UNIVERSIDAD CIENTIFICA DEL SUR
FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS EMPRESARIALES
Administración Estratégica
Fred R. David
Profesor
Horacio Chacón Cursack
Cap. 1-1
© 2006 Prentice Hall
Gerencia Estratégica
8va edición
Fred R. David
Capítulo 1
Naturaleza de la
Gerencia Estratégica
Cap. 1-2
© 2006 Prentice Hall
Aspectos Críticos
• Las consideraciones globales afectan hoy
virtualmente todas las decisiones
estratégicas.
• El comercio electrónico y la tecnología, en
general, se han convertido en herramientas
vitales de la gerencia estratégica.
• El medio ambiente se ha convertido en un
aspecto estratégico importante.
Cap. 1-3
© 2001 Prentice Hall
Gerencia Estratégica
El arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones
interactuantes que permita a una
organización alcanzar sus objetivos.
Cap. 1-4
© 2001 Prentice Hall
Terminología
“Gerencia Estratégica”
Sinónimo de
“Planeamiento Estratégico”
 Gerencia Estratégica
 Mayormente empleada en círculos académicos
• Planeamiento Estratégico
 Mayormente empleado en el mundo empresarial
Cap. 1-5
© 2001 Prentice Hall
Terminología
• Gerencia Estratégica
Refiere a:
 Formulación de Estrategia
 Implementación de Estrategia
 Evaluación de Estrategia
• Planeamiento Estratégico
Refiere a:
 Formulación de Estrategia
Cap. 1-6
© 2001 Prentice Hall
Breve Reseña
• Los años ‘50s
 Se origina el término planeamiento estratégico
• Los años ‘60s – ‘70s
 Planeamiento Estratégico muy difundido
 Ampliamente visto como panacea para los problemas
• Los años ‘80s
 Planeamiento Estratégico es relegado
 Modelos de planeamiento no reportaron mayores
ingresos
• Los años ‘90s–2000’s
 Resurgimiento del planeamiento estratégico
 Ampliamente practicado en el mundo empresarial
Cap. 1-7
© 2001 Prentice Hall
Procedimiento de la Gerencia Estratégica
Tres Etapas
Formulación de Estrategia
Implementación de Estrategia
Evaluación de Estrategia
Cap. 1-8
© 2001 Prentice Hall
Formulación de Estrategias
Visión y Misión
Valores y
Código de Ética
Oportunidades yAmenazas
Fortalezas y Debilidades
Objetivos de Largo Plazo
Estrategias alternativas
Elección de Estrategias
Cap. 1-9
© 2001 Prentice Hall
Implementación de Estrategias
Organización
Objetivos de Corto Plazo
Políticas
Asignación de Recursos
Motivación de Empleados
Cap. 1-10
© 2001 Prentice Hall
Evaluación de Estrategias
Revisión
Externa e Interna
Evaluación del Desempeño
Acciones Correctivas
Cap. 1-11
© 2001 Prentice Hall
Términos Claves en la Gerencia Estratégica
1. Estrategas
2. Enunciado de la Visión
3. Enunciado de la Misión
4. Oportunidades y Amenazas Externas
5. Fortalezas y Debilidades Internas
6. Objetivos de largo plazo
7. Estrategias
8. Objetivos de corto plazo
9. Políticas
10. Organización
11. Recursos
12. Control
Cap. 1-12
© 2001 Prentice Hall
Términos de la Gerencia Estratégica
Estrategas
• Generalmente pertenecen a los más altos niveles
de la organización.
Ayudan a la organización a reunir, revisar y
clasificar la información.
Distinguen las tendencias de la industria y de
la competencia
Desarollan modelos de previsión
Evalúan el desempeño corporativo y divisional
Cap. 1-13
© 2001 Prentice Hall
Términos de la Gerencia Estratégica
Enunciado de la Visión
• Responde a la pregunta: “¿Cuáles son nuestras
aspiraciones y qué queremos ser?”
Primer paso en el planeamiento estratégico
Por lo general, una sola frase
“Nuestra visión es velar por su visión.”
(Clínica de Ojos Stokes, Florence, Carolina del Sur)
Cap. 1-14
© 2001 Prentice Hall
Términos de la Gerencia Estratégica
Enunciado de la Misión
• Responde a la pregunta: “¿Cuál es nuestro
negocio y a quienes nos debemos?”
Paso crucial en el Planeamiento Estratégico
Debe pensarse como el impulsor del proceso
Cap. 1-15
© 2001 Prentice Hall
Términos de la Gerencia Estratégica
Oportunidades y Amenazas Externas
• Mayormente fuera del control de la organización
Económicas
Sociales
Culturales
Demográficas
Ambientales
Políticas
Gubernamentales
Tecnológicas
Tendencias y situaciones
competitivas
Cap. 1-16
© 2001 Prentice Hall
Términos de la Gerencia Estratégica
Fortalezas y Debilidades Internas
• Actividades controlables que la organización
desempeña eficiente o deficientemente en relación a
sus competidores.
 Basadas en el análisis funcional de las actividades de la
empresa en:
 Gerencia
 Producción/Operaciones
 Marketing
 Investigación y Desarrollo
 Finanzas/Contabilidad
 Sistemas de información
• Organizaciones compiten por lograr estrategias que
capitalicen las fortalezas y mejoren las debilidades.
Cap. 1-17
© 2001 Prentice Hall
Términos de la Gerencia Estratégica
Objetivos de Largo Plazo
• Resultados a ser alcanzados al perseguir la misión
de la organización. El lapso es mayor a un año.
Indican rumbo
Facilitan la evaluación
Crean sinergia
Revelan prioridades
Encauzan la coordinación
Facilitan la base para una gestión eficaz
Cap. 1-18
© 2001 Prentice Hall
Términos de la Gerencia Estratégica
Estrategias
•Acciones potenciales que requieren
decisiones de la alta gerencia y el uso de
recursos de la empresa
Mecanismos mediante los cuales se logran los
objetivos de largo plazo, como:
Expansión geográfica
Diversificación
Adquisición
Desarrollo del producto
Integración
Penetración delmercado
Reducción
Desinversión
Liquidación
Aventuras Conjuntas
Cap. 1-19
© 2001 Prentice Hall
Términos de la Gerencia Estratégica
Objetivos de Corto Plazo
• Metas a corto plazo necesarias para
alcanzar los objetivos de largo plazo.
