INSTITUTO TECNOLOGICO
DE CELAYA
NUEVOS ENFOQUES DE
INGENIERIA INDUSTRIAL
SEIS SIGMA
SEIS SIGMA
GONZALEZ DERRAMADERO LIZETTE PAOLA
MARTINEZ CARDENAS LUIS FERNANDO
INICIOS


El origen del modelo para la calidad
denominado “seis sigma” (6 sigma)
se remonta a 1983, cuando la
empresa Motorola generó un sistema
que atacaba directamente las
posibilidades de procesar errores,
que se manifestaban en defectos y
gastos mayores.
desarrollado por Mikel Harry.
www.seissigma.com.

Los ingenieros detectaron que si se
canalizaban esfuerzos para corregir
defectos se descuidaban otros aspectos
que, luego, se transformaban en quejas y
reclamaciones, lo que abatía el
crecimiento en calidad. Por ello optaron
por generar sistemas capaces de evitar
desperfectos en todos los procesos de la
cadena de valor.
www.seissigma.com.

Pronto Motorola obtuvo considerables
mejoras en costos y sus utilidades
crecieron de manera significativa; en
1988 ganó el premio Malcolm
Baldridge, lo que terminó por llamar
poderosamente la atención de
grandes corporaciones como General
Electric, Allied Signad, Texas
Instruments, Sony y Polaroid,
quienes adoptaron la metodología
www.seissigma.com.
Qué es la Estrategia Seis Sigma?

Programa corporativo orientado a la
optimización de todas las
operaciones de los negocios; lograr
alineamiento total con los intereses
de los clientes y crear capacidades
competitivas internas para enfrentar
entornos complejos.
www.eproductiva.com/sixsigma/todoss.php
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Seis sigma puede ser percibido
como:
Una visión
Una filosofía
Un símbolo
Una medición
Una meta
Una metodología
Six sigma Geoff Tennant
Panorama 2002
Edit.
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
Por contraste Seis sigma no es
Una cura para todos los problemas
Una garantia de éxito
Exclusivo para manufactura
Una herramienta mas
Six sigma Geoff Tennant
Edit. Panorama 2002

En pocas palabras Seis Sigma es
una metodología sistemática y
extremadamente orientada a
resultados, que pone al alcance
de la industria métodos
estadísticos y de gestión del
cambio de forma práctica y
sencilla.
www.seissigma.com

Es un programa aplicable a la
mejora de productos o servicios
y sus correspondientes procesos.
Es una ambiciosa iniciativa que
tiene por objeto la reducción de
costes y el aumento de las
ventas a través de un mejor
servicio al cliente.
www.seissigma.com
BASES ESTADISTICAS

La mayoría de los procesos
productivos siguen una distribución
normal, con una distribución de
frecuencias siguiendo la campana de
Gauss y con una probabilidad de que
algunos valores queden fuera de los
límites superior e inferior; esta
probabilidad es lo que entendemos
por "probabilidad de defecto"



En las tablas de distribución
Normal encontraremos precisamente
una relación entre esta área y la
distancia Z definida como:
Z=(x-X)/ s
Siendo Z el "valor sigma"; X la media
y s la desviación típica.
Es frecuente se den dos límites en las especificaciones LS y
LI, por tanto hemos de considerar ambas áreas que quedan
fuera de la curva.

El número Z es lo que en Six
Sigma denominamos "valor sigma"
cuando únicamente tenemos un
limite superior, como es el caso de
la figura. Cuando existe un limite
superior y otro inferior, calculamos
un número sigma equivalente
sumando las probabilidades de
defecto de ambos extremos y con
este valor buscamos el valor Z.
con tres sigma, donde se tiene 0.27% de defectos por
millón de productos o componentes
Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis
(6) sigma, es capaz de producir con un mínimo de hasta
3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que
equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %.



Hay que distinguir entre probabilidad
de defecto y valor sigma a corto y a
largo.
El valor sigma a corto es igual al
sigma a largo mas "sigma shift".
El valor "sigma shift", por
convenio, que se toma a falta de otro
dato: "sigma shift"=1.5


Por convenio cuando se habla de
probabilidades de defecto se habla a largo
plazo y cuando se habla de valor sigma se
habla de corto plazo.
Cuando hablamos del corto plazo
únicamente influyen fenómenos
aleatorios. Cuando hablamos a largo plazo
intervienen fenómenos aleatorios y
perturbaciones ( en telecomunicaciones se
habla de ruido y señal).




