El buen desempeño como gerentes debe
asegurar que la empresa tenga una visión para
que todos
Se comprometan a cristalizarla.
1
¿POR QUÉ ES NECESARIO
QUE LA ORGANIZACIÓN
CAMBIE?
2
¿Ha sido siempre un
problema el asunto del
cambio organizacional?
¿Desde cuándo ha sido
relevante el tema del
cambio en las
organizaciones?
3
El asunto del cambio en las
organizaciones sólo se ha
visualizado como “problema” en
las últimas décadas, a partir de
transformaciones en la dinámica
del cambio en la sociedad.
4
EL SISTEMA ORGANIZACIÓN
DEBE ADAPTARSE
PERMANENTEMENTE A SU
ENTORNO.
EL ENTORNO ORGANIZACIONAL ES
LA SOCIEDAD
5
Revolución Industrial
Primera Revolución
Segunda Revolución
Tercera Revolución
6
Primera Revolución Industrial
La llamada primera revolución industrial trae con sigo
un desorden generalizado a todos los ámbitos de la
vida :




Paso de una sociedad estamental o de castas a una de
clases;
Ruptura de las jerarquías tradicionales;
Creación de situaciones de inadaptación y alienación para
los trabajadores;
Situaciones de miseria social para los trabajadores;
7
Primera Revolución Industrial



Valoración del obrero como relleno de la
máquina;
Aumento de la importancia del trabajo
en la vida del hombre; y
La oposición creciente de las clases
sociales.
8
Segunda Revolución Industrial
La madurez de la industrialización lograda en esta época
se manifiesta en nuevas normas sociales:




Institucionalización de la movilidad social.
Estratificación de trabajadores de acuerdo al modelo de
producción.
Surgen formas de vida industriales: las burocracias y los
bancos, por ejemplo.
Institucionalización de la seguridad social.
9
Segunda Revolución Industrial



Institucionalización de la oposición de clases.
Separación entre tareas de pensameinto y ejecución del
trabajo.
Valoración definitiva del obrero como relleno del proceso de
producción mecánico.

Aparición de los grupos en el trabajo.

Se perfila el sistema de roles de la empresa industrial.

Aparición de la sociedad de consumo.
10
TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
La sociedad actual -que podríamos
identificar
como
tercera
revolución
industrial- es aún un “terreno poco
conocido” tanto en su contenido como en
sus consecuencias. No está claro si estamos
en presencia del advenimiento o si sin
darnos cuenta estamos ya inmersos en ella.
Tampoco existe certeza frente al
conocimiento que se tiene de esta sociedad,
pues las teorías se barajan entre las
extrapolaciones, conjeturas o previsiones y
11
TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
En esta etapa se instituye la automatización y el uso
de máquinas para controlar otras máquinas, el
incremento de la productividad basado en existencia
de grandes inversiones de capital; procesos
productivos cada vez más largos y complejos; el
afianzamiento de la economía de servicios; y la
interacción creciente entre las decisiones económicas
y sociales .
12
TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
Consecuencias para las organizaciones:
El trabajo es cada vez más una actividad simbólica
y documental

La tarea del obrero se aprecia como relleno de la
automoción

Nuevas formas de separación entre pensamiento y
ejecución de tareas (programadores, ejecutantes,
mantenedores)


La pérdida definitiva del peso del trabajo manual
13
TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL



La pérdida de la importancia del grupo obrero
Se desdibuja la lucha de clases;
Intentos de superación de la enajenación de los
obreros en su medio;

Disolución progresiva del régimen de salarios;

Importancia creciente del no trabajo;

La red de trabajo sustituye cada vez más al grupo
de trabajo.
14
Visión
Racionalista
de la
.
organización:
Weber,
Taylor,
Fayol, otros
Visión Social
de la
organización:
Esc. De RR.
Humanas
Revolución Industrial
HomoSegunda Revolución
Primera Revolución
economicus
Visión
Sistémica
de
organización
Tercera Revolución
Homo
socialis
Ser
Complejo
15
En síntesis, podemos decir que
estamos en presencia de una
dinámica acelerada de cambio en
las organizaciones, gatillada por
cambios en la sociedad, y que son
de tipo políticos, sociales,
económicos y culturales.
16
En este contexto diremos que:
EL CAMBIO (planificado) EN LAS
ORGANIZACIONES NO ES UN
“LUJO”, SINO UNA NECESIDAD.
Éste representa una via de
supervivencia (adaptación) de la
organización, en un entorno
complejo en permanente
transformación.
17
CAMBIO ORGANIZACIONAL
18
• Composición
etarea de la
pob.
•Automatización
de procesos.
FUERZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
•Nuevas máquinas.
• Inmigración.
¡SE CREA LA
NECESIDAD
DE CAMBIO!
FUERZAS
Nuevos competidores
EXTERNAS
¿Cuándo
cambiar?
• Guerra
Factores demográficos
• Nuevas normas
Cambios tecnológicos
ambientales
Recesión
Cambios en el mercado
Fusiones y
Adquisiciones
Presiones sociales o políticas
• Insatisfacción laboral
• Ausentismo
• Productividad
FUERZAS
INTERNAS
Conciencia
de...
•Nuevas técnicas
Problemas y perspectivas de
Recursos Humanos
Conducta y decisiones
directivas.
• Conflicto
• Reorganización
estructural.
19
Introducción de
una práctica
nueva para la
organización
Tipos de cambio
Alto
Volver a
introducir
una práctica
ya conocida
•Grado de
complejidad,
coste e
incertidumbre
CAMBIO ADAPTATIVO
CAMBIO INNOVADOR
•Potencial de
resistencia al
cambio
CAMBIO RADICALMENTE
INNOVADOR
Bajo
Introducción de
una práctica
nueva para la
industria
20
Características del Cambio
Organizacional
Ambiente interno/externo
“Los cambios al interior de la organización se
producen como consecuencia del impacto que
tienen, en la organización, las modificaciones
del ambiente, entendiendose por tal al ambiente
más amplio, a la cultura, a otras organizaciones y
también a los propios miembros de la
organización, que constituyen el ambiente
interno de ésta, con la cual se encuentra en una
relación de acomplamiento estructural.”
21
Las personas (trabajadores
y empleados) también
cambian y estan en un
proceso de adaptación
constante con la
organización.
¡Las personas crecen y se
desarrollan!
22
Características del Cambio Organizacional
“...El que sean sistemas
determinados estructuralmente
quiere decir que todos los
cambios que la organización
experimenta son cambios de
estado, posibles en su
estructura y que lo posibilitan
momento momento.”
23
Los sistemas vivos estan
determinados por su
estructura.
”Sólo pueden ver lo que
pueden ver”.
24
CARACTERÍSTICAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
EL CAMBIO COTIDIANO ES
IMPERCEPTIBLE.
¡NUESTRA REALIDAD
COTIDIANA ES
“TRANSPARENTE”!
25
CAMBIO ORGANIZACIONAL





EL CAMBIO OMNIPRESENTE
EL CAMBIO INEVITABLE
EL CAMBIO DETERMINADO
ESTRUCTURALMENTE
EL CAMBIO PERMANENTE
EL CAMBIO ES
IMPERCEPTIBLE
26
Si el cambio es inevitable
y se produce siempre...
¿PARA QUE PLANIFICAR
EL CAMBIO?
27
El cambio espontáneo y libre,
significa dejar a la organización
“como un barco a la deriva”.
Los subsistemas no se desarrollan al mismo ritmo;
las partes del sistema se relacionan de diferentes
maneras con el entorno.
Tampoco se desarrollan con una “visión futura” y,
de existir, probablemente no sea compartida.
La organización queda a merced de intereses
individuales, la acción aislada de “caudillos” o,
simplemente, la fortuna.
28
EL CAMBIO PLANIFICADO
Agente
de
Cambio
Meta Posición
(Consultor Externo)
Agente
de
Cambio
Proceso
ENTORNO
Etapas del Proceso
ENTORNO
Estado
Actual
ESTADO
DESEADO
29
Estado Actual
Diagnóstico
Estado Deseado
Visión de Futuro
Proceso
Agente
Aprendizaje
Interno
Externo
30
DIAGNÓSTICO
“Conocerse a uno mismo”
•¿Quiénes somos?
•¿Qué hacemos?
•¿Cómo lo hacemos?
•Cuándo lo hacemos?
•¿Por qué?
¿Según
Quién?
El
Observador
31
El “darse cuenta”
El diagnóstico implica preguntarse por
el observador de la realidad
“Transparencia del
mundo a la mano”
32
Los seres humanos (en las
organizaciones)
“sólo pueden ver lo que pueden ver; y
no pueden ver lo que no pueden ver”
33


El agente de
cambio externo
tiene ventajas
por sobre el
agente Puede
interno
ver lo que
los otros “no
pueden ver”.


Tiene acceso al “punto
ciego” de la organización.
Puede percibir la cultura
agena.
Esta fuera del contexto
afectivo de las
relaciones.
Esta fuera del campo de
poder: sus intereses se
remiten a lo profesional.
34
¿Las desventajas?

No conoce la cultura.

No conoce la historia de la
organización.

Dificultades para
comprender el “sentido” de la
acción.
35
¿ La solución?
EL CODIAGNÓSTICO
•El Diagnóstico contiene una visión externa que le permite a
la organización “darse cuenta” de aquello que no puede ver.
•El Diagnóstico tiene “sentido” en los miembros de la
organización.
•El proceso participativo en el cual se genera el codiagnóstico permite que sea asumido como parte del “mundo
organizacional”.
36
El proceso de cambio
En esencia es un proceso de aprendizaje

En esta etapa se suministra:
 Nueva Información.
 Modelos de conducta.
Nuevas perspectiva de percibir
las cosas.
37
El proceso de cambio
¡Quiebres!





Es un proceso lento.
Implica un “darse cuenta”.
Actúan fuerzas a favor y en
contra.
Se adquiere una nueva forma
de percibir la realidad.
Las acciones toman un nuevo
“sentido”
38
¿A donde vamos?
• Definición de futuro
• Visión compartida
• Realista
A partir de
nuestra
realidad
Motivante
• Participativa
• Que genere compromiso
• Que al menos insinúe caminos
concretos a seguir.
39
CAMBIO PLANIFICADO:
ÁREAS DE INTERVENCIÓN
ESTRUCTURA
• Complejidad
• Formalismo
• Centralismo
• Cambio de equipos
Cambio
Planificado
TECNOLOGÍA
• Herramientas
• Métodos
• Informatica
PERSONAS
• “Darse cuenta”
• Aprendizaje
• Nuevo “sentido”
40
Existen 2 tipos de fuerzas que influyen en cualquier
Proceso de cambio:
Fuerzas externas
Fuerzas internas
FUERZAS EXTERNAS AL CAMBIO – (exógenas)
Factores
sociales
Factores
educacionales
Factores
culturales
Factores
políticos
Organización
Factores
económicos
Factores
tecnológicos
41
FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO – (endógenas )
Funciones como trabajador
Objetivos
Organización
Políticas
Tecnología
42
Definición de Desarrollo Organizacional – DO
Harris :
Es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones
interpersonales como medio para impulsar la empresa.
Bennis
Es una respuesta al cambio ,una estrategia educacional con la
finalidad de cambiar creencias ,actitudes,valores y estructuras
de las organizaciones de modo que estas puedan adaptarse mejor
a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al aturdidor ritmo
de cambio.
43
Beckhard :
Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización
administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y salud
de la organización a través de intervenciones planeadas de los
Procesos organizacionales ,empleando conocimientos de las
ciencias del comportamiento.
Blake y Mouton:
Es un plan con conceptos y estrategias ,tácticas y técnicas para
sacar a una organización de una situación que no constituye una
excelencia
44
Gordon Lippitt:
Es el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las
organizaciones , que mejoran el el funcionamiento del sistema
orgánico para alcanzar sus objetivos.
Friedlander y Brown :
Es una metodología para facilitar cambios y desarrollo : en las
personas (estilos ,valores etc), en tecnologías (mayor complejidad)
y en procesos y estructuras organizacionales ( relaciones , roles ).
Schmuck y Miles :
Es un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencias del
comportamiento al perfeccionamiento d un sistema, utilizando
métodos auto-analíticos y de reflexión.
45
DEFINCIÓN DO
El DO es un proceso de cambio planeado
en sistemas
sociotécnicos abiertos , tendientes aumentar la
eficacia y salud
de la organización para asegurar el crecimiento
mutuo de la
Organización y sus empleados
46
Conceptualización del DO:
El DO debe ser :
•Un proceso dinámico ,dialéctico y continuo
•De cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de la
situación
•Utilizando estrategias , métodos e instrumentos que miren a
optimizar la interacción entre personas y grupos
•Para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas
abiertos técnicos económicos administrativo de comportamiento
•De manera que aumente la eficacia y la salud de la organización
y así asegurarla supervivencia y el desarrollo de la empresa y de
sus empleados.
47
El DO requiere:
•Visión global de la empresa
•Enfoque de sistemas abiertos
•Compatibilización con las condiciones del medio externo
•Contrato consciente y responsable de los directivos
•Desarrollo d potencialidades de personas , grupos ,subsistemas
y sus relaciones ( internas y externas).
•Institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios
48
El DO implica :
•Valores humanísticos ( la empresa para el hombre y el hombre
Para la empresa).
•Adaptación , evolución y/o renovación esto es
•Cambios que ,aunque fueran tecnológicos ,económicos ,
administrativos o estructurales , implicarán finalmente
Modificaciones de hábitos o comportamientos.
49
El DO no es ( no debe ser )
•Un curso o capacitación
•Solución de emergencia para un momento de crisis
•Sondeo o investigación de opiniones , solamente para información
•Intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales
normales
•Iniciativa sin continuidad en el tiempo
•Una especie de laboratorio en una “isla cultural” aislada
•Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas
•Pero sin compromiso de los ejecutivos responsables
•Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y
acciones.
•Maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder,
prestigio o ventajas a costa de otras personas.
•Proceso para explotar , manipular ,castigar a personas o grupos
•Un medio de hacer que todos queden contentos
50
Términos básicos en el DO
Intervenciones
: Herramientas o medios de los que se vale el DO
para llevar a cabo los cambios.
Consultor
: responsable junto con la alta dirección , de llevar
a cabo el programa de DO .Coordina y estimula el proceso.
También se le conoce como agente de cambio o facilitador.
Sistema cliente: Organización donde se lleva a cabo el
Proceso de DO.
Catarsis
:Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo
en la organización .
51
Conflicto proactivo : Situación que puede ser provocada por el
consultor que tiene como finalidad arrojar resultados positivos para
la organización (proporcionar un enfoque funcional a la organización.
Cambio
: Considera redefinir creencias , actitudes, valores,
estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse
mejor a los cambios imperantes en el medio.
52
Por qué apoyarse en el DO
Razones :
El DO ayuda a los administradores y al personal de staff de la
organización a realizar sus actividades más eficazmente.
El DO provee de herramientas para ayudar a los administradores
a establecer relaciones interpersonales más efectivas.
Muestra al personal cómo trabajar efectivamente con otros en el
diagnóstico de problemas complejos para buscar soluciones
apropiadas.
Ayuda a las organizaciones a sobrevivir en en un mundo de
rápidos cambio
53
MODELOS DE ESTRATEGIA DE DO
1.- Modelo Situacional – Contingente
Estrategia de DO que se apoya en diagnósticos de situaciones
concretas y problemas específicos .
La acción de DO se hace por intervenciones sucesivas pero
eclécticas., en que cada diagnóstico suministra la base para un
Pronóstico y consecuente planeación de intervención .
La base de este método es el concepto de investigación - acción
( IRA,Investigación-Retroinformación-Acción)
Este método consta de tras procesos:
•I
recopilación de datos
•II
retroinformación de los datos obtenidos
•III
planeación de acciones basadas en dichos datos
Retroinformación es distinto a retroalimentación
54
INVESTIGACION -ACCION




El modelo de investigación-acción es básico en la mayor parte de las
actividades del desarrollo organizacional.
Modelo investigación-acción : es un método de resolución de
problemas basado en datos, que duplica los pasos involucrados en el
método de indagación científica.
Hay tres procesos involucrados en este modelos:
1.
Recopilación de datos.
2.
Retroalimentación a los miembros del sistema cliente.
3.
Planificación de la acción, basándose en los datos.
Este modelo es un método para aprender y hacer:

Aprender acerca de la dinámica del cambio organizacional

Hacer o poner en practica los esfuerzos para el cambio
55
En resumen consta de 6 etapas:
1) Diagnóstico preliminar o pre-diagnóstico , para la postura
Y orientación iniciales ante la situación
2) Obtención o recopilación de datos dentro del sistema objetivo y
En sus relaciones de frontera sistémica
3) Retroinformación de los datos obtenidos ,bajo forma adecuada,
al cliente yo a los participantes del sistema – objetivo
4) Aclaración , discusión y elaboración de los datos obtenidos ,
por el cliente ( individuos o grupos ) y o por los participantes del
sistema – objetivo
5) Consecuente diagnóstico ,igualación de problemas ,y planeación
de acciones.
Es al mismo tiempo un método de :
Investigación
Aprendizaje
Solución de problemas
Cambio planeado y DO
56
1.- Percepción de problemas por parte de los administradores claves.
2.-Consultas con expertos en ciencias del comportamiento
3.-Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor
4.-retroalimentación al grupo clave de la empresa ( administradores)
5.-Diagnóstico conjunto del o los problemas
6.-Planeación y acción conjunta ( objetivos del programa de DO y
Medios para lograr los objetivos ) (aplicación de intervenciones
7.-
Acción
8.-Recopilación de datos después de la acción
9.-Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor
57
10.- Re -diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente
(los administradores ) y el consultor.
11.-
Nueva acción
12.-Nueva recopilación de datos como resultado de la acción
13.-Re-diagnóstico de la situación
14.-
Y así sucesivamente
58
Modelo y teorías del cambio planificado
Modelo De Tres Etapas Del Proceso De Cambio
Edgar Schein agregó al modelo los mecanismo psicológicos involucrados
en el cambio.
ETAPA 1:
DESCONGELAR
Crear la motivación y una disposición favorable para el cambio mediante
a. la desconfirmación o falta de confirmación
b. la creación de culpa o ansiedad.
c. la provisión de una seguridad sicológica.
ETAPA 2: CAMBIO MEDEDIANTE LA RESTRUCTURACION
COGNOSITIVA
Ayuda al cliente a ver las cosas, sentir las cosas y reaccionar a las cosas en
una forma diferente, basándose en un nuevo punto de vista obtenido
mediante,
a. La identificación con un nuevo modelo del rol, del mentor, etc.
b. una exploración del ambiente para encontrar nueva información
pertinente.
59
Modelo y teorías del cambio planificado
Modelo De Tres Etapas Del Proceso De Cambio
ETAPA 3: VOLVER A CONGELAR
Ayuda al cliente a integrar el nuevo punto de vista en
a. la personalidad total y el concepto del yo.
b. las relaciones significativas.
60
Modelo y teorías del cambio planificado
Otra modificación al modelo de Lewin: propuesta de Ronald
Lippitt, Jeane Watson y Bruice Westley. ampliaron el modelo a 7
etapas:
DESCONGELAR
MOVER
VOLVER A
CONGELAR
FASE 1: El desarrollo de una necesidad para el cambio.
FASE2: El establecimiento de una relación de cambio. El
sistema cliente necesita ayuda y el agente de cambio
desde afuera establece una relación de trabajo mutua.
FASE 3: La aclaración o el diagnostico del problema del sistema
cliente
FASE 4: El examen de rutas y matas alternativas; el
establecimiento de metas e intenciones de acción.
FASE5: La transformación de las intenciones en esfuerzos
reales .
FASE 6: La generalización y estabilización del cambio.
FASE 7: Llegar a una relación terminal, terminar la relación
cliente-consultor.
Modelo de Lewin
61
Modelo de Cambio de Kurt Lewin
Para Lewin el cambio es una modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de u sistema estable.
Dicho comportamiento es el producto de dos fuerzas :
Fuerzas Impulsora
: Que ayudan a que se produzca un cambio
Fuerzas restrictivas : Que se resisten a que se produzca un cambio
Fases del plan para llevar a cabo el cambio
1.- Descongelamiento: reducir las fuerzas que mantienen a la
organización en su actual nivel de
comportamiento.
2.-Cambio o movimiento: se desplaza hacia un nuevo nivel dentro de
la organización con respecto a patrones de
comportamiento y hábitos ,lo cual significa
desarrollar nuevos valores , hábitos ,conductas
62
y actitudes.
3.-Recongelamiento : se estabiliza a la organización en un nuevo
estado de equilibrio ,en el cual necesita el apoyo
de mecanismos como la cultura ,las normas, las
políticas y la estructura organizacionales.
Condiciones para lograr estas etapas, si:
1.
Se determina el problema
2.
Se identifica su situación actual
3.
Se identifica la meta por alcanzar
4.
Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden
sobre él.
5.
Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la
situación actual dirigiéndolo hacia la meta.
63
Modelo de la raíz cuadrada
( d)
recongelamiento
(a)
descongelamiento
(c)
Cambio en sí
(b)
.cambio
64
Modelo y teorías del cambio planificado
OTROS MODELOS

RALPH KILMANN: especifica los punto de ventajas críticos que se
deben manipular para que ocurra cambio.
“CAMBIO DEL SISTEMA TOTAL”
1.
Iniciar el programa
2.
Diagnosticar el problema
3.
Programar las “trayectorias”
4.
Poner en practica las “trayectorias”
5.
Evaluar los resultados
1.
2.
3.
4.
5.
Trayectoria de la cultura
Trayectoria habilidades gerenciales
Trayectoria creación de equipos
Trayectoria estrategia-estructura
Trayectoria sistema de recompensas
65
Modelo y teorías del cambio planificado
MODELO DE BURKE-LITWIN
DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL Y DE LA ORGANIZACIÓN
Este modelo identifica las variables involucradas en la creación del
cambio de primer orden o “cambio transaccional” y de segundo orden
o “cambio transformacional” .
Cambio de primer orden: cambio evolutivo y de adaptación, en el cual
se cambian las características de la organización, su naturaleza la
misma.

Cambio de segundo orden: cambio revolucionario y que se altera en
formas significativas la naturaleza de la organización.

66
Modelo y teorías del cambio planificado
MODELO DE BURKE-LITWIN
Para el modelo es necesario distinguir entre:
1.
2.
Ambiente de la organización: evaluación colectiva de las personas
acerca de la organización, si el lugar es bueno o malo para
trabajar, si es amistoso, frió, despreocupado, etc. Estas
percepciones se basan en las practicas gerenciales y en los sistemas
y procedimientos organizacionales. Estos cambian con los cambios
en los procesos de la organización.
Cultura de la organización: evaluación colectiva de la organización ,
basada en valores, normas e hipótesis mas profundos, perdurables
y a menudo inconsciente.
67
Modelo y teorías del cambio planificado
MODELO DE BURKE-LITWIN

Transaccional / Transformacional: provienen de la investigación del
liderazgo, donde algunos lideres son capaces de obtener resultados
extraordinarios y otros no son capaces.
 Lideres transformacionales: lideres que inspiran a sus seguidores
a trascender su propio egoísmo en bien de la organización y son
capaces de ejercer un efecto profundo y extraordinario en sus
seguidores. Conduce a nuevos niveles de desempeño.
 Lideres transaccionales: lideres que guían o motivan a sus
seguidores en dirección de matas establecidas, aclarando los
requerimientos del papel y de la tarea. Implica un justo
intercambio entre líder y seguidor, que lleva a un desempeño
“normal”.
68
Modelo y teorías del cambio planificado
MODELO DE BURKE-LITWIN

Las intervenciones dirigidas hacia liderazgo, la misión y la
estrategia, y la cultura de la organización producen un cambio
transformacional o en la cultura de la organización.
Ambiente
externo
Misión y
estrategia
Liderazgo
Cultura de la
organización
Desempeño
individual y de la
organización
69
Modelo y teorías del cambio planificado
MODELO DE BURKE-LITWIN

Las intervenciones dirigidas hacia las practicas gerenciales, la
estructura y los sistemas, producen un cambio transaccional o
cambio en el ambiente de la organización.
Estructura
Practicas
gerenciales
Sistema (políticas
y procedimientos)
Clima laboral
de la unidad
de trabajo
Requerimientos de la
tarea y capacidades y
habilidades individuales
Motivación
Desempeño
individual y de
la organización
Necesidades y
valores
individuales
70
TEORIA DE LOS SISTEMAS



Segunda base del desarrollo organizacional
Considera las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio
activo con los ambientes que las rodean.
Definición de Sistemas:
 “Un conjunto de objetos reunidos con relaciones entre objetos y
entre sus atributos”. (Fagen)
 ”Conjunto de elementos que se mantiene en interacción” (Von
Bertalanffy)
 “Un todo organizado y unitario compuesto de dos o más partes,
componentes o subsistemas interdependientes, y delineado por
fronteras identificablees de su suprasistema ambiental” (Kast y
Rosenzweig)
 “Un arreglo de partes correlacionadas. Las palabras arreglo y
correlacionadas decriben elementos interdependientes que forman
una entidad que es el sistema. Cuando se toma un enfoque de
sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y se trata
de comprender la naturaleza de su interación colectiva” (Hanna) 71
Teoría de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS


Las organizaciones son sistemas abiertos.
Características de los sistemas abiertos según Katz y Kahn y de Hanna:
 Los sistemas abiertos son mecanismos de entrada-producción-salida
 los sistemas toman las entradas del ambiente -energía, información,
dinero, personas, materia prima, etc.. Hacen algo con las entradas por
las vía de procesos de producción, conversión o transformación que
cambian las entradas y exportan la producción al ambiente en forma de
salidas.
 Para que el sistema sea efectivo y sobreviva estos tres procesos deben
funcionar bien.
 Cada sistema tiene una frontera (delinea al sistema) que lo separa de
su ambiente. (dentro de la frontera es el sistema, fuera es el ambiente)
 Fronteras de sistemas abiertos son permeables, permite el intercambio
de información, de recursos, etc., entre el sistema y el ambiente.
 Los sistemas abiertos tienen propósitos y metas, son las razones de
su existencia. Estos propósitos se deben alinear con los del ambiente.
72
Teoría de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
Características de los sistemas abiertos

“Ley de entropia”: Todos los sistemas se debilitan y se desintegran a
menos que inviertan el procesos entrópico, importando más energia de
la que usan.
 Las organizaciones logran una entropía negativa cuando son
capaces de intercambiar sus salidas por entradas suficientes para
impedir que el sistema se debilite.
 La información es importante en varias formas diferentes.
 La retroalimentación: Es la información del ambiente acerca del
desempeño del sistema.
 Retroalimentación negativa o desviación-correctiva: Mide si la
salida está siguiendo o no el mismo curso que el propósito y las
metas.
 Retroalimentación positiva o desviación-amplificación: Mide si el
propósito y las metas están alineados o no con las necesidades
del ambiente.
73
Teoría de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
Características de los sistemas abiertos



El estado estable u Homeostasis dinámica: Los sistemas llegan a
un estado estable, o punto de equilibrio, y tratan de mantener ese
estado estable en contra de las fuerzas disociadoras, ya sea, internas
o externas.
Diferenciación de los sistemas: tienen a volverse mas elaborados,
especializados y complejos con el tiempo. Con un creciente
diferenciación hay una necesidad de integración y coordinación
creciente.
Equifinalidad: el principio de que hay múltiples formas de llegar a un
resultado o estado particular -para llegar a las metas.
Estas características de los sistemas abiertos explican muchos de los
fenómenos que se observan en las organizaciones.
74
Teoría de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
Dos Variaciones de la teoría de los sistemas abiertos
1.
Teoría de sistemas sociotécnicos (TSS): todas las organizaciones
se componen dos sistemas interdependientes, un sistema social y un
sistema técnico, y que los cambio en un sistema produce efectos en
el otro. La TSS es la base conceptual para los esfuerzos en el
rediseño del trabajo y la reestructuración de la organización.
Principios de la TSS que se emplean para estructurar las
organizaciones y las tareas para una efectividad y eficiencia máxima:

Perfeccionamiento de los sistemas técnico y social

Formación de grupos de trabajo autodirigidos

Capacitación de los miembros del grupo en múltiples habilidades

Distribución de información y retroalimentación entre las
personas que desempeñan el trabajo

Identificación de las tareas esenciales que se van ha desempeñar
75
Teoría de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
Dos Variaciones de la teoría de los sistemas abiertos
2.
Planificación de sistemas abiertos (PSA) : Implica,



Examinar el ambiente con el fin de determinar las demandas y
las expectativas de las organizaciones externas y de quines
tienen intereses en ella
Desarrollar posibles escenarios futuros de la organización, tanto
realistas (que es probable que suceda) como ideales (lo que
agradaría ver que sucediera)
desarrollar planes de acción para asegurarse de que ocurra un
futuro deseable.
76
Teoría de sistemas
La teoría de sistemas cruza toda la teoría y la práctica en el
D.O. desde el diagnóstico hasta la intervención y evaluación. Según
esto se tienen algunas Consecuencias:




Los problemas, los acontecimientos, las fuerzas y los incidentes no
se consideran como fenómenos aislados, sino que se consideran en
relación con otros problemas, acontecimiento o fuerzas.
Un enfoque de sistemas fomenta el análisis de los acontecimientos
en términos de múltiples casualidades, mas que de una casualidad.
No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las demás
parte en alguna forma.
Según la teoría del campo( Kut Lewin), las fuerzas en el campo en el
momento del acontecimiento son fuerzas pertinentes para el análisis.
77
PARTICIPACION Y DELEGACION DE
AUTORIDAD




Base importante del D.O. es el empleo de un modelo de
participación y delegación de autoridad.
La creciente participación y delegación de la autoridad han sido
siempre las metas principales y los valores prominentes del
campo.
Delegar autoridad es darle poder a alguien, concediendo a los
individuos autoridad para participar, tomar decisiones, contribuir
con sus ideas, ejercer influencia y ser responsables.
La participación incrementa la delegación de autoridad, y a su
vez, ésta incrementa el desempeño y bienestar individual.
78
PARTICIPACION Y DELEGACION DE AUTORIDAD
Modelos de delegación de autoridad:

Modelo de cuatro pasos de Belasco: Preparación, Crear un
mañana, Visión y Cambio. Cree que:
1) Solo los cambios masivos serán suficientes para que las
organizaciones sean viables en el futuro.
2) Las personas no adoptaran en forma natural los cambios
necesarios.
3) La delegación de autoridad es la clave para lograr que las
personas
deseen participar en el cambio.
79
PARTICIPACION Y DELEGACION DE AUTORIDAD

Modelo de las 5 practicas de liderazgos y 10 compromisos de
conductas de Kouzes y Posner:
1. Desafiar al proceso
 Buscar oportunidades
 Experimentar y arriesgarse
2. Inspirar una visión compartida
 Imaginar el futuro
 Reclutar a otros
3. Permitir que los demás actúen
 Fomentar la colaboración
 Fortalecer a los demás
4. Modelar el camino
 Poner el ejemplo
 Planear pequeños triunfos
5. Alentar al corazón
 Reconocer las contribuciones individuales
 Celebrar los logros
80
EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPOS
Una creencia fundamental en el D.O. es que los equipos de trabajo son
bloques de construcción de las organizaciones y que los equipos deben
administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, para que sean
efectivos.

Razones de la importancia de los equipos:
1.
Gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las
normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. Si el
equipo cambia esas normas, los efectos sobre la conducta son
inmediatas y perdurables.
2.
Muchas tareas son tan complejas que no es posible que las
desempeñen los individuos, las personas deben trabajar juntas para
llevarlas a cabo.
3.
Los equipos crean sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos de los
miembros de un equipo es mucho mayor que la suma de los
esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas.
4.
Los equipos satisfacen las necesidades de las personas de una
interacción social, de nivel social, reconocimiento y respeto.
81
Diagrama de Shepard :
Acción
paso 1
objetivo
Planeación
Investigación
de hechos
Acción
paso 1
Planeación
82
Contacto
Modelo de Faria Mello
De DO.
Contrato
Entrada
Recolección de datos
Diagnóstico
Planeación de intervenciones
acción
Institucionalización
del cambio planeado
Acompañamiento y
evaluación
Término
83
Comparación de tres modelos de cambio.
Características
Lewin
Descriptivo de fases de cambio
Planeación
X
Cada fase de cambio es precedida
De una fase preliminar
X
descongel.
A cada fase de cambio le sucede
Un estado terminal
Se enfoca la proceso general
O cambio planeado
Se enfoca a las actividades
Específicas de DO
recongel.
X
__
X
X
Diagnóstico
Evaluación
__
IRA
X
X
Planeación de la
acción
Evaluación
__
X
X
84
Comparación de tres modelos de cambio.( continuación)
Características
Descripción de un proceso de
Cambio planeado
Enfatizan la aplicación del
Conocimiento de la ciencia del
Comportamiento
Involucran el uso de grupos
Lewin
Planeación
__
X
X
__
X
X
X
X
__
Reconoce la interacción entre
un consultor y una organización __
Enfatizan en la realización de
intervenciones.
Enfatiza en la solución de
futuros problemas
IRA
__
__
X
X
__
X
X
X
85
Comparación de tres modelos de cambio.( continuación)
Características
Lewin
Planeación
IRA
Son modelos cíclicos
X
X
X
Conducen a la exploración
Constante
X
X
X
86
Fases previas al inicio del DO:
Contacto y contrato
Contactos:
•Identificación del cliente
•Explorar su disposición para el cambio
•Definir el supuesto
•Historia del supuesto
•Por qué fracasó
•Detección de actitudes
87
Contratos :
•Proyecto a realizar – magnitud , alcance
•Roles
•Tiempo de entrega
•Modelo a utilizar para la recopilación de información
•Forma de entrega y presentación
•Costo
•Proceso con todos sus pasos
•Contrato recontratable
•Quienes deben participar en la presentación del proyecto
•Cuándo se dará la información y en qué paso del modelo
•No se darán nombres de los informadores : solo información
•Al llegar la diagnóstico se debe detener el proceso
•Posibilidad de no encontrar el supuesto , ya que nada garantiza que
•La fuente de información no distorsione los datos
Importante : ser muy claros en la relación costo - beneficio
88
Diagnóstico y DO:
Para llevar a cabo un proceso de cambio planificado de la
organización , es necesario en primer lugar conocer la situación
por la que atraviesa la empresa , y luego evaluar los resultados de
Los cambios propuestos.
El análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa , sus
problemas , potencialidades y vías eventuales de desarrollo , es
denominado diagnóstico organizacional.
Algunas situaciones que podrían indicar la necesidad de diagnosticar
evaluar , analizar y eventualmente iniciar un proceso de DO.
89
Dario Rodriguez señala como algunas causas para iniciar un
proceso de DO los siguientes:
*Proceso de crecimiento natural de una organización
*Proceso natural de deterioro de la organización
*Decisión de la empresa por resolver el problema de calidad y
productividad.
*Cuando la organización ha sido sometida ,o lo será en el futuro próximo
a cambios de importancia
*El aumento de la complejidad del entorno
*La organización requiere conocer su propia cultura ,para implementar
,esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que le
permitan mantenerse su identidad vigente
*La organización desea mejorar su clima y motivación del personal
*Fusión de la organización con otra.
90
Herramientas de apoyo para el diagnóstico
1.-Herramientas conceptuales
2.-Técnicas y procesos de medición
3.tecnologías de cambio.
Instrumentos para la recopilación de información:
•Cuestionarios
•Entrevistas
•Observación
•Información documental
Previo a la definición de instrumentos es necesario generar un
proceso:
91
Planeación
Planeación
para la
para
la recolección
recolección
de datos
de datos entre
entre
consultor
y alta
consultor
y alta
dirección
dirección
Retroalimentación
de los datos
Recolección de
la
información
Análisis de
la
información
Seguimiento
92
Cuestionarios:
Objetivo: descubrir hechos ,opiniones y reunir datos objetivos y
cuantificables.
Contenido: debe estar compuesto por preguntas que tiendan a aclarar
el objetivo que persigue el diagnóstico.
Toda información conseguida por el cuestionario debe ser complemen
tada y verificada por otro instrumento.
Se justifica:
Cuando hay poco tiempo para aplicar otro instrumento
Gran dispersión de la información
Gran variedad de fuentes
93
Beneficios
• Económicos para recopilar información de una población grande
•Son fácilmente cuantificables
•Son valiosos para la autoconfrontación
•Gastar dinero y tiempo en la calidad de la información obtenida es una
inversión redituable
•Existe una amplia aceptación de este método
•Se puede obtener de una sola vez un gran volumen de datos
Limitaciones
•Producen respuestas encasilladas.
•Existe el riesgo de que las partes involucradas sólo lo hagan
mecánicamente
•Puede llegarse a depender del cuestionario de una manera patológica
•El encuestador no tiene oportunidades de ser “empático”con el
encuestado.
94
Entrevistas
Las entrevistas descubren las opiniones y los sentimientos
positivos y negativos sobre muchos aspectos : claridad de las metas
individuales y grupales , efecto del estilo administrativo y asuntos
personales jamás manifestados.
Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que
existe en sus mente sobre la vida en la organización .
Beneficios
•Excelente manera de indagar sobre los problemas y oportunidades
de la organización.
•Permite captar ideas y emociones que el entrevistado no formula
concientemente.
•Desarrolla confianza entre el consultor y los miembros de la
organización la cual es muy valiosa para el trabajo posterior de DO.
•Permite captar información que un cuestionario no lo permite
95
Limitaciones
•Consume tiempo (duración de 1 a 2 horas)
•Al recoger mucha información personal podría inducir a que
el entrevistado se cierre .
•Se requiere de una persona experta de lo contrario puede echar a
perder la entrevistas lo mismo si no es neutral.podría ser útil la
Aplicación de una entrevista grupal.
Sugerencias operativas
•Normalmente se promete al entrevistado que la información será
anónima lo cual debe respetarse por el entrevistador.
•La información puede presentarse en forma literal o temáticamente
según sea el efecto que se busca .
•También se puede presentar temas y respaldarlos con citas textuales.
96
•Si se encuentra una información comprometedora sobre un gerente
u otros miembros del grupo se recomienda advertir a las personas
previamente.
•La entrevista puede hacer individual o en grupo .
Sugerencias para que el consultor haga una entrevista exitosa
•Al iniciar rompa el hielo para establecer un clima de confianza con
el entrevistado.
•Nunca utilice un escritorio para realizar la entrevista , pues ello
constituye una barrera psicológica y física que inhibe al entrevistado.
•Elija un lugar apropiado que impida la distracción y que permita la
Privacidad.
•Sea empático con el entrevistado
•Durante la entrevista llame al entrevistado por su nombre
•Sea receptivo y reactivo(discipe cualquier duda que surja durante la
entrevista )
97
•Converse clara y abiertamente
•Sondee el clima organizacional
•No se deje influir por la primera impresión
•Mire directamente a la cara al entrevistado
•Mantenga una postura relajada
•Utilice refuerzos no verbales
Observación
Sirve para corroborar la información recopilada.
Beneficios
•No cuesta nada llevarla a cabo y se pude efectuar en el momento
preciso y las ocasiones que se requiera
• Proporciona información del comportamiento real ya que no se
circunscribe a reportes de terceras personas sobre él.
98
Limitaciones
•El observador puede sesgar la información
•La observación puede haberse realizado de un evento aislado.
•La observación puede no ser real ,ya que una persona al sentirse
observada cambia su comportamiento.
•Es difícil interpretar la información recopilada
•La mayoría de la veces ,el tamaño d la muestra que se requiere
observar
•Es considerado inconsistente , ya que varía su tamaño.
•Es costoso
99
Información documental
Constituye un apoyo inmediato para el consultor ya que antes de
emprender cualquier acción en la empresa , puede obtenerse
información de una manera rápida sobre datos estadísticos ,
organigramas,cuadros de procesos.
Ventajas
•Se encuentra a disposición del consultor y no implica costos.
•Puede representar muchas horas de ahorro , ya que no se duplica
la información existente en la empresa
•Es fácilmente cuantificable.
100
Limitaciones
•Puede presentarse el caso que la información que se consulte sea
obsoleta y por ende,no se pueda contar con información pertinente.
•Además si se cuenta con demasiada información se puede dejar de
consultar datos relevantes para concentrarse n otros intrascendentes
para el objetivo del estudio .
•Por otra parte si la persona que debe controlar la información de
archivo no es competente , podría traspapelarse datos relevantes
para la elaboración del diagnóstico ,
101
Análisis y retroalimentación de la información
Recogida la información por los métodos señalados ,el análisis de la
información se puede llevar a cabo según dos grandes enfoques:
I.-Análisis cualitativo , de fácil realización pero la ponderación de
los datos es muy dificultosa
Entre las herramientas que utiliza están
•Análisis de contenido
•Análisis de campo fuerza de Kurt Lewin
•Diagramas
II.-Análisis cuantitativo, entrega información más segura , ya que
puede ser medido y ponderado.
Las herramientas de mayor utilización son:
•Medias , desviaciones estándar y distribución de fercuencia.
•Coeficiente de correlación.
102
1.1 Análisis de contenido
Se utiliza para sumarizar datos u opiniones dentro de categorías
significativas o relevantes.
Realizado de manera profesional permite ahorrar muchas
respuestas agrupandolas en temas o tópicos relevantes que
entrega la actitudes de un grupo ,personas ,o varios grupos con
respecto a algún tema determinado.
1.2 Análisis de campo-fuerza Kurt Lewin
Representa 2 tipos de fuerzas
•Las que ayudan al proceso de cambio que representan signos de
salud de la organización
•Las que bloquean o impiden el proceso de cambio,representan
síntomas de enfermedad
103
1.3 Diagramas
Son útiles para representar comportamientos organizacionales ,
especialmente cuando se trata de información recogida a través de
observación y ayuda a la comprensión de ella
2. Herramientas cuantitativas
•Media
•Desviaciones est´nadr
•Distribuciones de frecuencias
•Histogramas
Los tres primeros representan una manera económica de sumar lso
datos cuantitativos obtenidos en la investigación .
104
Proceso de Investigación , labor del consultor de DO
Definición de investigación:es la acción de indagar a partir de
un vestigio , huella ,rastro o indicio , para descubrir algo.
Investigación científica : Es la búsqueda orientada , mediante
un método viable y confiable a adquirir nuevos conocimientos
acerca de leyes que rigen la naturaleza o la sociedad
105
Observación :
Es la pieza clave de la investigación
La Observación científica es una actividad conciente que
Ayuda a reducir el grado de error cuando se aprecia un hecho .
La observación puede realizarse :
a)
Sobre un solo sujeto , para generalizar las conclusiones
obtenidas a los demás sujetos de la misma clase
b)
sobre una muestra representativa de la totalidad de la
población
c)
En todos los casos ,es muy difícil ,inútil y costosa.
Recopilación
Son las generalizaciones que el investigador hace ante un hecho o un
Acontecimiento .
En este caso deben estudiarse los patrones de comportamiento de un
grupo o sector social , no los hechos aislados.
106
Variables:
Atributo : es una característica tal como decir hombre o mujer
,joven o viejo.
Variable: es un grupo lógico de atributos.
Clasificación de variables:
Variable independiente:es el factor que el experimentador
manipula , es la causa o el antecedente.
Variable dependientes : es la variable no manipulada ,aquella
que se observa en relación con la variación de la variable
independiente.Es el efecto.
Tipos de pensamientos:
• inductivo
• deductivo
107
Inducción :
Es el proceso de encontrar un principio general , basándose en la
evidencia de casos específicos
Aun cuando el proceso del pensamiento inductivo no siempre
conduce a obtener resultados exactos ,es un método valioso para
descubrir conclusiones posibles.
Deducción :
Es el razonamiento a partir de los hechos aceptados
Se acepta una proposición general y se razona a partir de ella para
obtener una conclusión particular.
•Deducir implica sacar consecuencias
•Inducción implica sacra de los hechos particulares una conclusión
general.
108
Investigación Social :
Los usos más comunes son : Exploración ,descripción y la explicación
Exploración:
Se utilizan para lograr los siguientes objetivos:
1. Satisfacer la curiosidad del investigador para entender mejor una
situación
2. Probar la factibilidad de llevar a cabo un estudio más cuidadoso
3. Desarrollar los métodos que se emplearán en este último.
Descripción
Se describen situaciones o eventos.
El investigador debe observar y describir lo que observó,porque la
Observación científica es cuidadosa y deliberada.
109
Ejemplo de investigación social descriptiva es el Censo.
Explicación :
Se entrega una explicación respecto de un hecho por ejemplo
explicación del IPC negativo del mes de abril ,los datos puros seria
descripción.
Unidades de Análisis
•Individuos
•Grupos
•Organizaciones
•Artefactos sociales (libros ,pinturas )
110
Confiabilidad y validez :
Es una herramienta que se utiliza para determinar si una técnica
en particular , aplicada repetidamente con el mismo objetivo
, produce el mismo resultado en cada ocasión .
Son todos aquellos procesos tendientes a determinar la
coherencia d las pruebas o cuestionarios aplicados
Técnicas para minimizar los problemas de confiabilidad:
1. Método de re-examen : hacer la misma medición más de una
vez
2. Método de partir a la mitad ( seccionar) : hacer más d una
medición dividiendo el grupo en dos . Luego a cad mitad se le
pegunta exactamente lo mismo , lo cual asegura una
confiabilidad mayor.
111
3. Reúso de medidas : reutilizar para el estudio medidas que
han sido utilizadas y probadas en estudios anteriores.
Validez
Es el grado en el cual la investigación o el test que se aplique mide
o aprecia exactamente lo que pretende medir o apreciar. Por
esto es importante tener definido el atributo objeto de la
investigación
Tipos de validez:
• Predictiva . Basada en algún criterio externo relativo a la
eficacia de las pruebas aplicadas para anticipar el ivel de
ejecución o de realización de una persona de un detreminado
tipo de conducta.
• De contenido: se emplea frecuentemente en pruebas tendientes a
apreciar el dominio de un individuo en una actividad específica
.
112
De construcción : A través de la construcción de estructuras
teóricas influyen sobre los resultados de las pruebas .
Construcción de cuestionarios:
Son un método para recolectar dato mediante preguntas para
investigar ciertos sectores de la población están d acuerdo o en
desacuerdo sobre determinado tema , o utilizados en experimentos ,
investigación de campo y otras actividades de recolección de datos.
Como regla general el cuestionario debe contener exactamente las
preguntas que deban ser formuladas :sólo las necesarias.
La mejor manera de diseñar las preguntas es mediante cuadros
adecuadamente espaciados .
Formatos de respuestas
Si
No
No sé
113
ADMINISTRACION DEL
PROCESO DEL D.O.
114
ADMINISTRACION DEL PROCESO

Hay tres componentes básicos en todos los programas de D.O.:
 Diagnostico.
Recopilación continua de datos acerca del sistema total o de
sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del
sistema y de otros objetivos de interés.
 Acción
Consiste en todas las actividades y las intervenciones
diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización.
 Administración del programa
Abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito
del programa, como desarrollar la estrategia general del
DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino
y abordar las complejidades y sorpresas inherentes
en todos los programas.
115
DIAGNOSTICO


El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente
al foco de interés del cliente, ya sea el sistema total o alguna parte del
todo. Considerando aspectos como:
 Puntos fuertes
 Áreas problemas
 Oportunidades no realizadas que se están buscando
 Discrepancias entre la visión del futuro deseado y la situación
actual.
En el segundo paso, se desarrollan planes de acción para corregir los
problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las áreas de
puntos fuertes.
 Estos planes de acción son intervenciones del D.O. para abordar
aspectos en el nivel individual, de grupo, intergrupo o de la
organización.
116
DIAGNOSTICO



El tercer paso consiste en descubrir hechos concernientes a los
resultados de las acciones que se toman. Aspectos como:
 Si se obtuvieron los efectos deseados.
 Si se soluciono el problema.
 Si se aprovecho la oportunidad.
En el caso en que los problemas no se resuelvan, el cuarto paso
indica una redefinición y una nueva conceptualización de las
áreas problemas.
El quinto, sexto y séptimo pasos se pueden requerir para
algunos problemas y oportunidades , pero los pasos adicionales
solo son repeticiones de la secuencia lógica de diagnosticoacción-evaluación-acción.
117
DIAGNOSTICO
Diagnóstico del sistema,
sus subunidades y procesos





El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción
basado en un información valida acerca de statu quo, de los problemas
y las oportunidades actuales y de lo efectos de las acciones en lo
concerniente al logro de objetivos.
Por lo anterior, el programa de DO se inicia con un Diagnostico y
continuamente emplea la recopilación y análisis de datos.
Actividades de diagnostico: son un tipo de actividad diseñadas para
proporcionar un relato fiel de las cosas tal y como son en realidad.
Requerimientos para las actividades del diagnostico:
1.
Conocer el estado de las cosas, o “lo que es”.
2.
Conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.
Aspectos significativos en un programa de DO
Los resultados de las actividades de diagnóstico no son únicamente las
actividades importantes , sino también lo son la forma en la cual se
recopila la información y lo que se hace con ella.
118
Diagnostico del sistema, sus subunidades y
procesos
Tipo de enfoque del diagnostico


El diagnóstico puede enfocarse
desde la organización como un
todo o sistema total, subsistemas
o unidades, hasta grupos y
individuos.
Otra forma de enfocar el
diagnóstico es en los principales
procesos de la organización, en la
información típica concerniente a
los procesos,
Método de recopilar la
información
 Cuestionarios
 Entrevistas individuales




Observación
Cuestionarios
Entrevistas
Registros de la
organización
119
DIAGNOSTICO
EL MODELO DE SEIS CUADROS




Es otro instrumento de diagnostico
Este modelo indica donde buscar y que es lo que deben buscar para
diagnosticar los problemas de una organización.
Se identifican seis áreas criticas, en donde deben funcionar bien las cosas si
se quiere que la organización tenga éxito.
1.
Propósitos
2.
Estructura
3.
Recompensas
4.
Mecanismos útiles
5.
Relaciones
6.
Liderazgo
El consultor debe prestar atención a los aspectos tanto formales como
informales de cada área.

El sistema formal, representa la forma oficial en que se supone suceden
las cosas.

El sistema informal, representa la formas en la cual suceden realmente
las cosas.
120
DIAGNOSTICO
Modelo Organizacional de seis cuadros
PROPOSITO:
¿a que negocio nos
dedicamos?
RELACIONES:
¿Cómo manejamos
el conflicto entre las
personas?
LIDERAZGO:
¿alguien mantienen los
cuadros en equilibrio
MECANISMOS UTILES:
¿contamos con tecnologías de
coordinación adecuadas?
MEDIO
AMBIENTE
ESTRUCTURA:
¿Cómo dividimos
el trabajo
RECOMPENSAS:
¿todas las tareas
necesarias tienen
incentivos?
121
Consultoría De La Tercera Ola


La “tercera ola” se refire a la aseveración futurista de que el
mundo ha prograsado a traves de la revolucion agricola
(primera ola) y la revolucionn industrial (segunda ola) y que
esta suspendido al borde de una revlucion de la informacion y
tecnologica (tercera ola).
Cuatro prácticas útiles para el consultor de la “tercera ola”:
1.
Evaluar el potencial para la acción (buscar las condiciones
en las cuales hay un liderazgo comprometido, buenas
oportunidades de negocios y personas con energía)
2.
Reunir a “todo el sistema” en una habitacion
3.
Enfocarse en el futuro
4.
Estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar
por si mismas.
122
LA ACCION: INTERVENCION
DEL D.O.



Las intervenciones del DO, son series estructuradas en las
cuales las unidades seleccionadas de la organización (grupos o
individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o
una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tares
están relacionadas con el mejoramiento de la organización.
Las intervenciones son cambios que se emprenden para
producir los cambios deseados.
En resumen, las intervenciones son series de acciones
planificadas para cambiar las situaciones de la organización que
sus miembros desean cambiar.
123
LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.
La naturaleza de las intervenciones



Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar
algunas actividades en las actividades normales de la
organización, de tal manera que las actividades de intervención
se llevan a cabo además de las actividades normales, o en vez
de ellas.
Un programa de D.O. se despliega conforme a una estrategia o
pan de juego, llamado estrategia general de D.O.
La estrategia se basa en aspectos como:
 Metas generales de cambio y mejoramiento del programa
 Partes de la organización que esta mejor dispuesta y son
mas receptivas del programa
 Puntos ventajosos clave de los individuos o de la
organización
124
 Recursos disponibles
LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.
Análisis de discrepancia

Modelo de análisis de discrepancias:
Examen de las discrepancias o las brechas entre lo
que esta sucediendo y lo que debería estar
sucediendo, y de las discrepancias entre el punto
donde uno se encuentra y el punto donde uno
quisiera encontrarse.
125
LA ADMINISTRACION DEL
PROGRAMA

Fases de los programas de D.O.
1.
Entrada: es el contacto inicial entre l consultor y el cliente,
la exploración de la situación que estimulo al cliente a
buscar un consultor y la exploración dirigida a determinar si
el problema o la oportunidad, el cliente y el consultor
constituyen un buen equipo.
2.
Hacer un contacto: implica establecer expectativas
mutuas, llegar a un acuerdo acerca de los gasto de tiempo,
dinero, recursos y energía y en general aclarar lo que cada
parte espera obtener.
3.
Diagnostico: fase de descubrir hechos, en la cual se
obtiene una imagen de la situación por medios de
entrevistas, observaciones, cuestionarios, etc.
126
LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA
Fases de los programas de D.O.
4.
5.
6.
7.
Retroalimentación: representa el regreso de la
información para comprender, aclarar y ser exactos, y el
principio de que los datos son propiedad de los clientes
como sus datos, su imagen de la situación y sus problemas
y oportunidades.
Planificación del cambio: implica que los clientes
deciden cuales son los pasos que deben seguir para la
acción.
Intervención: pone en practica una serie de acciones
diseñadas para corregir los problemas o aprovechar las
oportunidades.
Evaluación: representa la determinación de los efectos del
programa.
127
LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA
Un modelo para la administración del cambio
Cinco actividades que contribuyen a la administración efectiva del cambio
MOTIVACION PARA EL CAMBIO
• Creación de un buena disposiciones hacia el cambio.
• Vencer la resistencia al cambio.
CREACION DE UNA VISION
• Misión
• Resultados valorados
• Condiciones valoradas
• Metas intermedias
ADMINISTRACION
EFECTIVA DEL CAMBIO
DESARROLLO DE UN APOYO POLÍTICO
• Evaluar el poder del agente de cambio
• Identificar a los grupos de interés clave
• Influir en los grupos de interés clave
ADMINISTRACION DE LA TRANSICION
• Planificación de la actividad
• Compromiso con la planificación
• Estructuras administrativas
MANTENER EL IMPETU
• Proporcionar recursos para el cambio
• Crear un sistema de apoyo pAra los agentes de cambio
• Reforzar las nuevas conductas
128
Tipos de Intervenciones del DO
I
G
O
Intervenciones de procesos humanos
Grupos “T”
Consultoría de procesos
Intervenciones de tercera parte
Formación de equipos
Ensayo o encuesta de retroalimentación
Reuniones de confrontación
Relaciones intergrupos
Enfoques normativos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Intervenciones tecnoestructurales
Diferenciación e Integración
Diseño estructural
Organización Colateral
Calidad de vida en el trabajo
Diseño del trabajo
X
X
X
X
X
X
X
129
Tipos de Intervenciones del DO ( continuación )
I
G
O
X
X
X
X
X
X
X
Intervenciones en Adm. de RR HH
Instalación de objetivos o metas
Sistemas de recompensas
Planeación y Desarrollo de Carrera
Administración del Estrés
Intervenciones Estratégicas
Planeación de Sistemas Abiertos
Cultura Corporativa
Adm .del Cambio estratégico
X
X
X
X
I = Individuo
G = Grupo
O = Organización
130
Intervenciones en
Procesos Humanos
131
Intervenciones en Procesos
humanos
(Objetivos)









Intervenciones de proceso humano
Intervenciones tecnoestructurales
Intervenciones de administración R.R.H.H.
Intervenciones estratégicas
Abanico de la profundidad de las intervenciones
Grupos “T”
Consultaría de procesos
Intervención de la tercera parte
Formación o construcción de equipos y su variante
132
Intervenciones en procesos
humanos


Estas intervenciones están dirigidas
fundamentalmente al personal de las
organizaciones, así como hacia sus procesos de
interacción, tales como comunicación, solución
de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo.
Como su nombre lo indica, se enfocan en los
aspectos humanos de las organizaciones.
133
Intervenciones
Tecnoestructurales



Estas intervenciones están orientadas hacia la tecnología y
estructuras de las organizaciones para “ligarlas” con el
personal.
La tecnología organizacional incluye métodos y flujos de
trabajo, mientras las estructuras atienden la división,
jerarquía y diseño del trabajo.
Estas herramientas son conocidas como intervenciones
tecnoestructurales, porque se enfoca, al aspecto técnico
estructural de las organizaciones.
134
Intervenciones en
administración de R.R.H.H.


Estas intervenciones se enfocan principalmente en
las relaciones con el personal, tales como los
sistemas de recompensan y planeación y
desarrollo de carreras.
Para ello se utilizan mecanismos para intregarlo a
las organizaciones, tradicionalmente relacionados
con el campo de los R.R.H.H. más que con las
intervenciones clasicas.
135
Intervenciones estratégicas y
del Medio Ambiente

Estas intervenciones están dirigidas hacia
la estrategia general de la organización,
es decir, cómo utiliza sus recursos para
obtener una ventaja competitiva en el
medio ambiente.
136
Abanico de la profundidad de
las intervenciones
Intervenciones más profundas.
Se consideran los niveles individual,
Grupal y organizacional
Intervenciones canalizadas a
Nivel individual no muy
profundas
A
B
“No intervenir con más profundidad de la necesaria”
137
Elección de Intervenciones

1.
2.
3.
Se pueden plantear tres preguntas que ayudan
a elegir intervenciones:
¿La intervención a utilizar va dirigida a producir
resultados?
¿Bajo qué condiciones se pueden esperar
resultados positivos?
¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?
138
Intervenciones Clásicas




Grupos T
Consultoría de procesos
Intervención de la tercera parte
Formación de equipos
139
GRUPOS “T” (Entrenamiento)


Es una herramienta útil para detectar por qué
el comportamiento de un individuo afecta a
los demás miembros de la organización, ya
sea positiva o negativamente.
Es un método para cambiar la conducta por
medio de interacciones grupales no
estructuradas.
140
GRUPOS “T” (Entrenamiento)


El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo
cual significa que los miembros aprenden
observando y participando, en lugar de
limitarse a recibir órdenes o instrucciones.
Los objetivos de los grupos “T” son
proporcionar a los empleados una mayor
conciencia de su conducta y de la forma en
que otros los perciben.
141
Tipos de GRUPOS “T”
GRUPOS “T”
Primos
Familia
?
Algunos miembros
se conocen, otros no.
Extraños
?
Todos los miembros
Se conocen
Los miembros del
Grupo no se conocen
142
Consultoría de Procesos


Ninguna organización opera a la perfección.
Muchas veces los administradores piensan
que es posible mejorar el rendimiento de su
unidad, pero no saben lo que puede
mejorarse ni como hacerlo.
Para ello, la consultaría de procesos consiste
en que un asesor externo (Consultor) ayude a
entender y tomar medidas de los procesos
que debe afrontar.
143
Consultoría de Procesos
Entre estos hechos se encuentran
 Flujos de trabajo
 Relaciones informales entre miembros
de la unidad y los canales formales de
la comunicación.
144
Consultoría de Procesos


La consultoría de procesos se parece a los
programas de capacitación de sensibilidad
(Grupos T).
Durante la consultoría, los asesores tienen la
obligación de lograr que el cliente se percate
de lo que sucede a su alrededor, dentro de él
y en su interacción con otros.
145
Consultoría de Procesos

Los problemas de la empresa no se
resuelven, si no que se asesoran u
orientan, y se recomiendan un proceso
para que el cliente resuelva sus
problemas.
146
Consultoría de Procesos
Comprender
Las implicancias
Del proceso
CONSULTOR
EXTERNO
Ayuda a la organización a:
147
Áreas de actividad de la
consultoría de procesos
Existen diferentes clases de
procesos:





Comunicación
Funciones y roles de los miembros del grupo
Solución de problemas y toma de decisiones
en grupo
Autoridad y liderazgo
Competencia y cooperación entre grupos
148
Comunicación (1er proceso)


La comunicación se manifiesta en
diferentes niveles de su estructura.
La inexistencia de este proceso genera
problemas cada vez más graves que
debilitan irremediablemente a la
organización
149
Comunicación (1er proceso)

La comunicación es vital para lograr un
mejor funcionamiento de la empresa, ya
que constituye, si se compara a la
organización con el cuerpo humano, el
“aparato circulatorio” que permite que
la sangre (información) fluya por todas
sus áreas.
150
Comunicación (1er proceso)


Los estudios del área han descubierto
una herramienta valiosa que el
consultor puede utilizar para detectar
más claramente los procesos de
comunicación entre el personal de la
empresa.
Esta herramienta se conoce como: “La
ventana de Johari”
151
Ventana de Johari


Esta herramienta ayuda a establecer una mejor
comunicación interpersonal, analiza las diferentes
áreas de la comunicación y permite apreciar
opiniones de otras personas sobre uno mismo, por lo
cual se constituye en un importante medio de
retroalimentación.
La ventana de Johari sirve para identificar:
 Sentimientos,
 Actitudes,
 Motivaciones,
 Opiniones,
 Percepciones,
 Apariencias.
152
Ventana
de Johari
Conocido por mí
Desconocido por mí
I
Área abierta
II
Área ciega
Conocido por
otros
Conocido por
otros
III
Área oculta
IV
Área desconocida
Desconocido por
otros
Desconocido por
otros
153
Funciones y roles de los
miembros del grupo (2do proceso)


La integración de un grupo pasa por varias
etapas.
La primera de ellas es la orientación de cada
uno de los miembros hacia su propia persona.
Schein describe dos fases para acelerar este
proceso:


Fase 1. Problemas al ingresar al grupo
Fase 2. Funciones para el desempeño de l atarea
y para el mantenimiento del grupo.
154
Fase 1. (Problemas al ingresar al
grupo)




Por lo general el individuo experimenta
problemas emocionales para resolver:
Identidad
Control, poder e influencia
Necesidades individuales y metas del
grupo
Aceptación e intimidad
155
Fase 1. (Problemas al ingresar al
grupo)
Es importante analizar los tipos de respuestas que
pueden generar los problemas emocionales que
surgen en los grupos:



Respuesta del manejo enérgico o agresivo
Repuesta del manejo afectuoso o de apoyo
Comportamiento distante basado en la negación del
sentimiento.
El consultor en procesos debe ayudar al grupo a
resolver sus problemas de comunicación y
emocionales. Además de retroalimentarlos para que
tomen conciencia e la manera en que actúan.
156
Fase 2. (Funciones relativas al desempeño
de la tarea del grupo)






Iniciación: Fijar metas o plantear el problema
Búsqueda de opiniones
Presentación de opiniones
Búsqueda de información
Presentación de la información sobre problemas
relacionados con la tarea
Aclaración y elaboración para comprobar lo adecuado
de la comunicación y elaborar ideas más creativas
157
Solución de problemas y toma de
decisiones en grupo (3er Proceso)


El consultor en procesos debe identificar los
diferentes roles internos de los miembros del
grupo
El proceso de solución de problemas y toma
de decisiones se basa en la suposición de que
el éxito de una decisión depende no sólo de
la naturaleza de ésta, sino también del
proceso mediante el cual se ha llegado a ella.
158
(Tercer proceso)


Para tomar cualquier decisión es necesario es
necesario que el grupo esté dirigido por un
supervisor con habilidades para que pueda elevar
el nivel del razonamiento de los integrantes de
éste y mejorar la calidad de las decisiones.
Según Richard Wallen se pueden diferenciar dos
ciclos para tomar una decisión :

Primer ciclo: antes de la acción y consta de 3 etapas



Definir correctamente el problema al que se enfrenta
Organizar una tormenta de ideas para generar alternativas de
solución
Evaluar las ventajas y desventajas de de las soluciones
propuestas
159
(Tercer proceso)

Segundo ciclo: se refiere a la acción y
consta de 3 etapas



Efectuar la planificación de la alternativa
elegida
Realizar o ejecutar esa alternativa
Determinar si los resultados corresponden
a lo esperado .
160
Autoridad y Liderazgo (cuarto
proceso)
Autoridad : poder formal, radicado en el
cargo , es delegable
 Liderazgo : Poder informal, radicado en las
características de la persona y no es
delegable.
Ambos tienen relación con la distribución del
poder en la organización razón por la cual no
debe dejarse fuera en tanto que al intervenir
otros procesos se cambian las relaciones de
poder en la organización .

161
Competencia y cooperación
entre grupos (quinto proceso)



Los grupos dentro de la organización generan sus propios
códigos y estándares de comportamiento , que les permite
determinar lo que esta bien y lo que está mal ,lo permitido o
prohibido.
El consultor de proceso puede ayudar a los grupos a entender y
articular sus propias normas y a que puedan determinar si esas
normas les ayudan o entorpecen su desarrollo.
Una ves que el grupo internaliza este proceso se abren las
posibilidades para :




Crecer
Ser más eficiente a la hora de enfrentar las exigencias del medio ,
Optimizar el uso de sus recursos
Aprender de sus propias experiencias.
162
Otros aspectos a considerar en la
Consultoría de Proceso (CP)


El consultor CP trabajo en las organizaciones
generalmente en equipos de trabajo y los ayuda a
desarrollar las habilidades necesarias para
diagnosticar y resolver los problemas que surgen del
proceso:
Shein describe las clases de intervenciones que cree
que debiera hacer el consultor de procesos y que las
agrupa en 4:




Intervenciones de establecimientos de una agenda
Retroalimentación de observaciones o de otros datos
Orientación o consejo de los individuos
Sugerenciasestructurales
163
Otros aspectos a considerar en la Consultoría de
Proceso (CP)

Intervenciones de establecimientos de una agenda






Retroalimentación de observaciones o de otros datos



Retroalimentar a los grupos durante el análisis del proceso o durantes la jornada
de trabajo
Retroalimentación a los individuos después de las reuniones o después de la
recopilación de datos.
Orientación o consejo de los individuos


Preguntas que dirigen la atención a aspectos interpersonales.
Período de análisis del proceso
Revisión de agenda y procedimientos de verificación
Juntas dedicadas a procesos interpersonales
Aportes conceptuales sobre temas interpersonales del proceso
El consultor se ubica en la posición de responder a preguntas de los grupos o
individuos tales como :¿Qué cree usted que debiera hacer yo en este caso?,
¿Cómo puedo cambiar mi conducta?
Sugerencias estructurales



La membresía del grupo
Los patrones de comunicación o de interacción
La asignación de trabajo, la asignación de responsabilidades, y las líneas de
autoridad
164



Para Schein el consultor no menciona
recomendaciones específicas para la solución de
problemas importantes ,porque estas violarían los
valores fundamentales de la CP en el sentido que el
consultor actúa como experto.
El rol del consultor se convierte en el de agregar
alternativas a las que ya ha presentado el cliente y
de ayudarlo a analizar los costos y beneficios de las
alternativas.
El consultor sirve para entregar la retroalimentación
necesaria , escuchar alternativas y sugerir otras
nuevas y ayudarlo a evaluar esas alternativas en
cuanto a viabilidad , pertinencia y adecuación
165
INTERVENCIONES CONCILIATORIAS
INTERGRUPO Y TERCERA PARTES





Se han identificado varias formas para reducir el conflicto
intergrupo.
Incluyen un “enemigo comun” : un objeto o grupo externo que
les desagrada a ambos grupos
un incremento de la interacción y la comunicación entre los
grupos: la creciente interacción bajo condiciones favorables
tiende a asociarse con pensamientos y sentimientos cada vez
mas positivos
Encontrar una meta supraordenada: una meta que ambos
grupos desean alcanzar, pero que ninguno puede alcanzar sin la
ayuda del otro.
Hacer una rotación de miembros de los grupos e instituir
algunas formas de capacitación.
166
Intervenciones Intergrupo
para Formación de Equipos

Las metas de esta actividad son incrementar
las interacciones entre grupos relacionados
por el trabajo, a fin :


de reducir la cantidad de competencia disfuncional
de reconsiderar un punto de vista independiente
e intolerante con una conciencia de la necesidad
de una interdependencia de acción que requiere
de los mejores esfuerzos de ambos grupos.
167
Intervenciones Conciliatorias
de Terceras Partes



La intervención de la tercera parte se enfoca
en conflictos interpersonales que surgen
entre dos o más miembros de una misma
organización
El conflicto interpersonal puede surgir debido
a situaciones relacionadas con los métodos
de trabajo o cuando se percibe distorsiona o
se percibe erróneamente a otros miembros
de la organización.
Es posible que exista el conflicto proactivo
168
Intervenciones Conciliatorias de
Terceras Partes


Las intervenciones de terceras partes en situaciones
de conflicto tienen el potencial de controlar el
conflicto o de resolverlo.
Una característica básica es la confrontación :

Los dos jefes deben estar dispuestos a enfrentarse al hecho
de que existe un conflicto y que tienen ciertas consecuencias
para la efectividad de las dos partes involucradas. La tercera
parte debe saber como, en donde y cuando utilizar las
tácticas de confrontación que hacen que el conflicto aflore y
se pueda examinar.
169
Intervenciones Conciliatorias
de Terceras Partes

La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las
situaciones de conflicto , y conocer las fuentes del
conflicto:
 Distinción entre conflicto justificativo y el
emocional.


Los aspectos justificativos implican desacuerdo en lo
concerniente a las políticas y practicas, y a las diferentes
concepciones de los roles y las relaciones de éstos.
Los aspectos emocionales implican sentimientos
negativos entre las partes.
170
Intervenciones del Espejo
Organizacional



El espejo organizacional es un conjunto de actividades en
las cuales un grupo particular de una organización, el
grupo anfitrión, obtienen retroalimentación de los
representantes de varios otros grupos organizacionales
acerca de cómo lo perciben y consideran.
Esta diseñada para mejorar las relaciones entre grupos, e
incrementar la efectividad del trabajo intergrupo.
En un breve periodo , una unidad de la organización puede
obtener la retroalimentación que necesita para mejorar sus
relaciones con grupos relacionados con el trabajo.
171
Asociación


Es un variedad de la formación de equipos, la
formaciones de equipos intergrupos y la planificación
estratégica.
Su objetivo es formar un equipo gerencial efectivo de
descubrimiento de problemas/resolución de
problemas, compuesto por miembros del personal de
ambas partes, creando así una sola cultura con un
conjunto de metas y objetivos para el proyecto.
172
Herramientas para detectar el grado de
preparación de la empresa para formar equipos
de trabajo



Mediante cuestionario Bennis
Modelos de liderazgo situacional . Fiedler ,Hersey y
Blanchard
La responsabilidad de obtener resultados óptimos debe
ser compartida por líderes y equipos de trabajo.(pirámide
invertida)
Nivel operativo
Nivel supervisión
Alta dirección
173
Herramientas para detectar el grado de
preparación de la empresa para formar equipos
de trabajo

Un líder obtiene mejores resultados cuando:



Proporciona a sus seguidores los satisfactores que
cubren sus necesidades de logro, competencia
poder o afiliación
Marca el camino que deben seguir sus
colaboradores
Elimina los obstáculos de la ruta que deberán
seguir sus colaboradores para el cumplimiento de
las metas.
174
Equipos de trabajo
autodirigidos ETA


Tienen como base los círculos de calidad
Estos equipos







analizan y proponen solución a a los problemas y
Tienen autoadministración permanente
Se recomienda que no estén compuestos por más de 15
personas
Son autónomos
Se involucran y comprometen totalmente con la alta
dirección para obtener resultados de mayor calidad.
Los ETA se orientan claramente a la obtención de un fin
común
Sus componentes intercambian roles y funciones y disponen
de habilidad para manejar su proceso socioafectivo en un
clima de respeto, lealtad y confianza.
175
Equipos de trabajo
autodirigidos ETA

Beneficios de los ETA






Contar con personal altamente comprometido con la
empresa
Responde con mayor eficacia a las expectativas financieras
de los inversionistas
El líder , como profesional de la administración cumple la
misión de desarrollar a sus colaboradores
Cuando el ETA afirma su sentido de identidad incrementa la
productividad
El líder asume asume la función de enlace entre la dirección
y el ETA, que proporciona nexos claros entre esos dos
niveles lo cual facilita la obtención de los resultados
deseados
Se convierten en agentes de cambio organizacional.
176
Otras Intervenciones en
procesos Humanos




Ensayos y Encuestas de
Retroalimentación
Reuniones de confrontación
relaciones intergrupos
Enfoques Normativos


Sistema 4 de Likert
Grid gerencial de Blake y Mouton
177
Otras Intervenciones en procesos
Humanos

Se refiere a intervenciones más amplias
que los anteriores tales como:



Cambios de programas para mejorar
procesos como la comunicación
resolución de problemas y
liderazgo de toda la organización o en un
subsistema principal
178
Ensayos o encuestas de
retroalimentación



Consiste en recolectar datos sobre una
organización o departamento mediante un
cuestionario.
Los datos ,una vez procesados sirven para
retroalimentar a los miembros de la
organización
se utilizan para diagnosticar problemas y
desarrollar planes de acción para resolverlos.
179
Ensayos o encuestas de
retroalimentación
Pasos a seguir para el desarrollo de una encuesta de
retroalimentación:






Involucramiento de todos los miembros de la organización y contar
con un consultor , quien debe administrar el cuestionario a todos los
miembros de la organización .
El consultor externo se encarga de la tabulación ,análisis y el
diagnóstico
Retroalimentar la organización partiendo de la alta dirección
Realizar una reunión con los subordinados a cargo de ejecutivo para
analizar e interpretar los datos
Considerar que en las organizaciones grandes las personas reciben
datos retroalimentación por distintos canales.
180
Ensayos o encuestas de
retroalimentación
Tendencias:
Generación de indicadores :






Ocupación real
Rotación del personal
Ausentismo
Recabar datos a partir de los resultados de otras intervenciones
Ej: Grupos T
Nadler propone a partir de su encuesta de clima
organizacional, recomienda los siguientes instrumentos:





Entrevista de orientación :
Cuestionarios breves
Encuesta sobre eficacia del grupo
Formas de retroalimentación de la encuesta sobre eficacia del
grupo.
181
La Junta de Confrontación de Beckhard



Es un junta de un día de toda la gerencia de la organización, en la cual todos
estudian la salud de su propia organización.
En una serie de actividades, el grupo gerencial genera información acerca de
sus principales problemas, analiza las causas fundamentales y establece un
programa para un trabajo reparador completo.
Es apropiada en donde:

Existe la necesidad de que el grupo gerencial total examine sus propias
operaciones.

Se dispone de un tiempo muy limitado para la actividad

La alta gerencia desea mejorar rápidamente las condiciones

Existe la suficiente cohesión en el equipo al nivel mas alto para asegurar un
seguimiento

Existe compromiso legitimo para resolver el aspecto concerniente a la parte
de la alta gerencia.

La organización esta experimentando o experimento algún cambio.
182
La Junta de Confrontación de
Beckhard

Pasos involucrados en la junta de confrontación:
1. Establecimiento del ambiente.
2. Recopilación de información
3. Compartir la información
4. Establecimiento de prioridades y planificación de
la acción del grupo
5. Seguimiento inmediato por el equipo se mayor
nivel
6. Revisión del proceso
183
Relaciones intergrupos
184
Intervenciones
TecnoEstructurales
185
Objetivos
Analizar los siguientes temas:



Diferenciación e integración. Lawrence y
Lorch
Diseño estructural
Organización colateral
186
Diferenciación e Integración


Este tema también se conoce como teoría de
la contingencia de Lawrence y Lorsh.
Sostienen que existe una relación causaefecto entre el grado de acoplamiento de la
estructura interna de la organización con las
exigencias ambientales y el desempeño de la
organización, es decir, cómo alcanza sus
metas y objetivos.
187
Diferenciación e Integración

Tanto la diferenciación e integración
representan la paradoja de cualquier
diseñó de organización, ya que el
empleo ha de quedar a un mismo
tiempo dividido o coordinado e
integrado.
188
Dimensiones ambientales

Demandas ambientales






Planeación Operacional
Planeación Estratégica
Diferenciación
Integración
Manejo de conflictos
Contrato empleado-administración
189
Diseño Estructural


Esta intervención implica el estudio de las
diferentes opciones de conformación
estructural que pueden tener las
organizaciones.
El diseño estructural contempla dos aspectos
básicos que enfrenta la organización:


Necesidad de especializar el desempeño de la
tarea.
Necesidad de coordinar las diferentes tareas de
especialización dentro del sistema organizacional
total.
190
Diseño Estructural Esquemático
1.- Estrategia (Objetivos y Metas)
2.- Forma de organización
2.1 División de mano de
obra
2.2 Coordinación para el
cumplimiento total
de la tarea
3.- Integración de los
individuos
3.1 Selección y capacitación
del personal
3.2 Diseño e implantación
de un sistema de
recompensas
191
Departamentación funcional
Dirección
Administrativa
Auditoria
Interna
Recursos
Humanos
Tesorería
Control
Presupuestal
192
Organización Colateral



Una organización colateral es una estructura
paralela, que coexiste con la organización
formal, que el administrador puede emplear
para apoyar esa estructura formal.
La organización colateral atiende situaciones
que difícilmente serían consideradas por la
organización formal.
Se construye para cumplir una tarea o
propósito particular y luego se disuelve.
193
Organización Colateral
Este tipo de estructura tiene las
siguientes características:



Los canales de información están abiertos para que
t9dos los administradores se puedan comunicar
directamente.
Sus normas estimulan un análisis cuidadoso de los
métodos, alternativas y objetivos de la organización.
Desde el momento en que ambas organizaciones
permanecen intactas, los inputs de la organización
formal son los outputs de la organización colateral.
194
Enfoques de calidad de
vida en el trabajo
195
Objetivos





Historia de la calidad de vida en el
trabajo
Concepto de calidad de vida en el
trabajo
Características de la calidad de vida en
el trabajo
Sistemas Socio técnicos
Diseño del trabajo
196
Historia de la calidad de vida
en el trabajo
1970
1960
1930
1900
Programas
sociotécnicos
calidad de vida en
el trabajo
Desarrollo organizacional
Relaciones humanas
Administración científica
Edad media
Era artesanal
Esclavitud
197
Características de la calidad de
vida en el trabajo
Supervisión
adecuada
Reconocimiento al trabajo
Trabajo
agotador
Calidad
De vida
En el
trabajo
Enriquesimiento
Del trabajo
Desarrollo
integral
Clima laboral
armonioso
Equidad
198
Diseño del trabajo


También considerado como
enriquecimiento del trabajo.
El enriquecimiento del trabajo significa
agregar motivadores adicionales a un
empleo para hacerlo más gratificante.
199
Diseño del trabajo
Diseño del
trabajo
Son base para
Factores higiénicos y motivadores de
Herzberg
200
Beneficios del diseño del trabajo
El enriquecimiento del trabajo genera muchos
beneficios:



Su resultado general es un enriquecimiento del rol
que estimula el crecimiento y la autorrealización
El trabajo se presenta de tal manera que se impulsa
la motivación interna, debido a lo cual el desempeño
debe mejorar, lográndose así un trabajo más humano
y productivo.
Ciertos síntomas negativos, tales como la rotación, el
ausentismo, las quejas y el tiempo ocioso tienden a
reducirse.
201
Beneficios del diseño del trabajo


El trabajador, de esta manera, desempeña
mejor su tarea, se siente más satisfecho y
más autorrealizado, por lo que está
capacitado para participar en todos los roles
vitales con mayor eficacia.
La sociedad se beneficia de una persona que
actúa con mayor eficacia y desempeña mejor
su trabajo.
202
Administración por
Objetivos
(Fijación de metas)
203
Objetivos






Definición de la A.P.O.
Proceso de A.P.O.
Conceptos fundamentales de la A.P.O.
Requisitos para el éxito de la A.P.O.
Problemas de la A.P.O.
Proyecto: “Trabajemos todos unidos” Red de
objetivos
204
Definición de A.P.O.