Constituyen la base para la asignación de recursos
Fijados a niveles de corporación, división y
función/proceso
Expresados en términos de logros por:






Gerencia
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Producción/Operaciones
Investigación y Desarrollo
Sistemas de información
Cap. 1-20
© 2001 Prentice Hall
Términos de la Gerencia Estratégica
Políticas
• Límites impuestos en la implementación de las
estrategias como medio a través de los cuales se
lograrán los objetivos de corto plazo
 Guía para la toma de decisiones y enfrentar situaciones
 Fijados a niveles de corporación, división o función/proceso
 Permiten coherencia y coordinación dentro y entre los
departamentos de la organización.
Cap. 1-21
© 2001 Prentice Hall
Términos de la Gerencia Estratégica
Organización
• Sigue a la estrategia
• Genera el cambio
• Ingresa la estrategia
Cap. 1-22
© 2001 Prentice Hall
Términos de la Gerencia Estratégica
Recursos
Capacidades que posee la empresa con
fines productivos
•
•
•
•
•
•
•
Activos - Tecnología
Personas - Conocimientos
Sistemas - Métodos
Liderazgo
Cultura Organizacional
Clima Interno
Capital trabajo
Cap. 1-23
© 2001 Prentice Hall
Términos de la Gerencia Estratégica
Control
Mecanismos de corrección
• Confiabilidad y Flexibilidad
• Cierra brecha
Cap. 1-24
© 2001 Prentice Hall
Modelo de la Gerencia Estratégica
Auditoría
Externa
Enunciados
de
Visión
&
Misión
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Acción
Análisis y
Determinación
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
• Organización
• Políticas
• Objetivos
Corto Plazo
• Recursos
Revisión
Estratégica:
Evaluación
y
Control
Auditoría
Interna
FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
CONTROL
Cap. 1-25
© 2001 Prentice Hall
Beneficios de la Gerencia Estratégica
• Proactivo vs. Reactivo
Influye en las actividades
 Ayuda a modelar el futuro de la propia empresa
• Beneficio Principal
Formular mejores estrategias
 Enfoque sistemático, lógico y coherente
• Comunicación
Fundamental para el éxito de la gerencia
estratégica

Planeamiento Sistemático
Cap. 1-26
© 2001 Prentice Hall
Beneficios de la Gerencia Estratégica
• Beneficios Financieros
Ser más rentable y productivo
Mejorar las ventas, la rentabilidad y la
productividad
Conseguir alto desempeño
Cap. 1-27
© 2001 Prentice Hall
Beneficios de la Gerencia Estratégica
• Beneficios No-Financieros
 Mayor conciencia de las amenazas externas
 Entendimiento de las estrategias de la competencia
 Mayor productividad laboral
 Menor resistencia al cambio
 Claras relaciones de desempeño- reconocimiento
 Disposición y adhesión hacia la empresa
 Mirar el cambio como una oportunidad
Cap. 1-28
© 2001 Prentice Hall
Por qué algunas Empresas NO hacen
Planeamiento Estratégico
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Lo consideran que no justifica el esfuerzo
Lo consideran una pérdida de tiempo
Lo consideran demasiado caro
Despreocupación y flojera de directivos
Conformidad con el éxito
Temor al fracaso
Sobre Confidencia
Previas malas experiencia
Intereses personales
Temor a lo desconocido
Desconfianza
Cap. 1-29
© 2001 Prentice Hall
Peligros latentes que se deben evitar
al hacer el Planeamiento Estratégico
• Desarrollar un mayor control sobre las ganancias y los
recursos
• Ejercer control sólo para cumplir con los requerimientos
normativos
• Avanzar rápidamente de la misión a la formulación de
estrategia
• Negligencia en comunicar a empleados su desarrollo
• Tomar decisiones intuititivas que discrepan con el plan
formal
• La Alta Dirección no respalda el proceso
Cap. 1-30
© 2001 Prentice Hall
Peligros latentes que se deben evitar
al hacer el Planeamiento Estratégico
• El no poder emplearlo como estándar en la
evaluación del desempeño
• Delegando el trabajo a un “planificador” en
lugar de involucrar a los gerentes
• Prescindir de involucrar a personal clave
• Prescindir de crear un ambiente de
colaboración
• Formalidad que reprime la creatividad y
flexibilidad
Cap. 1-31
© 2001 Prentice Hall
Ética en los Negocios y
Planeamiento Estratégico
Definición:
Principios de conducta dentro de las
organizaciones que regulan la toma de
decisiones y el comportamiento
organizacional
• Una buena ética empresarial es prerequisito para
una buena gerencia estratégica
• ¡Una buena ética es justamente un buen
negocio!