Cada uno de los parámetros que vayamos
a medir puede implicar una o varias
oportunidades, por ello expresamos los
defectos por millón de oportunidades de la
forma:
Dpmo =[Sdefectos/Soportunidades]
x 1.000.000
Defecto en el sentido amplio de
probabilidad de defecto.
Cuando se contabilizan varios dpmo
de puede calcular un dpmo global y este
dpmo se puede convertir en valor sigma


La variación tiene dos fuentes
principales:
Variabilidad por causas comunes
(variabilidad común o aleatoria). La
que es inherente al proceso, aunque
se use la mejor materia prima y se
cuide mucho el proceso, y contra la
que no se puede hacer mucho.

Variabilidad por causas especiales
(variabilidad especial o asignable).
Podemos hacer mucho para modificarla:
encontrar la causa y eliminarla; pero esto
significa, obviamente, saber encontrarla.
Puede deberse a una herramienta
desgastada, un operador mal entrenado,
una materia prima que no cumple
especificaciones de calidad, etcétera.

Lo que se busca con seis sigma es
lograr proyectos que tengan causas
comunes para que sean predecibles
(estables). Las causas especiales se
pueden identificar, pues las
variaciones que provocan son tan
grandes que se pueden detectar
IMPLANTACION

consiste básicamente en seleccionar
a un equipo de personas para que se
enfoquen en la resolución de un
problema específico para así alcanzar
una meta bien definida, los
integrantes del equipo se han
formado y entrenado con
profundidad en las técnicas
necesarias para llevar a cabo el
proyecto con éxito.

Para hacer patente el cometido y
nivel de cada una de las personas
que integran el equipo de
implantación se ha elegido una
denominación similar al rango de las
artes marciales, esto es: Green
Belts, Yellow Belts, Black Belts,
Master Black Belts y Champions.
www.seissigma.com.

El Champion (Directivo) es el soporte
e interlocutor de los facilitadores,
Master Black Belts y Black Belts.
Supervisa e impulsa los proyectos,
adicionalmente define y mantiene los
objetivos amplios de los proyectos de
mejora que tiene a su cargo.

Es el encargado de localizar y
negociar recursos para los proyectos,
reporta directamente al Director
General sobre los adelantos de los
proyectos y aplicar el conocimiento
adquirido de mejora de procesos a
sus propias tareas de dirección.

El principal papel de los líderes del
proceso de mejora conocidos como
“Black Belt” es el de facilitadotes de
los proyectos, colaboran en la
formación de los integrantes del
equipo de mejora conocidos como
“Green Belt”.

Los Black Belt deben ser expertos en
la metodología Seis Sigma, en la
utilización de herramientas
estadísticas y buenos líderes de
proyectos de mejora. Los Black Belt
sirven como agentes de cambios
técnicos y culturales

los Black Belt son reconocidos en la
organización como los expertos en la
gestión de proyectos de mejora y
análisis de problemas empleando
métodos estadísticos y son llamados
a menudo como los consultores
internos en la toma de decisiones
empresariales críticas.

El Green Beltes es el encargado de
los proyectos de sus áreas
específicas de trabajo, participa en
los equipos de proyectos, recoge y
procesa la información obtenida en
todo el proceso de mejora. Su
dedicación es a tiempo parcial, a un
Geen Belt se le exige gastar el 20 %
de su tiempo en sus trabajos Six
Sigma

Ser Green Belt es un paso obligado para
llegar a Black Belts. Es recomendable que
los Black Belt sean ingenieros del proceso
y personal de sección de calidad para
participar en el programa.
Los candidatos Green Belt para el
programa deben tener conocimiento del
producto, principios básicos de
matemática, conocimiento de la
organización, comunicación sólida y
habilidades para trabajar en equipo.
NUMERO DE EXPERTOS

