Balanced Scorecard y su
aplicación práctica
Conceptos Preliminares
Bibliografía de partida
Conceptos Preliminares
Bibliografía de partida
¿ Qúe inspiró a Norton para usar
este nombre para su concepto ?
El diálogo del piloto ...
“Una seria deficiencia en los sistemas de gestión tradicionales:
su incapacidad para unir la estrategia de largo plazo de la
empresa con sus acciones de corto plazo”.
Robert S. Kaplan / David P. Norton
“Balanced Scorecard,
Traslating strategy in action”
Contenido
1.0 Conceptos Preliminares
2.0 Jerarquía de Intenciones
3.0 Balance de Intenciones
4.0 Cuantificaciones e Indicadores
5.0 Tableros Multinivel
6.0 Conceptos Complementarios
Contenido
1.0 Conceptos Preliminares
2.0 Jerarquía de Intenciones
3.0 Balance de Intenciones
4.0 Cuantificaciones e Indicadores
5.0 Tableros Multinivel
6.0 Conceptos Complementarios
Lo más difícil para los
empresarios Argentinos ha sido
(y es) aprender a delegar
Cuando en el horizonte hay nubes de tormenta
en lugar de delegar volvemos
sistemáticamente sobre nuestros pasos
centralizando todo en nosotros mismos.
Dirigir
OrganizarSobre
Operar En
Resultado de la empresa
Conceptos Preliminares
Definiciones Estratégicas



Son: Visión, Misión, Objetivos Estratégicos,
Iniciativas Estratégicas, Set de Valores, etc.
Su propósito es propiciar DIRECCION Y
COHESION en el accionar diario del personal
de una organización.
Las “Definiciones Estratégicas” expresan una
Jerarquía de Intencionalidad.
Enunciados de MISIÓN




3M “Soluciones innovadoras a problemas
no resueltos”
Microsoft “Poner una computadora en cada
escritorio y cada hogar”
Cargil “Mejorar el estándar de vida de todo
el mundo”
Fargo “El pan fresco de cada día”
Enunciados de Misión



Hewllet Packard “Realizar contribuciones
técnicas para mejora y bienestar de toda la
humanidad”
Mary Kay “Dar a la mujeres oportunidades
ilimitadas”
Appel – Mac “Propender al desarrollo de las
personas usando computadores”
Conceptos Preliminares
Definiciones Estratégicas



Estas definiciones deben conformar un
sistema integrado y sinérgico de
intenciones.
Este conjunto debe estar asociado con
Indicadores, que permitan cuantificar el
nivel de cumplimiento de estas intenciones.
Ello propicia que dichas definiciones se
hagan realidad en la práctica.
El Balanced Scorecard...

...es una herramienta de gerenciamiento
que permite traducir la estrategia y la
misión de una organización en un conjunto
completo de medidas de desempeño tal
que informa a la alta gerencia sobre cómo
la organización avanza hacia el logro de
sus objetivos
Conceptos Preliminares
Estrategia y actividades del día-día
Sentido
/ Dirección
Visión / Misión / Valores
Objetivos
Estratégicos
OE 1
OE n
…...
Rutinas,
sin plazo
Procesos
Hitos,
Iniciativas
con plazo
OE 2
Actividades
La agenda
personal
Contenido
1.0 Conceptos Preliminares
2.0 Jerarquía de Intenciones
3.0 Balance de Intenciones
4.0 Cuantificaciones e Indicadores
5.0 Tableros Multinivel
6.0 Conceptos Complementarios
Jerarquía de Intenciones
Definición de Intencionalidad



“ Sentido o propósito”.
La manera como se redacta o enuncia es
importante pues puede cambiar el foco final de
las acciones
Por ello, al igual que todo concepto subjetivo,
un modo de esclarecerlo es cuantificándolo
Jerarquía de Intenciones
Ejemplo: Jerarquía de Intencionalidad (1)
VISION:
Enunciado que establece una dirección y
un estado futuro inspirador.
No es necesariamente una meta a lograr.
Visión
Misión
Objetivos
Estratégicos
Iniciativas
Estratégias
Ejemplo:
“ Disponer de procesos altamente
optimizados que permitan establecer las
más bajas tarifas y los mejores servicios
del mercado”
Jerarquía de Intenciones
Ejemplo: Jerarquía de Intencionalidad (2)
MISION = Verbo
VISION = Adjetivo
Visión
MISION:
Enunciado que establece el rol básico,
de la organización.
Indica el tipo de actividades con las
que se lograría la Visión
Misión
Objetivos
Estratégicos
Iniciativas
Estratégias
Ejemplo :
“Propiciar el desarrollo de ventajas
competitivas,
aplicando tecnología a la optimización
de procesos y al soporte a la toma de
decisiones
buscando incrementar la productividad
y la calidad del servicio.”
Jerarquía de Intenciones
Ejemplo: Jerarquía de Intencionalidad (3)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS:
Enunciados que establecen líneas de acción mediatas.
Deben ser coherentes entre sí, con la Visión y Misión,
así como con la situación interna y externa.
Visión
Misión
Objetivos
Estratégicos
Iniciativas
Estratégias
Ejemplo:
1. Fusión entre TI y las áreas de negocios
2. Mas uso de TI en procesos internos de TI
3. Optimización de estructura y procesos en TI
4. Manejo más sofisticado del Outsourcing
5. Manejo más sofisticado del personal
6. Organización de aprendizaje
7. Anticipación sistemática de tendencias
8. Marcos Metodológicos en vez de metodologías
Jerarquía de Intenciones
Ejemplo: Jerarquía de Intencionalidad (4)
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Enunciados que establecen líneas de acción
inmediatas. Deben ser coherentes con los
Objetivos Estratégicos.
Visión
Misión
Objetivos
Estratégicos
Iniciativas
Estratégias
Ejemplo :
1.1 Reubicar personal de TI en áreas usuarias
1.2 Implementar rol de “Broker de TI”
1.3 Capacitar a TI en procesos del negocio
1.4 Implusar el Comité Ejecutivo de TI
Contenido
1.0 Conceptos Preliminares
2.0 Jerarquía de Intenciones
3.0 Balance de Intenciones
4.0 Cuantificaciones e Indicadores
5.0 Tableros Multinivel
6.0 Conceptos Complementarios
Balance de Intenciones
Desbalance y la perspectiva única
Visión y
Estrategias
Incentivar al
Personal
Presupuesto
Planeamiento
y
Asignación de
Capital
Revisar y
Reorientar
El BSC dentro del sistema de gerenciamiento
Estrategia
Posición actual
de la compañía
Visión y misión
Balanced Scorecard
Algunas características





Incluye medidas financieras y no financieras
Incluye medidas referidas al corto y largo
plazo
Incluye medidas que reflejan los resultados
de esfuerzos pasados y medidas inductoras
de la actuación financiera futura
Las medidas responden a relaciones de causa
y efecto
Contiene la cantidad suficiente de datos para
dar un cuadro completo y NO MÁS
Relaciones de
causa y efecto
Visión y estrategia
Persp. finaciera
Cuál es la visión de la
empresa sobre el futuro
¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?
Persp del cliente
¿Cuáles son los procesos internos
en los que debemos sobresalir
para satisfacer a nuestros
clientes?
¿Qué aspectos de la relación con
el cliente gobiernan los resultados
financieros?
Persp. Operaciones
¿Qué debemos hacer para desarrollar
los recursos internos necesarios para
lograr la excelencia en los procesos clave?
Persp.Aprend/Crec
Balance de Intenciones
Son las dimensiones relevantes
Finanzas
“Para tener éxito
financieramente”,
¿cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
accionistas?”
Mercado
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo
debemos aparecer
ante nuestros
clientes?”
Visión
y
Estrategia
Desarrollo
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo
mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?”
Procesos
“Para satisfacer a
nuestros accionistas y
clientes, ¿en qué
procesos del negocio
debemos sobresalir?”
Balance de Intenciones
Procesos del BSC
Clarificando y
Trasladando la visión
y Estratégia
• Clarificando la visión
• Logrando concenso
Comunicando y
Conectando
• Comunicación y
Educación
• Definición de
Objetivos
• Otorgando
Premios para
medir la
performance
Estrategias de
Aprendizaje y
retroalimentacion
Balanced
Scorecard
Planeando y
Definiendo Objetivos
• Definiendo Objetivos
• Alineando Iniciativas
Estratégicas
• Asignando Recursos
• Estableciendo Hitos
• Articulando la vision
compartida
• Suministrando
Estrategias de
Retroalimentación
• Facilitando
Estrategias de
Revisión y
Aprendizaje.
Balance de Intenciones
Mapa estratégico
Finanzas
Rentabilidad
Lealtad del
Cliente
Mercado
Despacho a
Tiempo
Procesos
Desarrollo
Calidad de
Procesos
Tiempo del
ciclo de Proceso
Habilidades
de los empleados
Contenido
1.0 Conceptos Preliminares
2.0 Jerarquía de Intenciones
3.0 Balance de Intenciones
4.0 Cuantificaciones e Indicadores
5.0 Tableros Multinivel
6.0 Conceptos Complementarios
Cuantificaciones e Indicadores
Ejemplo: Vista de un BSC Corporativo
Tablero de Control
Centro de Resultados:
ITC Fibra Óptica
Situación al 23-04-2003
Linea de Reporte:
Gerencia Corporativa de TI
Real
Meta Meta Meta
2001
Meta Meta Meta
T1
2000
Real Meta
T2
T3
T4
2001 2002 2003
1.0 Mercado
Objetivo
C.Ind.
Descripción Indicador
SPRO
Evaluación promedio de la
Satisfacción de usuarios para el total
de proyectos
3,5
4,0
4,2
4,2
4,2
4,2
4,2
4,3
4,4
4,0
3,7
SMAN
Evaluación promedio de la
Satisfaccion de usuarios por
muestreo en relación al
Mantenimiento y Help Desk
3,8
4,2
4,2
4,2
4,2
4,2
4,2
4,3
4,4
4,0
3,7
C.Ind.
Descripción Indicador
LLNO
Porcentaje de llamadas no atendidas
18
21
20
20
20
20
20
20
20
20% 30%
PPRI
Porcentaje de problemas atendidos
en 1er nivel
65
82
70
70
70
70
70
70
70
70% 50%
THDE
Tiempo promedio (minutos) de
respuesta en la atención
132
98
80
70
60
60
60
50
40
Percepción favorable de los
usuarios respecto al área de TI
2.0 Procesos
Objetivo
Optimizar el servicio de Help
Desk
60
120
Cuantificaciones e Indicadores
Ejemplo: BSC para un proyecto
Tablero de Comando Integral
Centro de Resultados: Proyecto 1
Situación al 29-06-04
Linea de Reporte :
ITC Fibra Óptica
T4'2000
T1'2001
Meses
Meses
Total
Anteri Oct Nov Dic Ene Feb Mar FutuReal
ores
ros
Real Real Real Real Real Meta
1.0 Mercado
Descripción Objetivo
Percepción favorable de los
usuarios respecto al área de TI
C.Ind.
Descripción Indicador
Evaluación promedio de la
SPRO Satisfacción de usuarios para el
total de proyectos
3,9
4,0
4,0
4,1
4,2
4,0
4,0
3,7
3,9
4,0
4,0
4,1
4,2
4,0
4,0
3,7
20% 20% 25% 30% 40%
40%
15
30
40% 30%
30%
25
50
2.0 Procesos
Descripción Objetivo
C.Ind.
CMET
Optimizar estructura y procesos
implementando metodologías y
métricas
DPLA
CALI
Descripción Indicador
Cumplimiento de Metodologías
y Estándares de Calidad y
Productividad
Desviación porcentual en
plazos (Días calendarios) vs
estimación al cotizar
Porcentaje de guiones
observados en control de
calidad
Contenido
1.0 Conceptos Preliminares
2.0 Jerarquía de Intenciones
3.0 Balance de Intenciones
4.0 Cuantificaciones e Indicadores
5.0 Tableros Multinivel
6.0 Conceptos Complementarios
Estrategias para diferentes etapas
del negocio



Estrategia de crecimiento
Corresponden a las etapas iniciales del negocio. Tienen
productos/servicios con significativo potencial de crecimiento. La
estrategia requiere inversión en nuevos productos y una infraestructura
de respaldo.
Estrategia de sostenimiento
La mayoría de las empresas se encuentran aquí. La estrategia requiere
un excelente retorno sobre el capital invertido. La meta es mantener o
expandir la participación de mercado mejorando la posición a lolargo
de la cadena de valor.
Estrategia de cosecha
La fase madura durante el ciclo de vida de la empresa. Las inversiones
se realizan solamente para mantener las capacidades existentes. Se
requiere una recuperación relativamente breve.
Traducción de la estrategia en la
Perspectiva Financiera
Mejorar el valor para los accionistas
Estrategia para incrementar
los ingresos
Diversificación
de los
ingresos
Incrementar
el valor
para el
cliente
Estrategia de productividad
Mejorar la
estructura
de costos
Mejorar la
utilización
de activos
Traducción de la estrategia en la
Perspectiva del Cliente



Identificación de los segmentos de
mercado
Selección de los segmentos a satisfacer
Identificación de la propuesta de valor a
entregar a los segmentos seleccionados
Tableros Multinvel
Ejemplo: Estructura de Tableros
BSC - G. Corporativa de TI
BSC Zona 1
BSC - Zona 2
...................
BSC - Zona N
BSC - G. Unidad 1
BSC - G. Unidad 2
BSC - G. Unidad 3
Cada tablero agrupa un conjunto de indicadores.
Los indicadores incluyen:
1) Métricas de performance de roles específicos.
2) Métricas de performance generales de cada nivel.
Tableros Multinivel
Ejemplo: Flujo de datos del BSC
Participantes del
Proyecto (M+S y
Clientes)
responden a
Encuestas
Líder de Proyecto con
apoyo del Controler
analizan y elaboran
Participantes del
Proyecto (M+S)
informan horas
dedicadas
SGS
Tablas y
Data
Referencial
Responsable de Unidad
de Negocio con apoyo
del Controler
analizan y consolidan
Balance de
Recursos
de Proyecto
Estos 3 tipos de “Herramientas
de Gestión”, representan
agrupaciones de INDICADORES
asociados al conjunto de
Definiciones Estratégicas
Tablero de
Control de
Proyecto
Resumen de
Proyectos de
Unidad
Tablero de
Control de
Unidad
Contenido
1.0 Conceptos Preliminares
2.0 Jerarquía de Intenciones
3.0 Balance de Intenciones
4.0 Cuantificaciones e Indicadores
5.0 Tableros Multinivel
6.0 Conceptos Complementarios
Principales grupos de indicadores
relativos a los segmentos de clientes
Cuota de
mercado
Adquisición
de clientes
Rentabilidad
de clientes
Satisfacción
de los clientes
Retención
de clientes
La capacidad para ejecutar la estrategia
está, en última instancia basada en la
capacidad de la organización para aprender,
adaptarse y crecer. Esta capacidad se
encuentra en la infraestructura de la
organización
Retención del
empleado
Finanzas
Clientes
Procesos
Productividad
del empleado
Satisfacción
del empleado
Competencias
del personal
Infraestructura
Tecnológica
Clima
laboral
Kaplan y Norton han identificado cuatro tipos de
barreras a la implementación estratégica
La barrera de la visión
Sólo el 5% de la fuerza
laboral comprende la
estrategia
La barrera de las personas
Sólo el 25% de los gerentes tienen
incentivos vinculados a la estrategia
9 de 10 compañías fallan
al ejecutar la estrategia
La barrera de los recursos
60% de las organizaciones no vinculan
los presupuestos con la estrategia
La barrera del Management
85% de los equipos ejecutivos dedican
menos de una hora por mes para
conversar sobre la estrategia
Conceptos Complementarios
Modelo del Ciclo de Aprendizaje*
* Adaptación del trabajo del sicólogo
Richard Kolb
1. Experiencias
Concretas
(EC)
2. Evaluar y
Reflexionar
(ER)
(CA)
3. Conceptulizar
y
Abstraer
Procesos Cíclicos de este tipo están presentes en todo momento de
nuestras vidas. No siempre se realizan de modo consciente.
Al hacerlo de modo consciente se puede gestionar y optimizar
No todos los entornos son
apropiados para un BSC

Debe estar impulsado desde arriba



CEO como sponsor
Compromiso del equipo de ejecutivos líderes
Se requiere un claro sentido de propósito
para:




Impulsar el cambio
Aclarar y lograr consenso sobre la estrategia
Focalizar la organización
Lograr la integración entre áreas
Conceptos Complementarios
BSC = Tablero de Mando Integral
Si Ud. no sabe adónde va,
probablemente nunca llegue
Forrest Gump
Ud. no tiene que hacer esto. La
supervivencia no es obligatoria.
Dr. W. Edwards Deming
Conceptos Complementarios
BSC = Tablero de Mando Integral

Un analogía util: “... No se puede
manejar a ciegas”
• No sólo medir, lo
importante es el feedback y
las iniciativas para mejorar el
proceso
Tener control de los Factores
Críticos de cada Proyecto
Conceptos Complementarios
Ejemplo: Alimentación automática
SISTEMA
PRESUPUESTAL
SISTEMA DE
BSC
FORMATO
ESTÁNDAR
SISTEMA DE
GESTIÓN DE
PROYECTOS
SISTEMA DE
HELP DESK
Equipos de soporte para la
implementación
Equipo de
implementación
Equipo
ejecutivo
Balanced
Scorecard
Facilitador
Líder de
proyecto
Equipo ejecutivo





Diseña la estrategia de la organización
Desarrolla los objetivos y los resultados
deseados (target)
Asigna recursos
Practica la comunicación de doble vía
Elimina las barreras que se interponen para la
implementación
Equipo de implementación




Integra el scorecard a su sistema de
gerenciamiento
Desarrolla las medidas adecuadas para los
objetivos estratégicos planteados
Adquiere conocimientos, y los aplica, sobre
métodos de medición
Reúne, analiza y muestra datos
Líder de proyecto







Es el timonel del proyecto.Es una persona clave.Es
responsable por el éxito o fracaso de la
implementación
Debe ser un individuo respetado,con amplios
conocimientos y mucha energía
Asigna tareas y controla su cumplimiento
Organiza reuniones y sus respectivas agendas
Mantiene a todo el grupo focalizado
Comunica los progresos a todos los interesados
Es también miembro de los equipos
Facilitador






Es el navegador del proyecto
Asegura el uso adecuado de las herramientas
Dirige el proceso de implementación
Le hace “coaching” al líder de proyecto
Comunica los progresos a todos los
interesados
Le “presta las orejas” a todos
Consideraciones sobre la
determinación de medidas


Las medidas financieras son típicamente las
más fáciles de crear. Nos resultan familiares y
los datos ya existen. Habitualmente, el
principal desafío suele ser reducirlas a un
número razonable
A medida que ingresamos en las otras
perspectivas se torna más complejo obtener
“buenas” medidas.
Consideraciones sobre la
determinación de medidas
Cont.



Las medidas que muestran resultados
pasados (lag indicators) son generalmente
más fáciles de crear que las medidas
directrices del desempeño futuro (lead
indicators)
No deberían ser más de 20 a 25 en total, es
decir 5 a 8 medidas por perspectiva.
¡Gatee antes de caminar, camine antes de
correr!
Dashboard Icons &
Graphics Set: Indicator
Lights
“Indicator Lights” is a Dashboard Graphics Resource from The Dashboard
Spy. For other icons, visit http://dashboardspy.com Help – I need Links!
Powerpoint Crash Course: Elements are normal shapes and
can be edited. Some items are grouped, right click to ungroup.
The other important factor is order (send to front/ back).
Support the effort by linking to http://dashboardspy.com
Really useful icons for Enterprise Dashboard related project artifacts: Since it was first leaked, the Dashboard Spy secret cheat
sheet collection of icons and graphics related to business dashboards has becoming quite famous with dashboard project staff. Originally gathered from
multiple sources and past projects to support dashboard project justification documents and conceptualization powerpoints for the business users, these
graphics have become favorites used by business analysts, project managers and developers. See if it is helpful to you.
This Dashboard Icon Set Concentrates on Red/Green/Yellow Indicator Lights: For many people, the dashboard status lights are
what they think of first when someone mentions the phrase “Executive Dashboard” or “Enterprise Dashboard”. There are tons of ways to illustrate the
red/yellow/green status of a dashboard KPI. Here are a bunch that I particularly like.
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BSC_pre2011