Cap. 1-32
© 2001 Prentice Hall
Ética en los Negocios y
Planeamiento Estratégico
• Estrategas responsables con altos
principios éticos
• Todo procedimiento estratégico tiene
ramificaciones éticas
• Los códigos formales de ética están en
su lugar para muchas empresas
• Privacidad por Internet emerge como
tema ético de grandes proporciones
Cap. 1-33
© 2001 Prentice Hall
Ética en los Negocios y
Planeamiento Estratégico
Acciones comerciales que jamás son éticas:
•
•
•
•
•
•
Publicidad engañosa
Rotulado engañoso
Daño ambiental
Poca seguridad de los productos o servicios
Intercambio de información de primera mano
Bajar el precio a productos defectuosos
Cap. 1-34
© 2001 Prentice Hall
Naturaleza de Competencia
Global
• Empresas realizan negocios más allá de
las fronteras
Corporaciones internacionales o
multinacionales
 Empresa matriz
 País anfitrión
• Implementación de estrategias es más
difícil
Diferencias culturales
 Normas, valores, ética laboral
Cap. 1-35
© 2001 Prentice Hall
Ventajas de las Operaciones
Internacionales
•
•
•
•
•
•
•
•
Absorben excesos de volumen
Reducen costos unitarios
Facilidades de producción a bajo costo
Costos laborales menores
Competencia menos intensa
Tarifas reducidas, impuestos más bajos
Clima político favorable
Economías de escala
Cap. 1-36
© 2001 Prentice Hall
Desventajas de Operaciones
Internacionales
Dificultades de comunicación entre matriz y
subsidiarias
• Basadas en fuerzas culturales, políticas, sociales,
de idioma, demográficas y competitivas
Competidores domiciliados en el exterior
• Fortalezas subestimadas
• Debilidades sobreestimadas
Cap. 1-37
© 2001 Prentice Hall
Gerencia Estratégica
8va edición
Fred R. David
Capítulo 2:
La Visión y Misión
Empresarial
Traducido y Adaptado por:
Prof. Fernando D’Alessio
Cap. 1-38
© 2001 Prentice Hall
Modelo de la Gerencia Estratégica
Auditoría
Externa
Enunciados
de
Visión
&
Misión
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Acción
Análisis y
Determinación
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
• Organización
• Políticas
• Objetivos
Corto Plazo
• Recursos
Revisión
Estratégica:
Evaluación
y
Control
Auditoría
Interna
FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
CONTROL
Cap. 1-39
© 2001 Prentice Hall
Visión y Misión
El que a la misión empresarial rara vez se
le de la adecuada atención, tal vez sea
la única y principal causa del fracaso.
—Peter Drucker—
Cap. 1-40
© 2001 Prentice Hall
Visión y Misión
El concepto de la misión responde a la
interrogante:
“¿Cuál es nuestro negocio?”
Cap. 1-41
© 2001 Prentice Hall
Visión y Misión
El concepto de la Visión responde a la
pregunta:
“¿Qué queremos llegar a ser?”
Cap. 1-42
© 2001 Prentice Hall
Visión y Misión
• Muchas empresas desarrollan ambos
conceptos
• Una visión compartida ayuda a motivar
a los empleados
• Desarrolla una generalidad de intereses
• Ayuda a enfocar las oportunidades y
retos
Cap. 1-43
© 2001 Prentice Hall
Desarrollando la Visión y
Misión
• Se debe tener una misión clara antes de
formular e implementar estrategias
alternativas
• Es importante contar con la mayor
participación posible de gerentes
durante el desarrollo de la misión.
Cap. 1-44
© 2001 Prentice Hall
Ejemplos
Concepto de Visión
“El Hospital Bellevue es el LÍDER en
ofrecer recursos necesarios para lograr
el nivel más alto de SALUD de la
comunidad a lo largo de toda su vida.”
Cap. 1-45
© 2001 Prentice Hall
Ejemplos
Concepto de Misión
“El Hospital Bellevue con respeto, compasión,
integridad y voluntad, honra la individualidad
y confidencialidad de nuestros pacientes,
empleados y comunidad; y somos
progresistas en prever y prestar futuros
servicios de salud.”
Cap. 1-46
© 2001 Prentice Hall
Ejemplos
Concepto de Visión
“La visión de USGS es llegar a ser un líder
mundial en las ciencias naturales a
través de nuestra excelencia científica y
observancia de las necesidades de la
sociedad.”
-U.S. Geological Survey
Cap. 1-47
© 2001 Prentice Hall
Ejemplos
Concepto de Misión
“La misión de USGS es servir a la Nación
facilitando la información científica confiable
para:
• Describir y conocer la Tierra;
• Minimizar pérdidas de vida y de propiedad por
causa de desastres naturales;
• Manejar adecuadamente los recursos
hidrológicos, biológicos, energéticos y
minerales; así como mejorar y salvaguardar
nuestra calidad de vida”.
Cap. 1-48
© 2001 Prentice Hall
Ejemplos
Concepto de Visión
“La visión de la Comisión de Energía de
California es que los californianos tengan
diversas opciones de energía que sean
accesibles, diversas, confiables, seguras y
ambientalmente aceptables.”
Cap. 1-49
© 2001 Prentice Hall
Ejemplos
Concepto de Misión
“La misión de la Comisión de Energía es la
de asesorar, mediar y actuar a través de
consorcios públicos/ privados para
mejorar sistemas de energía que
fomenten una economía fuerte y un
entorno favorable.”
Cap. 1-50
© 2001 Prentice Hall
Características de la Misión
Según Vern McGinnis, la Misión debe:
•
•
•
•
Definir lo que es la organización
Definir qué es lo que aspira a ser la organización
Limitada a excluir algunos riesgos
Suficientemente amplia para permitir el crecimiento
creativo
• Diferenciar a la empresa de todas las demás
• Servir de marco para evaluar actividades en curso
• Expresada con claridad para ser entendida por
todos
Cap. 1-51
© 2001 Prentice Hall
Características de la Misión
Enunciados de Misión efectivos:
•
•
•
•
Tienen un amplio alcance
Generan una gama de altenativas estratégicas viables
No deben ser excesívamente específicas
Reconcilian los intereses entre los diferentes
participantes
• Finalmente equilibrada entre lo especifico y lo general
Cap. 1-52
© 2001 Prentice Hall
Características de la Misión
Enunciados de Misión efectivos :
• Despiertan sentimientos y emociones
positivos
• Motivan a los que la leen a tomar acción
• Generan la impresión de que la empresa
goza de éxito, tiene rumbo y es meritoria
de tiempo, apoyo e inversión.
Cap. 1-53
© 2001 Prentice Hall
Características de la Misión
Enunciados de Misión efectivos :
• Reflejan opciones respecto a futuras
decisiones
• Proveen criterios para la selección de
estrategias
• Base para generar y perfeccionar opciones
estratégicas
• Son dinámicos en orientación
Cap. 1-54
© 2001 Prentice Hall
Orientación al cliente
Un buen enunciado de misión refleja las
expectativas de los clientes.
•
•
Identifican necesidades de los clientes
Ofrecen productos/servicios para
satisfacer necesidades
La misión de AT&T se enfoca en comunicaciones,
no en teléfonos
La misión de Exxon se enfoca en energía, no en
petróleo y gas.
Cap. 1-55
© 2001 Prentice Hall
Política Social y Misión
La filosofía y el razonamiento administrativo
en los más altos niveles de la
organización reflejan la política social.
•
•
Afecta el desarrollo de la visión y misión
Compromiso con los consumidores,
ambientalistas, minorías, comunidades y
demás grupos.
Cap. 1-56
© 2001 Prentice Hall
Política Social y Misión
La política social debe estar integrada en
toda actividad de gerencia estratégica.
La Misión es un instrumento efectivo para
transmitir la responsabilidad social de la
empresa.
Cap. 1-57
© 2001 Prentice Hall
Componentes de la Misión
El enunciado de la Misión varía en...




Extensión
Contenido
Formato
Especificación
Debe incluir los 9 elementos siguientes, ya que el
enunciado de la misión constituye la parte más
divulgada y visible del procedimiento de la
gerencia estratégica.
Cap. 1-58
© 2001 Prentice Hall
Componentes de la Misión
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Clientes
Productos: bienes o servicios
Mercados
Tecnología
Sobrevivencia, Crecimiento y Rentabilidad
Filosofía
Auto concepto
Preocupación por la imagen pública
Preocupación por los empleados
Cap. 1-59
© 2001 Prentice Hall
Componentes de la Misión
Componentes de la Misión y preguntas
pertinentes que deben ser respondidas:
•
Clientes:
“¿Quiénes son los clientes de la empresa?”
•
Productos o servicios:
“¿Cuáles son los principales productos o
servicios de la empresa?”
Cap. 1-60
© 2001 Prentice Hall
Componentes de la Misión
•
Mercados:
“¿Geográficamente, dónde compite la
empresa?”
•
Tecnología:
“¿Se encuentra la empresa
tecnológicamente actualizada?”
Cap. 1-61
© 2001 Prentice Hall
Componentes de la Misión
•
Preocupación por la sobrevivencia, crecimiento
y rentabilidad:
“¿ Se encuentra la empresa comprometida
con el crecimiento y la solvencia
financiera?”
•
Filosofía:
“¿Cuáles son las creencias, valores y
aspiraciones básicas; y las prioridades éticas
de la empresa?”
Cap. 1-62
© 2001 Prentice Hall
Componentes de la Misión
•
Auto concepto:
“¿Cuál es la principal competencia distintiva o
mayor ventaja competitiva de la empresa?”
•
Preocupación por la imagen pública:
“¿La empresa es sensible a los problemas sociales,
comunitarios y ambientales?”
•
Preocupación por los empleados:
“¿Constituyen los empleados un activo valioso para
la empresa?”
Cap. 1-63
© 2001 Prentice Hall
Gerencia estratégica
8va edición
Fred R. David
Capítulo 3:
La Evaluación Externa
Traducido y Adaptado por:
Prof. Fernando D’Alessio
Cap. 1-64
© 2001 Prentice Hall
Modelo de la Gerencia Estratégica
Auditoría
Externa
Enunciados
de
Visión
&
Misión
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Acción
Análisis y
Determinación
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
• Organización
• Políticas
• Objetivos
Corto Plazo
• Recursos
Revisión
Estratégica:
Evaluación
y
Control
Auditoría
Interna
FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
CONTROL
Cap. 1-65
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Externa
“Si no eres más rápido que tu competidor,
estás en una situación delicada, y si sólo
eres la mitad de rápido, estás liquidado.”
—George Salk—
Cap. 1-66
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Externa
“La idea es concentrar nuestro potencial
contra la debilidad relativa de nuestro
competidor.”
—Bruce Henderson—
Cap. 1-67
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Externa
La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica
consiste en:
• La Evaluación del entorno
• El Análisis de la industria
Cap. 1-68
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Externa
Auditoría Externa
Se enfoca en la identificación y
evaluación de situaciones fuera
del control inmediato de la
empresa.
Cap. 1-69
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Externa
La auditoría externa revela:
• Oportunidades claves
• Amenazas claves
Los Gerentes formulan estrategias para:
• Sacar ventaja de las oportunidades
• Evitar/reducir el impacto de las amenazas
Cap. 1-70
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Externa
Auditoría Externa
Dirigida a identificar las variables claves
que ofrezcan respuestas procesables
Cap. 1-71
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Externa
Fuerzas Externas Claves
Cinco (5) categorías amplias:
•
•
•
•
•
Fuerzas económicas
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales
Fuerzas políticas, gubernamentales y
legales
Fuerzas tecnológicas
Fuerzas competitivas
Cap. 1-72
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Externa
Fuerzas
Externas
Claves
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Grupos de Interés
Productos
Servicios
Oportunidades
y
Amenazas
Cap. 1-73
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Externa
Pocedimiento de la Auditoría Externa
•
•
•
•
•
•
Involucrar al mayor número posible de gerentes y
empleados
Reunir la información competitiva
Información social, demográfica, cultural y ambiental
Seguimiento de las fuentes de información (revistas,
artículos, etc.)
Utilización del Internet
Proveedores, distribuidores y clientes como fuentes
de información
Cap. 1-74
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Externa
Factores Externos Claves:
Varían con el tiempo
&
Varían de acuerdo a la industria
Cap. 1-75
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Externa
Los Factores Externos Claves son:
•
•
•
•
Importantes para lograr los objetivos de
largo plazo
Medibles
Aplicables a todas las empresas que
compiten
Jerárquicos
Cap. 1-76
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Externa
Ejemplos de Factores Externos Claves:
 Participación de mercado
 Alcance de los productos de los competidores
 Economías mundiales
 Ventajas del propietario y cuentas clave
 Competitividad de precios
 Avances tecnológicos
 Tasas de interés
Cap. 1-77
© 2001 Prentice Hall
Fuerzas Económicas
Variables Económicas Clave:








Disponibilidad de crédito
Nivel de ingreso disponible
Tasas de interés
Tasas de inflación
Tasas del mercado monetario
Déficits del presupuesto del gobierno central
Tendencias del producto bruto nacional
Patrones de consumo
Cap. 1-78
© 2001 Prentice Hall
Fuerzas Económicas








Tendencias del desempleo
Niveles de productividad laboral
Valor del dólar en mercados mundiales
Tendencias de la bolsa de valores
Situaciones económicas de naciones extranjeras
Factores de importación/exportación
Fluctuaciones en la demanda de bienes/servicios
Diferencias de ingreso por región/cliente
Cap. 1-79
© 2001 Prentice Hall
Fuerzas Económicas








Fluctuación de precios
Exportación de mano de obra y capital
Políticas monetarias
Políticas fiscales
Tasas impositivas
Políticas CEE
Políticas NAFTA, MERCOSUR, ...
Políticas en países en vías de desarrollo
Cap. 1-80
© 2001 Prentice Hall
Fuerzas Sociales y Ambientales
• Cambios sociales, culturales,
demográficos y ambientales:
Mayor impacto sobre:
Productos
Servicios
Mercados
Clientes
Cap. 1-81
© 2001 Prentice Hall
Fuerzas Sociales y Ambientales
Variables sociales, culturales,
demográficas y ambientales clave:







Tasas de nacimiento
Número de grupos de interés
Número de matrimonios
Número de divorcios
Número de nacimientos
Número de muertes
Tasas de migración y emigración
Cap. 1-82
© 2001 Prentice Hall
Fuerzas Sociales y Ambientales







Tasas de esperanza de vida
Ingreso per capita
Actitudes hacia el negocio
Ingreso disponible promedio
Hábitos de compra
Asuntos de ética
Actitudes hacia el ahorro
Cap. 1-83
© 2001 Prentice Hall
Fuerzas Sociales y Ambientales







Igualdad racial
Nivel promedio de educación
Reglamentación gubernamental
Actitudes hacia atención al cliente
Actitudes hacia la calidad de productos
Conservación de energía
Responsabilidad social
Cap. 1-84
© 2001 Prentice Hall
Fuerzas Sociales y Ambientales






Valor otorgado al tiempo libre
Reciclados
Manejo de deshechos
Contaminación del aire y del agua
Deterioro del ozono
Especies en peligro de extinsión
Cap. 1-85
© 2001 Prentice Hall
Fuerzas Políticas, Gubernamentales y
Legales
Reglamentación Gubernamental
• Oportunidades y Amenazas claves
Legislación anticompetitiva
Tasas impositivas
Esfuerzos de Lobbying
Leyes sobre patentes
Cap. 1-86
© 2001 Prentice Hall
Fuerzas Políticas, Gubernamentales y
Legales
Mayor Interdependencia Global
• Impacto de las variables políticas
en la:
Formulación de estrategias
Implementación de estrategias
Cap. 1-87
© 2001 Prentice Hall
Fuerzas Políticas, Gubernamentales y
Legales
Mayor Interdependencia Global
• Estrategas en una economía global
Pronósticos de climas políticos
Habilidades legislativas
Diversas culturas mundiales
Cap. 1-88
© 2001 Prentice Hall
Fuerzas Políticas, Gubernamentales y
Legales
Globalización de la Industria
• Tendencia mundial hacia patrones de
consumo similares
• Compradores y vendedores globales
• Comercio electrónico
• Transferencia inmediata de dinero e
información a través de los continentes
Cap. 1-89
© 2001 Prentice Hall
Fuerzas Políticas, Gubernamentales y
Legales
•
Variables políticas, gubernamentales y
legales clave:
Reglamentción/revocación gubernamental
Cambios en la legislación arancelaria
Tarifas especiales
Comités de Acción Política
Tasas de participación electoral
Número de patentes
Cambios en las leyes de patentes
Cap. 1-90
© 2001 Prentice Hall
Fuerzas Políticas, Gubernamentales y
Legales
 Leyes de protección ambiental
 Lagislación de igualdad de empleo
 Nivel de subsidios gubernamentales
 Legislación/reglamentación anti monopolio
 Relaciones Africano-Americanas
 Regulación de importación- exportación
 Política monetaria
 Situación política de otros países
 Presupuestos gubernamentales
 Mercados mundiales de petróleo, monetarios y laborales
 Ubicación y gravedad de acciones terroristas
Cap. 1-91
© 2001 Prentice Hall
Fuerzas Tecnológicas
Cambios Tecnológicos
• Efecto dramático sobre los negocios
Comunicaciones
Computación
Ingeniería de Sistemas
Desarrollo en superconductividad
Fibras ópticas
Cap. 1-92
© 2001 Prentice Hall
Fuerzas Tecnológicas
Impacto del Internet en las oportunidades
y amenazas:
•
•
•
•
Alteración en los ciclos de vida de
productos
Incremento en la rapidez de distribución
Creación de productos y servicios
nuevos
Eliminación de las limitaciones en los
mercados geográficos tradicionales
Cap. 1-93
© 2001 Prentice Hall
Fuerzas Tecnológicas
•
•
•
Alteración a las economías de escala
Modificación de las barreras de ingreso
Redefinir relaciones entre:
Industrias & proveedores, acreedores,
clientes y competidores
Cap. 1-94
© 2001 Prentice Hall
Fuerzas Competitivas
Auditoría Externa y Empresas
Competidoras
•
Identificación de empresas rivales
Fortalezas
Debilidades
Capacidades
Oportunidades
Amenazas
Objetivos
Estrategias
Cap. 1-95
© 2001 Prentice Hall
Fuerzas Competitivas
Empresas más competitivas
•
Siete características:
Preocupados por su participación del mercado
Entender de qué trata su negocio
Esté roto o no, repárelo
Innovar o evaporarse
La adquisición es esencial para la expansión
Las personas marcan la diferencia
La calidad no tiene sustituto
Cap. 1-96
© 2001 Prentice Hall
Análisis Competitivo: Modelo de Cinco-Fuerzas
de Porter
Desarrollo potencial de
productos substitutos
Poder de
negociación
de proveedores
Rivalidad entre
empresas
competidoras
Poder de
negociación
de clientes
Ingreso potencial de nuevos
competidores
Cap. 1-97
© 2001 Prentice Hall
Cambio Global
•
Afectan la Gerencia Estratégica:
Idioma
Cultura
Políticas
Economía
Intervención estatal
Relaciones laborales
Barreras comerciales
Cap. 1-98
© 2001 Prentice Hall
Análisis de la Industria (EFE)
Matriz para la Evaluación del Factor
Externo
Resumir y evaluar:
1. Económico
2. Demográfico 3. Gubernamental
2. Social
2. Ambiental
4. Tecnológico
2. Cultural
3. Político
5. Competitivo
Cap. 1-99
© 2001 Prentice Hall
Análisis de la Industria (EFE)
Procedimiento de Cinco Pasos:
•
Clasificar factores externos clave (10-20)
Oportunidades y amenazas
•
Asignarle peso a cada uno (0 to 1.0)
Suma de todos los pesos = 1.0
Cap. 1-100
© 2001 Prentice Hall
Análisis de la Industria (EFE)
Procedimiento de Cinco Pasos:
•
Asignar un valor de 1-4 a cada factor
Respuesta actual de la estrategia de la
empresa respecto al factor
•
Multiplicar el peso de cada factor por su
valor
Produce un puntaje ponderado
Cap. 1-101
© 2001 Prentice Hall
Análisis de la Industria (EFE)
Los valores indican cuan efectívamente las
estrategias de la empresa responden a cada
factor:
4.
3.
2.
1.
La
La
La
La
respuesta
respuesta
respuesta
respuesta
es
es
es
es
superior
encima del promedio
promedio
pobre.
Cap. 1-102
© 2001 Prentice Hall
Análisis de la Industria (EFE)
Procedimiento de Cinco Pasos:
•
Sumar los puntajes ponderados para
cada factor
Determina el puntaje ponderado total
para la organización
•
Máximo puntaje ponderado posible para
la organización es 4.0; el mínimo, 1.0.
Promedio= 2.5
Cap. 1-103
© 2001 Prentice Hall
UST—Factores Externos Clave
Puntaje
Ponderado
Peso
Valor
Mercados globales sin cubrir
.15
1
.15
Mayor demanda
.05
3
.15
Desmesurada expansión de Internet
.05
1
.05
Pinkerton líder del mercado de descuentos
.15
4
.60
Más presión social para dejar de fumar
.10
3
.30
Legislación contra la industria tabacalera
.10
2
.20
Límites a la producción de tabaco
.05
3
.15
Mercado sin humo: región SE de U.S.A.
.05
2
.10
Mala exposición de los medios del FDA
.10
2
.20
Administración de Clinton
.20
1
.20
Oportunidades
Amenazas
TOTAL
1.00
2.10
Cap. 1-104
© 2001 Prentice Hall
Análisis de la Industria (EFE)
Puntaje ponderado total de 4.0 =
Respuesta de la organización es
excepcional ante amenazas y
oportunidades
Puntaje ponderado total de 1.0 =
Estrategias de la empresa no están
capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas.
Cap. 1-105
© 2001 Prentice Hall
Análisis de la Industria (EFE)
UST (en el ejemplo anterior), tiene un
puntaje ponderado total de 2.10
indicando que la empresa está
debajo del promedio en su esfuerzo
por perseguir estrategias que
capitalicen las oportunidades y
eviten las amenazas
Cap. 1-106
© 2001 Prentice Hall
Análisis de la Industria (EFE)
Importante
•
El entendimiento de los factores
empleados en la matriz EFE es mucho
más importante que los actuales pesos
y valores asignados.
Cap. 1-107
© 2001 Prentice Hall
Analisis de la Industria (MPC)
Matriz de Perfil Competitivo
• Identifica los principales
competidores de la empresa y sus
fortalezas y debilidades en relación
a la posición estratégica de una
empresa modelo.
Cap. 1-108
© 2001 Prentice Hall
Analisis de la Industria (MPC)
Factores Determinantes de Éxito
• Son factores que afectan a todos
los competidores y son críticos para
el éxito en el sector industrial.
Cap. 1-109
© 2001 Prentice Hall
(MPC)
Avon
Factor determinante
de éxito
Peso Valor
Publicidad
0.20
Calidad de Producto
0.10
Competencia de precios
0.10
Gestión
0.10
Posición Financiera
0.15
Lealtad del Cliente
0.10
Expansión global
0.20
Participación de
mercado
0.05
Total
Valores:
4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menor
1.00
1
4
3
4
4
4
4
1
Procter
& Gamble
L’Oreal
Puntaje Valor
0.20
0.40
0.30
0.40
0.60
0.40
0.80
0.05
3.15
2. Debilidad menor
1. Debilidad mayor
© 2001 Prentice Hall
4
4
3
3
3
4
2
4
Puntaje Valor
Puntaje
0.80
3
0.60
0.40
3
0.30
0.30
4
0.40
0.30
3
0.30
0.45
3
0.45
0.40
2
0.20
0.40
2
0.40
0.20
3
0.15
3.25
2.80
Cap. 1-110
Gerencia Estratégica
8va edición
Fred R. David
Capítulo 4:
La Evaluación Interna
Traducido y Adaptado por:
Prof Fernando D’Alessio
Cap. 1-111
© 2001 Prentice Hall
Modelo de la Gerencia Estratégica
Auditoría
Externa
Enunciados
de
Visión
&
Misión
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Acción
Análisis y
Determinación
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
• Organización
• Políticas
• Objetivos
Corto Plazo
• Recursos
Revisión
Estratégica:
Evaluación
y
Control
Auditoría
Interna
FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
CONTROL
Cap. 1-112
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
“Como en un producto o servicio, el
planeamiento del proceso en sí debe ser
manejado y adaptado, para servir a los
ejecutivos como un vehículo en la
estrategia de la toma de decisión”.
—Robert Lenz—
Cap. 1-113
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
“Una gerencia débil puede destruir la
estrategia más sólida.”
—Sun Zi—
Cap. 1-114
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica
• Áreas funcionales del negocio:
Fortalezas
Debilidades
Cap. 1-115
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Auditoría Interna
Enfocada en desarrollar objetivos y
estrategias para capitalizar las
fortalezas internas y vencer las
debilidades
Cap. 1-116
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Competencias Distintivas
Las fortalezas de una compañía que no
pueden fácilmente igualarse o ser imitadas
por la competencia
Construir ventajas competitivas involucra
sacar ventaja de las competencias distintivas
Estrategias diseñadas en parte a mejorar las
debilidades de la compañía y transformarlas
en fortalezas
Cap. 1-117
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Distribución Interna
Reunir y procesar información de:
•
•
•
•
•
•
Administración/ Gerencia
Marketing
Finanzas/contabilidad
Producción/operaciones
Investigación & desarrollo
Sistemas de Información
Cap. 1-118
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Auditoría Interna
El compromiso en la ejecución de la
estrategia interna- auditoría gerencial,
provee el medio para el entendimiento
de la natulaleza y efectos de las
decisiones en otras áreas funcionales de
la empresa
Cap. 1-119
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Integrando Estrategia y Cultura
Cultura Organizacional –
Patrón de comportamiento
desarrollado por una organización
mientras aprende a hacer frente a su
problema de adaptación externa e
integración interna… es considerado
válido y enseñado a los nuevos
miembros.
Cap. 1-120
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Cultura Organizacional
•
•
Resistente al cambio
Puede representar una fortaleza o una
debilidad de la empresa.
•
Las características culturales incluyen:
Valores, creencias, ritos, rituales,
ceremonias, mitos, historias, leyendas,
idioma, símbolos, héroes
Cap. 1-121
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Cultura Organizacional
Puede inhibir a la gerencia estratégica:
– Dejan de hacer cambios en el ambiente
externo debido a que están cegados por
fuertes creencias.
– Cuando una cultura ha sido efectiva en el
pasado, la tendencia natural es apegarse a
ella en el futuro, aún en tiempos de mayor
cambio estratégico.
Cap. 1-122
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Gerencia
•
Planeamiento
•
Organización
•
Dirección
•
Coordinación
•
Control
Cap. 1-123
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Función
Etapa del Proceso de Gerencia
Estratégica cuando es más
importante
Planeamiento
Formulación Estratégica
Organizar
Implementación
Estratégica
Dirección
Implementación
Estratégica
Coordinación
Implementación
Estratégica
Control
Evaluación Estratégica
Cap. 1-124
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Administración/Gerencia
Pronósticos
Estableciendo
Objetivos
Planeamiento
Proyectar Estrategias
Desarrollo de Políticas
Fijando Metas
Cap. 1-125
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Administración/Gerencia
Organización
Diseño organizacional
Especialización de tareas
Descripción de tareas
Especificaciones de trabajos
Control
Unidad de comando
Coordinación
Diseño de trabajo
Trabajo de análisis
Cap. 1-126
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Administración/Gerencia
Dirección
Motivación
Comunicación
Grupos de trabajo
Trabajo enriquecedor
Trabajo satisfactorio
Cumplimiento de
necesidades
Cambio organizacional
Moral
Cap. 1-127
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Administración/Gerencia
Coordinación
- Administración de
sueldos y salarios
- Beneficios de
- empleados
- Entrevistas
- Contrataciones
- Despidos
- Entrenamientos
- Desarrollo
administrativo
- Seguridad
- Acción afirmativa
- Relaciones laborales
- Desarrollo de carrera
- Medidas de disciplina
Cap. 1-128
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Administración/Gerencia
Control de Calidad
Control Financiero
Control de Ventas
Control de Inventarios
Control
Control de Gastos y Costos
Análisis de Variaciones
Recompensas
Sanciones
Cap. 1-129
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Comprobación de la Auditoría de Gerencia
•
•
•
•
•
¿Usa la compañía conceptos de administración
estratégica?
¿Los objetivos y las metas de la compañía son
medibles y bien transmitidos?
¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos se
proyectan de manera efectiva?
¿Los gerentes delegan bien su autoridad?
¿La estructura de la organización es apropiada?
Cap. 1-130
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Comprobación de la Auditoría de Gerencia
•
•
•
•
¿Las descripciones y especificaciones de los
puestos de trabajo son claras?
¿La moral del empleado es alta?
¿La tendencia de los empleados es la de faltar
menos?
¿Las remuneraciones y los mecanismos de
control de la organización son efectivos?
Cap. 1-131
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Marketing
•
•
•
•
•
•
•
Análisis del cliente
Ventas de productos/servicios
Planeamiento de productos y servicios
Definición de los precios
Distribución
Investigación de Mercados
Análisis de oportunidades
Cap. 1-132
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Estudio de los Clientes
Marketing
Información del consumidor
Estrategias de
Posicionamiento de
Mercado
Análisis del
cliente
Perfil de los Clientes
Estrategias de
Segmentación de
Mercado
Cap. 1-133
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Publicidad
Marketing
Ventas
Promoción
Ventas de
Productos/servicios
Publicidad
Manejo de la fuerza de
ventas
Relaciones con Clientes
Relaciones Comerciales
Cap. 1-134
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Prueba de marketing
Marketing
Posicionando una
Marca
Proyectando Garantías
Embalaje
Planeamiento de
Producto/servicio
Productos
Rasgos/Opciones
Estilo de los Productos
Calidad
Cap. 1-135
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Fomentar la
Integración
Marketing
Descuentos
Términos de Crédito
Definición de los
precios
Condiciones de Venta
Aumento de Precios
Costos
Precio Unitario
Cap. 1-136
© 2001 Prentice Hall
La Evalaución Interna
Depósitos
Marketing
Canales
Espacio Cubierto
Distribución
Ubicaciones de reventa
Zonas de Ventas
Niveles de Inventario
Transporte
Cap. 1-137
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Marketing
Recopilación de
Información
Ingreso de Datos
Investigación de
Mercados
Análisis de Datos
Funciones de soporte
del negocio
Cap. 1-138
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Marketing
Fijando Costos
Fijando Beneficios
Análisis de
Oportunidades
Fijando Riesgos
Costo/Beneficio/Análisis
de Riesgo
Cap. 1-139
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Comprobación de la Auditoría de Marketing
•
¿Los mercados están segmentados de manera
efectiva?
