castigo si el compromiso no se cumple
Opciones de credibilidad
mediante compromisos (2)
• segunda: cambiar el modelo de
funcionamiento del juego para restringir la
capacidad de volverse atrás:
• cortar la comunicación, quemar las naves, el
mecanismo automático de respuesta, el
funambulismo estratégico, moverse paso a
paso.
Cortar la comunicación
• cortar la comunicación después de anunciar
o llevar a cabo una jugada puede hacer
irreversible nuestro compromiso con una
opción determinada
Quemar las naves
• o cortarse o dificultarse a sí mismo la
posibilidad de la retirada refuerza la
credibilidad del compromiso de luchar por
esa opción hasta la muerte
• requiere comunicación eficaz
Establecer un mecanismo
automático de respuesta
• que escape al propio control
• (la respuesta nuclear automática convierte a
todo ataque en un suicidio)
• asegura absolutamente la regla de respuesta
Funambulismo estratégico
• crear intencionadamente un riesgo
reconocible que no se controla del todo
porque ese descontrol resulta intolerable a
la otra parte y la obliga a ceder
• intimidar al adversario exponiéndolo a un
riesgo compartido
Moverse paso a paso
• trocear la relación global en tramos lo
suficientemente pequeños para hacer creíble
el compromiso de cumplir cada período
• conviene que no exista un último paso
claramente delimitado, mientras subsistan
las expectativas no merecerá la pena
engañar
Opciones de credibilidad
mediante compromisos (3)
• tercera: utilizar a otros para mantener el
compromiso:
• trabajar en equipo, utilizar agentes
negociadores
Trabajo en equipo
• muchas personas son menos vulnerables a
la tentación de ceder y resisten más que una
sola o pueden ayudar – e incluso obligar – a
cumplir el compromiso
• resulta peor la sanción social por incumplir
el compromiso que el esfuerzo por
mantenerlo
Agentes negociadores
• hacer que otro negocie en nuestro nombre
(mandato, máquinas)
• actuar como si se negociara en nombre de
otro: técnica del salami o de la ratificación
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NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA