La Calidad en DTCC: De Adentro hacia Afuera
Seminario de ACSDA – Toronto, Oct. 2008
Cheryl Lambert
Que es una Sigma?
Sigma es una medida de variabilidad. Es un indicador sobre el número de
datos que cumplen con los requisitos del cliente. El Sigma del proceso es
superior cuando se presenta un mayor número de resultados de procesos,
de productos y de servicios que cumplen con los requisitos del cliente, o
cuando se presentan menos defectos.
 Permite comparar el desempeño de
los procesos dentro de toda una
organización – Estándar Universal
 Permite cuantificar la desviación de
un proceso respecto a la perfección
con base en el número de defectos
por cada millón de unidades –
Basado en hechos
 Permite concentrarse en una superación
permanente para lograr un proceso libre
de defectos – Meta cercana a Sigma
6
 Confirma la importancia de una
disciplina estructurada como soporte a
nuestro compromiso con la calidad – La
Voz del Cliente
Esto es una sigma: 
2
Que es un Defecto?
Los Defectos son características que reducen la calidad y el
potencial para la utilización
 Exactitud – defectos que de no
corregirse pueden afectar las
finanzas de un cliente
Entre más alta sea la
tasa de defectos, más
bajo será el nivel
Sigma
 Oportunidad – defectos que
afectan la disponibilidad de
datos para uso del cliente
1 Sigma
2 Sigma
3 Sigma
4 Sigma
5 Sigma
6 Sigma
690
defectos/1000
310
defectos/1000
67
defectos/1000
Industria de la
Ropa
6
defectos/1000
considerado el
nivel Sigma
“esperado”
para Servicios
Financieros
0.23
defectos/1000
Fabricantes de
llantas para
automotores
0.034
defectos/1000
Seguridad en
las Aerolíneas
Garantía en la
calidad de las
medicinas
3
Porque Concentrarse en los Sigmas? Ejemplo
7500 CUSIP*s
Ajustes post-pago anuales
4 participantes por CUSIP
10 clientes por participante
7500 x 4 x 10 =
◊◊◊◊
◊◊◊◊◊
◊◊◊◊◊
◊◊◊◊◊
◊◊◊◊◊
◊◊◊◊◊
◊◊◊◊◊
300,000
beneficiarios finales
afectados
◊◊◊◊◊
◊◊◊◊◊
4.11σ
*CUSIP-Committee on Uniform Securities Identification Procedures. Un número CUSIP identifica la
mayoría de los valores de E.U. , incluyendo: todas las acciones registradas de compañías de E.U. y
Canadá, bonos municipales y del gobierno de E.U. El sistema de CUSIP es propiedad de la asociación
Americana de Banqueros y lo opera Standard & Poor’s.
4
Porque Concentrarse en los Sigmas? Ejemplo
3750 CUSIPs
Ajustes post-pago anuales
4 participantes por CUSIP
10 clientes por participante
3750 x 4 x 10 =
◊◊◊◊
◊◊◊◊◊
◊◊◊◊◊
◊◊◊◊◊
◊◊◊◊◊
◊◊◊◊◊
◊◊◊◊◊
150,000
beneficiarios finales
afectados
◊◊◊◊◊
◊◊◊◊◊
4.34σ
Los defectos se redujeron en un 50%, pero el nivel Sigma
solo mejoró en un 5.6%
5
Como Evolucionan las Iniciativas de Calidad
Año
Hitos del Programa
1980’s
Círculos de Calidad
Programa de participación con los empleados
1990’s
Programa de mejoras permanente, Costo del incumplimiento,
Mejora en los procesos laborales
2001 – 2002
Lanzamiento de Sigma Seis, Consejo de Calidad,
Galardón del Presidente por calidad y excelencia
2003 – 2004
Puntuación del negocio equilibrado
Lanzamiento del programa “Cinturón Verde”
2005 – 2006
Lean Sigma, Excelencia en el proceso de servicio de activos
Galardón de la industria Presidente del año Sigma seis
2007 – 2008
Excelencia en los procesos de DTCC, Kaizen, Sigmas “Públicos”,
Capacitación en línea, Mesa redonda de la industria, Cinturones
ejecutivos, Galardón mundial de la industria Sigma Seis por los
mejores logros en servicio y ambiente de negociación
6
Las capacidades indicadas para los proyectos
correctos
’08 Total de Certificaciones Proyectadas
 El desarrollo de una masa crítica
4 5
de expertos
14
99
analíticas
 Ampliar el conocimiento de Lean
146
Black
 Ofrecer las capacidades
Sigma en toda la empresa
Green
Lean*
* Incluye EuroCCP de Londres
MBB
Executive Belt
 Ofrecerle a los propietarios de los
procesos las herramientas
precisas para mejorar los
proyectos
7
ROL
CERTIFICACIÓN
Apuntes sobre los expertos Sigma
Master
Cinturón Negro
Cinturón Negro
Cinturón Verde
Cinturón
Amarillo
Lean Sigma
Facilitador
Kaizen
 Tesis
 Ofrecer la
capacitación
 Cartera de
proyectos
 180 horas de
capacitación en
línea
 Ejecución del
proyecto
 100 horas de
capacitación en
línea o 2
semanas de
clases
 Ejecución del
proyecto
 2 días de clases
 Definición del
proceso
 ½ día de clase
 3 Facilitaciones
Kaizen
 Entrenar líderes
y Cinturones
 Liderar iniciativas
complejas,
estratégicas y
mundiales
 Entrenar CV’s
 Liderar proyectos
trans-funcionales
tácticos
 Entrenar
personal
 Liderar o apoyar
proyectos
operacionales
 Liderar iniciativas
para la mejora de
los procesos
 Influir en los CV’s
según sea
necesario
 Aflorar las
oportunidades
Kaizen
 Facilitar eventos
Kaizen
8
Roles y Responsabilidades Sigma
Directores ejecutivos
Representación de todas
las unidades de negocios
 Vicepresidentes y Directores
 Líderes en la utilización de la
unidad de negocios
 Representación de todas las
unidades de negocios
CONSEJO
RCN*
FORO
RCN*
Reingeniería &
calidad del
negocio
PERSONAL
TODO EL
DE
 Todo el personal de DTCC
 Liderar los equipos de
calidad o participar en
ellos
DTCC
CINTURONES
DTCC
 Todo el personal certificado
 La población incluye Cinturón
Negro Master, Cinturones
Negros, Cinturones Verdes y
Cinturones Amarillos en toda
DTCC
* Reingeniería & calidad del negocio
9
Proyectos Sigma, Lean y Kaizen
Aceleración
Sigma en la
oficina de Tampa
73
66
65
40
29
28
13
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008E
10
Que es un Kaizen?
改善: Verbo japonés, [Ky-zin], “hacerlo mejor”
5%
Valor
Agregado
Una serie de actividades que siguen un
proceso de diez pasos, permitiéndole a un
grupo de personas hacer mejoras rápidas,
orientadas a las actividades en toda la
empresa
95%
Sin valor
Agregado
Operaciones
Se reduce la duración del
ciclo
Incrementar las
actividades de valor
agregado
Ventas
Tecnología
Cliente
Mejora la satisfacción del
cliente
Recursos
Contabilidad
Humanos
Calidad
Contribuir con una
mejoría permanente
Niveles de defecto
60
Concéntrese en el cliente
 Los eventos toman de 1 a 5 días,
estableciendo unas cambios pequeños que
se traducen en mejoras sustanciales
 Normalmente soluciones de bajo costo/cero
costo que se pueden adoptar todos los días
 Se convierte en un cambio filosófico en la
manera de trabajar, una búsqueda
permanente para hacerlo mejor
50
40
30
20
10
0
1st Q t r
2 nd
Qt r
3 rd
Qt r
4 t h Qt r
11
Un ejemplo Kaizen en la DTCC
Apoderado Kaizen: 3 Medios-Días
Reducir el volumen de papel que se maneja en las asambleas de accionistas
Presentación del problema
Un intercambio de información ineficaz entre DTCC y los emisores ocasiona notificaciones
redundantes, documentos en papel e información no apoderada, resultando una utilización
ineficiente de recursos
Definir
Medir
Identificación del desperdicio
 Se reciben notificaciones en papel
 Se agrega información adicional en el paquete de notificaciones
 Se recibe información duplicada
Situación ideal
Analizar
Recibir las notificaciones de manera electrónica, alimentándolas automáticamente al sistema
para ser procesadas
Resultados al implementar el Kaizen
Mejorar
• Se reduce el tiempo de procesamiento en un 80%
 Estimula demanda e ingresos adicionales a través de la página Web
 Se reducen los costos indirectos al eliminarse los cobros de retención de
documentos
Controlar
Actividades de soporte
 Actualizar los procedimientos operacionales estándar
 Precisar las consultas para determinar la participación de los clientes en la
notificación electrónica
12
Seguimiento y reporte de las empresas
INVERSIONISTA / FINANCIERO
POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
MEDICIÓN
MEDICIÓN
Índice de cumplimiento AML
Control sobre gastos en los servicios tradicionales
($MM)
Aumento en ingresos operacionales como parte del
presupuesto de ingresos operacionales totales