No existe una regla genérica al respecto,
pero la experiencia de algunas
organizaciones exitosas con los principales
roles, es la siguiente: un Champion por
Unidad de Negocios o Sitio de
Manufactura; un Master Black Belt por
cada 30 Black Belts o por cada 1.000
empleados; un Black Belt por cada 100
empleados para Industrias y uno por cada
50 empleados para Comercio; y
finalmente, un Green Belt por cada 20
empleados.
TIEMPO DE ENTRENAMIENTO

Existen variantes de acuerdo al tipo
y tamaño de la organización, pero en
promedio el entrenamiento requerido
para los principales roles, es el
siguiente: de 24 a 40 horas para los
Champions; de 240 a 400 horas para
los Master Black Belts; de 160 a 240
horas para los Black Belts; y
finalmente, de 48 a 120 horas para
los Green Belts.
A QUIEN SE ENTRENARA?

Por lo general, cada rol requiere de un
conjunto de habilidades, destrezas y
experiencias adecuadas al tipo de
actividad y responsabilidad a manejar:
Alta Gerencia y Ejecutivos familiarizados
con las herramientas estadísticas, como
Champions; Gerentes o Jefes con grados
técnicos y dominio de las herramientas
estadísticas básicas y avanzadas, como
Master Black Belts

Ingenieros, técnicos o personal con
cinco o más años de experiencia, con
dominio de las herramientas
estadísticas básicas, como Black
Belts; y finalmente, personal técnico
o de soporte del área involucrada,
con conocimientos básicos de las
herramientas estadísticas, como
Green Belts.
TIEMPO DE IMPLANTACION

Depende del tipo de organización y del
nivel al cual se dirija la iniciativa.
Generalmente un proceso de este tipo
puede tomar en promedio unos tres a
cinco años, pero si se inicia en una
división de negocios en particular y se
enfoca adecuadamente, en unos seis a
nueve meses se puede comenzar a
experimentar los primeros resultados, una
vez completadas las primeras fases de
Medición y Análisis.
COSTO DE IMPLANTACION

Depende de la organización y del
nivel al cual se quiera aplicar. Lo más
importante es una vez tomada la
decisión de ir con esta estrategia,
asignar un presupuesto exclusivo
para la iniciativa y tomar en cuenta
lo siguiente: costo directo de los
individuos dedicados al 100 % a Seis
Sigma;

costo indirecto por el tiempo utilizado
por los ejecutivos, gerentes,
miembros de equipos y otros
dedicados parcialmente a estas
actividades; costo de entrenamiento
y consultoría y finalmente los costos
de implementación de las mejoras y
nuevas soluciones a aplicar.
La experiencia indica que en promedio
cada proyecto Seis Sigma puede
generar retornos o ahorros entre
150.000 a 175.000 doláres, con
muchos casos en donde se alcanzan
230.000 doláres por proyecto.
DESPLIEGUE


Seis Sigma se despliega mediante equipos de
proyectos creados y apoyados por los Black
Belts de Seis Sigma. Los proyectos pueden ser
de distinto alcance y duración.
Definimos un proyecto como un enfoque
estructurado y sistemático para alcanzar
niveles de funcionamiento Seis Sigma.
Dependiendo del alcance del proyecto, podemos
definirlos como:

1. Proyectos de mejora de la calidad
Seis Sigma (DMAMC)- Son proyectos
cuyo objetivo es solucionar problemas
crónicos que afectan a uno o a diferentes
departamentos de una empresa. Si
afectan a un solo departamento
normalmente se asignan a un Green Belt.
Si afectan a más de un departamento se
asignan a un Black Belt.


El método Seis Sigma, conocido como DMAMC,
consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de
un proceso estructurado en cinco fases.
En la fase de definición se identifican los posibles
proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados
por la dirección para evitar la infrautilización de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto se
prepara su misión y se selecciona el equipo más
adecuado para el proyecto, asignándole la
prioridad necesaria.

La fase de medición consiste en la
caracterización del proceso identificando
los requisitos clave de los clientes, las
características clave del producto (o
variables del resultado) y los parámetros
(variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las
características o variables
clave. A partir de esta caracterización se
define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.

En la tercera fase, análisis, el equipo
analiza los datos de resultados actuales e
históricos. Se desarrollan y comprueban
hipótesis sobre posibles relaciones causaefecto utilizando las herramientas
estadísticas pertinentes. De esta forma el
equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de
entrada o "pocos vitales" que afectan a las
variables de respuesta del proceso.

En la fase de mejora el equipo trata
de determinar la relación causaefecto (relación matemática entre las
variables de entrada y la variable de
respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso. Por
último se determina el rango
operacional de los parámetros o
variables de entrada del proceso.

La última fase, control, consiste en diseñar
y documentar los controles necesarios
para asegurar que lo conseguido mediante
el proyecto Seis Sigma se mantenga una
vez que se hayan implantado los cambios.
Cuando se han logrado los objetivos y la
misión se dé por finalizada, el equipo
informa a la dirección y se disuelve.

2. Proyectos en procesos
transaccionales - Son proyectos de
mejora en procesos relevantes, que no
son de fabricación -transaccionales-, cuya
naturaleza es repetitiva y que se
extienden por toda la empresa. Por
ejemplo, el proceso de facturación.

3. Proyectos de Diseño Para Seis
Sigma (DPSS o DMADV)- El objetivo
de estos proyectos es el diseño de
la calidad de un servicio, producto
o proceso para reducir el tiempo
de ciclo, los costos y mejorar las
entregas, con niveles de defectos
próximos a cero.
WWW.JURANINSTITUTE.ES
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
Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar
Mejorar Verificar
Mejora del Proceso 6 sigma:
Paso1: Definir el Problema
Paso 2: Observar el Problema
Paso 3: Analizar el Problema
Paso 4: Actuar sobre las causas
Paso 5: Estudiar los resultados
Paso 6: Estandarizar
Paso 7: Establecer conclusiones
HERRAMIENTAS

En los proyectos Seis Sigma se utilizan
dos tipos de herramientas. Unas, de tipo
general como las 7 herramientas de
Calidad, se emplean para la recogida y
tratamiento de datos; las otras,
específicas de estos proyectos, son
herramientas estadísticas, entre las que
cabe citar los estudios de capacidad del
proceso, análisis ANOVA, contraste de
hipótesis, diseño de experimentos y,
también, algunas utilizadas en el diseño
de productos o servicios, como el QFD y
AMEF.
MINITAB Y 6 SIGMA
MEDICIÓN
Determine la precisión y seguridad de la medición con
las herramientas de "Gage R&R" de MINITAB. Si
sus medidas son clasificaciones subjetivas o
relacionadas a la gente, MINITAB le ofrece el
estudio de "attributte gage R&R" para determinar si
existe un acuerdo substancial dentro o entre
evaluadores.
Estime la estabilidad y capacidad de sus procesos
empleando los procedimientos para análisis de
capacidad y control estadístico de los procesos de
MINITAB.
ANÁLISIS
Identifique las potenciales fuentes de variación
mediante el uso de una extensa batería de
instrumentos que incluyen gráficos de Pareto,
diagramas causa-efecto, análisis de regresión y
ANOVA.
ANÁLISIS
Identifique las potenciales fuentes de
variación mediante el uso de una
extensa batería de instrumentos que
incluyen gráficos de Pareto, diagramas
causa-efecto, análisis de regresión y
ANOVA.
MEJORA
Genere y analice diseños de
experimentos para probar causalidad
usando la sección "DOE" de MINITAB
(por ejemplo, 2k, 2 k-p, Taguchi, etc.).
Su diseño puede incluir tanto factores
controlables como ambientales. Elija el
conjunto que resulte robusto para las
condiciones del cliente o ambientales.
Una vez que ha identificado os factores
clave, puede ejecutar análisis de
superficie de respuesta para asistirlo en
un proceso de optimización.
CONTROL
Una vez que las variables
clave de entrada han sido
identificadas, use los
diagramas de control para
evaluar la estabilidad de un
proceso. MINITAB incluye
una amplia vareidad de
cartas de control de
variables y atributos entre
los cuales puede elegir el
más adecuado (por ejemplo
Xmedia, Rango, S, P, U,
EWMA, CUSUM, etc).
POR NUESTRA PARTE ES
TODO
GRACIAS POR SU
ATENCION
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