La A.P.O. Es un sistema que se basa en la
fijación e metas.
En general, es un sistema en el que los
administradores y subordinados acuerdan la
rutina de éstos, la orientación de los
proyectos, los objetivos personales del año
siguiente y el criterio que se debe utilizar
para alcanzar las metas.
205
Definición de A.P.O.

La libertad que se concede a los
empleados en un sistema A.P.O.
Les ofrece oportunidades para
que satisfagan sus necesidades
de crecimiento.
206
Conceptos fundamentales de
la A.P.O.


Si una persona está fuertemente orientada
hacia un objetivo, estará dispuesta a dedicar
más esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera
menos ligado a él.
El principio de la profecía autorrealizada, el
cual afirma que siempre que se predice que
algo sucederá, se hace todo lo posible para
lograr que suceda.
207
Criterios para establecer
objetivos
Congruencia
Objetivos
208
Elementos Clave de la A.P.O.




Clara comunicación entre jefe y
colaborador
Medir cuantitativamente las metas
Metas alcanzables
Retroalimentación continua del logro de
las metas
209
Resumen
La A.P.O. Consta de las siguientes fases:
 Fijación conjunta de objetivos por el jefe y el
empleado
 Acuerdo mutuo para medir el avance hacia los
objetivos
 Desempeño del empleado en el trabajo
 Revisiones intermitentes del desempeño
 Revisión final de los resultados
 Preparación del siguiente ciclo
210
Problemas en la A.P.O.



Solución instantánea para solucionar
problemas
No se percatan que la A.P.O. Requiere una
planeación y ejecución cuidadosas
Problemas varios





Insume demasiado tiempo
Aumenta el papeleo
Puede pasar por alto objetivos cualitativos
Puede existir poco o inadecuado apoyo de la alta dirección
Está mal difundida y es mal entendida
211
Sistema de recompensas y
planeación de vida y carrera
212
Objetivos








Importancia de los sistemas de recompensas y la
forma en que afectan a los individuos y a la
organización
Qué ayuda a mejorar los sistemas de recompensas
Prestaciones y servicios al personal
Modelo de equidad
Planeación de carrera como disciplina novedosa
Diferencias entre carreras
Factores esenciales para las personas se desempeñan
profesionalmente en la organización
Anclas
213
Sistemas de recompensas

Las recompensas
organizacionales, tales como
pagos, promociones y otros
beneficios, son poderosos
incentivos para mejorar la
satisfacción del empleado y
su desempeño.
214
Efectos de las recompensas




Motivan al personal a unirse a la organización
Influyen sobre los trabajadores para que
acudan a su trabajo
Los motivan para actuar de manera eficaz
Refuerzan la estructura de la organización
para especificar la posición de sus diferentes
miembros.
215
Pago como herramienta





Planes de pago basados en las habilidades
Sistemas de pago para toda la fuerza laboral
Incremento de salario para todos
Sistemas de pago basado en el desempeño
Participación en las ganancias
216
Prestaciones y servicios al
personal




Pólizas de seguros
Prestaciones independientes de las tareas
cotidianas
Prestaciones relacionadas con el horario
Servicios a los empleados


Servicios sociales


Cafetería, Apoyo para la educación
Gastos de reubicación
Participación de utilidades
217
Modelo de Equidad
INSUMOS
RECOMPENSAS
(Aportaciones que brindo
a la empresa)
(Lo que espero obtener
como contraprestación)
- Experiencia
-$ Dinero
- Antigüedad
-Reconocimiento
- Educación
-Ascensos
- Compromiso
-Supervisión justa
- Mi vida en sí
-Prestigio Social
BALANZA DE EQUIDAD
218
Tipos de anclas
Existen 5 tipos de anclas:
 Ancla técnica
 Ancla gerencial
 Ancla autónoma
 Ancla de creatividad
 Ancla de seguridad
219
Resumen
Las recompensas son poderosos incentivos para
mejorar la satisfacción del empleado y su
desempeño.
Los sistemas de recompensas mejoran la organización
de cuatro maneras:




Motiva al personal a integrarse a la organización
Influye sobre él para que acuda a su trabajo con gusto
Lo motiva a actuar de manera positiva
Refuerza la estructura de la organización para especificar la
posición de sus diferentes miembros.
220
Sistema de recompensas y
planeación de vida y carrera
221
Objetivos








Importancia de los sistemas de recompensas y la
forma en que afectan a los individuos y a la
organización
Qué ayuda a mejorar los sistemas de recompensas
Prestaciones y servicios al personal
Modelo de equidad
Planeación de carrera como disciplina novedosa
Diferencias entre carreras
Factores esenciales para las personas se desempeñan
profesionalmente en la organización
Anclas
222
Sistemas de recompensas

Las recompensas
organizacionales, tales como
pagos, promociones y otros
beneficios, son poderosos
incentivos para mejorar la
satisfacción del empleado y
su desempeño.
223
Efectos de las recompensas




Motivan al personal a unirse a la organización
Influyen sobre los trabajadores para que
acudan a su trabajo
Los motivan para actuar de manera eficaz
Refuerzan la estructura de la organización
para especificar la posición de sus diferentes
miembros.
224
Pago como herramienta





Planes de pago basados en las habilidades
Sistemas de pago para toda la fuerza laboral
Incremento de salario para todos
Sistemas de pago basado en el desempeño
Participación en las ganancias
225
Prestaciones y servicios al
personal




Pólizas de seguros
Prestaciones independientes de las tareas
cotidianas
Prestaciones relacionadas con el horario
Servicios a los empleados


Servicios sociales


Cafetería, Apoyo para la educación
Gastos de reubicación
Participación de utilidades
226
Modelo de Equidad
INSUMOS
RECOMPENSAS
(Aportaciones que brindo
a la empresa)
(Lo que espero obtener
como contraprestación)
- Experiencia
-$ Dinero
- Antigüedad
-Reconocimiento
- Educación
-Ascensos
- Compromiso
-Supervisión justa
- Mi vida en sí
-Prestigio Social
BALANZA DE EQUIDAD
227
Tipos de anclas
Existen 5 tipos de anclas:
 Ancla técnica
 Ancla gerencial
 Ancla autónoma
 Ancla de creatividad
 Ancla de seguridad
228
Resumen
Las recompensas son poderosos incentivos para
mejorar la satisfacción del empleado y su
desempeño. Los sistemas de recompensas mejoran la
organización e cuatro maneras:




Motiva al personal a integrarse a la organización
Influyendo sobre él para que acuda a su trabajo con gusto
Lo motiva a actuar de manera positiva
Refuerza la estructura de la organización para especificar la
posición de sus diferentes miembros.
229
Administración del estrés
230
Objetivos



Concepto del estrés
Síntomas y causas del estrés
Procedimientos para reducir la tensión
231
¿Qué es el estrés?

Keith Davis lo define como: Un estado
de sobreexcitación al que se someten
las emociones, los procesos mentales y
la condición física de las personas.
232
Síntomas y causas del estrés
Los síntomas clásicos del estrés:
 Las personas se tornan nerviosas y se
convierten en seres crónicamente
preocupados
 Son propensas a la ira con gran frecuencia y
no se relajan o tienen dificultad para ello
 Muestran escasa cooperatividad, y adquiren
vicios con más facilidad que en situaciones
normales
233
Síntomas y causas del estrés


Padecen e desórdenes físicos, como por
ejemplo, comer en demasía o muy
poco, no poder conciliar el sueño, otros.
Sufrir de tensiones, pasajeras o de larga
duración. Relativas a:


El trabajo
Ajenas al trabajo
234
Situaciones tensoras







Sobrecarga de trabajo
Presiones de tiempo
Supervisión deficiente
Clima político inseguro
Autoridad insuficiente, no acorde con las
responsabilidades
Ambigüedad de roles
Diferencias entre los valores personales y los
de la compañía.
235
Gráfica del estrés
Alto
Bajo
Estrés
Alto
236
Personalidades que afrontan el
estrés
Personalidades tipo “A”
 Tienen grandes ímpetus, son competentes, se
fijan normas de desempeño elevadas y se
someten constantemente a presiones de
tiempo.
Personalidades tipo “B”
 Muestran una actitud más relajada, aceptan
las situaciones como se presentan y trabajan
con ellas en lugar de enfrentarlas.
237
Procedimientos para reducir la
tensión





Asesorar a las personas sobre los
problemas que enfrentan en el trabajo
Desarrollo organizacional
Capacitación en el puesto
Mejoramiento de la comunicación
organizacional
Deporte y acondicionamiento físico
238
Conclusiones



El estrés es esencial en la vida cotidiana
Es la fuerza impulsora y constructiva
que lleva a lograr la creatividad y el
éxito en los negocios.
Puede ser agradable y estimulante
cuando es producto de un triunfo.
239
Administración del estrés
240
Objetivos



Concepto del estrés
Síntomas y causas del estrés
Procedimientos para reducir la tensión
241
¿Qué es el estrés?

Keith Davis lo define como: Un estado
de sobreexcitación al que se someten
las emociones, los procesos mentales y
la condición física de las personas.
242
Síntomas y causas del estrés
Los síntomas clásicos del estrés:
 Las personas se tornan nerviosas y se
convierten en seres crónicamente
preocupados
 Son propensas a la ira con gran frecuencia y
no se relajan o tienen dificultad para ello
 Muestran escasa cooperatividad, y adquiren
vicios con más facilidad que en situaciones
normales
243
Síntomas y causas del estrés


Padecen e desórdenes físicos, como por
ejemplo, comer en demasía o muy
poco, no poder conciliar el sueño, otros.
Sufrir de tensiones, pasajeras o de larga
duración. Relativas a:


El trabajo
Ajenas al trabajo
244
Situaciones tensoras







Sobrecarga de trabajo
Presiones de tiempo
Supervisión deficiente
Clima político inseguro
Autoridad insuficiente, no acorde con las
responsabilidades
Ambigüedad de roles
Diferencias entre los valores personales y los
de la compañía.
245
Gráfica del estrés
Alto
Bajo
Estrés
Alto
246
Personalidades que afrontan el
estrés
Personalidades tipo “A”
 Tienen grandes ímpetus, son competentes, se
fijan normas de desempeño elevadas y se
someten constantemente a presiones de
tiempo.
Personalidades tipo “B”
 Muestran una actitud más relajada, aceptan
las situaciones como se presentan y trabajan
con ellas en lugar de enfrentarlas.
247
Procedimientos para reducir la
tensión





Asesorar a las personas sobre los
problemas que enfrentan en el trabajo
Desarrollo organizacional
Capacitación en el puesto
Mejoramiento de la comunicación
organizacional
Deporte y acondicionamiento físico
248
Conclusiones



El estrés es esencial en la vida cotidiana
Es la fuerza impulsora y constructiva
que lleva a lograr la creatividad y el
éxito en los negocios.
Puede ser agradable y estimulante
cuando es producto de un triunfo.
249
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