Ingreso operacional internacional como parte del
presupuesto de ingresos operacionales totales
Índice de ejecución oportuna de las recomendaciones
sobre controles internos
Índice de activación de nuevos clientes
Índice de ejecución oportuna los planes de acción para
el riesgo empresarial
Gastos de IT en nuevos productos. Reducción de costos e
iniciativas de desarrollo
Costo promedio por IT FTE ($K)
Índice de riesgo – Indicador de cubrimiento
CLIENTE/ ENTREGA DEL SERVICIO
PERSONAL/APRENDIZAJE & DESARROLLO
MEDICIÓN
MEDICIÓN
Índice de servicio al cliente
Índice del indicador de liquidación oportuna
Índice operacional
Nivel Sigma servicio de activos
Nivel Sigma excelencia en los procesos
Índice IT SLA (producción)
Capacitación AML terminada
Índice de variedad en selección y promoción (funcionarios)
Índice de variedad en selección y promoción – Mujeres &
minorías étnicas (No funcionarios)
Rotación de cargos / Nuevos nombramientos
Índice de satisfacción en la capacitación del personal
Índice de permanencia del personal
13
El programa de excelencia en los procesos de
DTCC
1. Preparar la
Acción
Ene
Feb
3. Ejecutar
2. Comprender los Temas
Mar
Abr
Identificar el
Proceso principal
Identificar el equipo para
el proceso
Mapa y/o proveedores,
aportes, procesos,
resultados y clientes
Identificar la
métrica
Identificar las
necesidades
del proceso
May
Jun
Jul
Sep
Ago
Preparar los
miembros del equipo
para su capacitación
Programa:
• Aprendizaje E- para la
métrica
• Control de Procesos & Mgt
• Lean
Oct
Nov
Dec
Identificar el camino de los
Proyectos de mejoras
Identificar los equipos
para cada proyecto
Iniciar los proyectos
de mejoras
Hacerle
seguimiento al
desarrollo
vs. las metas
Iniciar el seguimiento
a la métrica
Cuadros básicos
& de control
Identificar los objetivos
de las mejoras
14
“Salir al Público” con los niveles Sigma
 Los niveles Sigma son un reflejo de cómo, internamente DTCC y
externamente los agentes, afectan el desempeños general de los
procesos
 Compartir nuestra experiencia Sigma Seis con nuestros colaboradores
externos, (los agentes, los participantes, etc.) asociándose con ellos
para mejorar de forma contínua los procesos relacionados con DTCC
 Lograr mayores eficiencias para la industria con Sigma Seis y otras
metodologías de calidad
 Iniciar con valores estructurados para luego ampliarse al producto de
todos los servicios de activos
 Separar las medidas internas de las externas … niveles Sigma
15
Sigmas internas y externas
Servicio de
Activos
Defecto de
exactitud
Defecto de
Oportunidad
Internos:
DTCC
 Errores en la captura datos
 Errores de cálculo
 Errores en la interpretación de
datos
 Asignación incorrecta a cuentas
 Publicación tardía de tasa
 Actualización tardía de archivos
centrales
 Distribución tardía de fondos
Externos:
Agentes
 Presentación incorrecta de tasas  Presentación tardía de tasas
 Tipos incorrectos de emisión
 Presentación tardía de CUSIP
derivada
 Presentación tardía de fondos
 Errores en presentación
cablegráfica
 Valores incorrectos de fondos
Sigma
Combinada
 Exactitud interna y externa
Los defectos como un % del
volumen total
 Oportunidad interna y externa
Los defectos como un % del
volumen total
16
Tasas Modificadas de Valores
Estructurados
3.79
Exactitud
mayo 2008
1.20%
Industria σ : 4.14
1.11%
3.97
1.00%
DTC σ : 4.67
0.68%
0.80%
Sigma
0.60%
4.23
4.27
0.31%
0.28%
4.32
0.24%
0.40%
Tasa de Defectos
% Inexacto
4.78
0.05%
0.20%
0.00%
C it ib a n k
W e lls
F a rg o
D eu tsch e
Bk
U S B an k
B an k o f
N ew
Yo rk
M e llo n
L a Sa lle
NB
17
Otro lugar para exteriorizar
Mesa redonda:Transformación comercial
en los servicios financieros
Organizada y presidida por la DTCC
 Compartir las mejores políticas
en los campos de utilización de
programas, gerencia de cambios,
herramientas de medición de
innovaciones y desempeños con
el propósito de lograr un impacto
sustancial, positivo y sostenible.
 Investigar respuestas a los
desafíos que enfrenta la industria
 Realizar estudios de
parametrización en las áreas de
interés común
 Establecer redes y asociarse en
las iniciativas como y cuando se
considere apropiado
Miembros a junio, 2008
















Alliance Bernstein
AXA
Bank of America
Bank of NY Mellon
Barclays Bank
BBH
CIT
Citigroup
Computershare
Credit Suisse
DTCC
Deutsche Bank
Discover
Edward Jones
Fidelity
Freddie Mac

















Goldman Sachs
HSBC
Lehman
MCAP
Merrill Lynch
Morgan Stanley
Pershing
RBC Dexia
Société Générale
SunTrust
Textron Financial
Thomson Reuters
Toyota Financial
UBS
US Bank
Vanguard
Wells Fargo
18
Compromiso del Empleado
 Evento de un día (9 de septiembre) – “Cumbre – El Poder del
Conocimiento”
 Actividades principales en NYC y Tampa conectadas con las demás
ubicaciones a través de video
 Módulos, almuerzo y 4 pistas de presentación:
1 – AML (Anti Lavado de Dinero)
2 – Seguridad de la Información
3 – Seguridad /BCP (Plan de Continuidad del Negocio)
4 - Calidad ( Sigma/CMMI*)
 Palabras de apertura del Presidente, lonchera y módulos
 Actividades simultáneas en todos las ubicaciones de DTCC
 Tema: Los Cuatro Fantásticos (4 pistas) y cada empleado de DTCC
es un “súper héroe del conocimiento”, al igual que los héroes del
Cumplimiento y los Campeones de la Calidad
* Capability Maturity Model Integration
19
La Cumbre – Pista de Calidad : Sigma Seis y CMMI
La calidad representada por una Antorcha Humana: “La calidad en la DTCC…
se extiende como el fuego”
Sigma 6
Conozca todo lo que se debe saber
sobre los Kaizens
Descubra el entusiasmo que se
produce cuando uno es parte de un
Evento Kaizen de alto impacto
Viva las experiencias de los
ejemplos Kaizens exitosos en
DTCC, Merrill Lynch y Pershing
Observe como usted también puede
convertirse en un experto,
descubriendo oportunidades Kaizen
en su departamento
CMMI
Observe como CMMI le da a DTCC
una base fundamental para lograr
nuestro objetivo de ser un proveedor
de soluciones de servicios para los
mercados financieros de talla
mundial
Comprenda como la organización de
Aplicación, Desarrollo y
Mantenimiento (ADM) de DTCC utiliza
la CMMI para mejorar la calidad,
controlar los costos del desarrollo y
darle consistencia para garantizar
que la DTCC siga cumpliendo con la
exigencia de los clientes en cuanto a
la excelencia
20
Transmisión Web Sigma
http://www.dtcc.com/leadership/issues/six_sigma/
Aproximadamente 12 minutos de duración
21
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