•
¿Está la organización bien posicionada entre los
competidores?
•
¿El mercado de la empresa ha estado
incrementándose?
•
¿Son los actuales canales de distribución
confiables y rentables?
•
¿Tiene la empresa una fuerza de ventas eficaz?
Cap. 1-140
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Comprobación de la Auditoría de Marketing
•
•
•
•
¿La firma conduce investigaciones de
mercado?
¿La calidad y el servicio de los productos son
buenos?
¿Los precios de los productos y servicios son
adecuados?
¿La compañía tiene una promoción,
publicidad y estrategia de publicidad eficaz?
Cap. 1-141
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Comprobación de la Auditoría de Marketing
•
¿El planeamiento y el presupuesto de la
comercialización son eficaces?
•
¿Los gerentes de marketing de la empresa
tienen la experiencia y el entrenamiento
adecuado?
Cap. 1-142
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Finanzas/Contabilidad
•
•
•
Decisión de Inversión (Presupuesto de
Capital)
Decisiones financieras
Decisiones de dividendos
Cap. 1-143
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Índices Financieros
•
Índices de
Liquidez
Capacidad de la
empresa para
satisfacer sus
obligaciones de
corto plazo.
Índices
Índice Corriente
Prueba Acida
Cap. 1-144
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Índices Financieros
Índices de
apalancamiento
•
Grado de
financiamiento de la
deuda
Índices
Deuda / Total Activos
Deuda / Patrimonio
Deuda Largo Plazo/ Patrimonio
Intereses ganados en el tiempo
Cap. 1-145
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
•
Índices financieros
Uso eficaz de los
recursos de la empresa
Índices
Inventario-Volúmen de
Ventas
Índices de
Actividad
Volúmen de Ventas de
Activos Fijos
Volúmen de Ventas de
Activos Totales
Volúmen de Ventas de las
Cuentas por Cobrar
Períodos piomedio de cobranza
Cap. 1-146
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
•
Índices Financieros
Eficacia demostrada
por el retorno en las
ventas e inversión
Índices
Índices de
Beneficio
Margen de Ganancia Bruta
Margen de Ganancia Operativa
Margen de Ganancia Neta
Retorno sobre Activos Totales
(ROA)
Retorno sobre patrimonio de
accionistas (ROE)
Ganancias por Acción
Cociente Precio - Ganancia
Cap. 1-147
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
•
Índices Financieros
Capacidad de la
empresa de mantener
su capacidad
económica.
Índices
Índices de
Crecimiento
Ventas
Renta Neta
Ganancias por Acción
Dividendos por Acción
Cap. 1-148
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Comprobación de la Auditoría de
Finanzas/Contabilidad
•
•
•
•
•
¿Dónde está lo fuerte y lo débil de la empresa
indicado por el análisis de los índices financieros?
¿Puede la empresa aumentar lo que necesite de
capital a corto plazo?
¿Puede la empresa aumentar lo que necesite de
capital a largo plazo con deuda y/o patrimonio?
¿Tiene la empresa suficiente capital de trabajo?
¿Son eficaces los procedimientos presupuestarios
de capital?
Cap. 1-149
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Comprobación de la Auditoría de
Finanzas/Contabilidad
•
•
•
¿Son razonables las políticas del desembolso
de dividendos?
¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus
inversionistas y accionistas?
¿Son los encargados financieros de la
empresa experimentados y bien entrenados?
Cap. 1-150
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Producción/Operaciones
•
•
•
•
•
Proceso
Capacidad
Inventario
Mano de obra
Calidad
Cap. 1-151
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Producción/Operaciones
Diseño de las Facilidades
Elección de Tecnología
Disposición de las
Facilidades
Análisis de Flujo del
Proceso
Proceso
Ubicación de las Facilidades
Balance de líneas
Control del Proceso
Cap. 1-152
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Pronósticos
Producción/Operaciones
Planeamiento de las
Facilidades
Planeamiento Agregado
Capacidad
Programación
Capacidad de
Planeamiento
Análisis de Color
Cap. 1-153
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Producción/Operaciones
Materia Prima
Trabajo en Proceso
Inventario
Productos Terminados
Manejo de Materiales
Cap. 1-154
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Producción/Operaciones
Diseño del Trabajo
Evaluación del Trabajo
Enriquecimiento del
Trabajo
Mano de Obra
Estándares de Trabajo
Técnicas de Motivación
Cap. 1-155
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Producción/Operaciones
Control de Calidad
Muestreo
Testeo
Calidad
Aseguramiento de la
Calidad
Control de Costos
Cap. 1-156
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Comprobación de la Auditoría de
Producción/Operaciones
•
•
•
¿Son confiables y razonables los
abastecedores de materias primas, de
repuestos y de sub-ensambles?
¿Están las instalaciones, el equipo, la
maquinaria y las oficinas en buen estado?
¿Son eficaces las políticas y procedimientos
de control de inventarios?
Cap. 1-157
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Comprobación de la Auditoría de
Producción/Operaciones
•
•
•
¿Son eficaces las políticas y procedimientos
del control de calidad?
¿Las instalaciones, recursos y mercados están
estratégicamente localizados?
¿La empresa tiene capacidades tecnológicas?
Cap. 1-158
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Investigación y Desarrollo
•
•
•
Desarrollo de nuevos productos antes
que la competencia
Mejorar la calidad del producto
Mejorar los procesos de fabricación
para reducir costos.
Cap. 1-159
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Financiando tantos
proyectos como sea
posible
Investigación &
Desarrollo
Utilice el método de
porcentaje de ventas
Presupuestos de
I&D
Presupuesto con
relación a los
competidores
Decidir cuántos
productos nuevos
exitosos son necesarios
Cap. 1-160
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Comprobación de la Auditoría de
Investigación y Desarrollo
•
•
•
•
¿Tiene la empresa instalaciones de I&D? Son
adecuadas?
¿Si se utilizan empresas externas de I&D. Son
éstas rentables?
¿Está el personal de I&D de la organización
bien calificado?
¿Son los recursos de I&D asignados con
eficacia?
Cap. 1-161
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Comprobación de la Auditoría de
Investigación y Desarrollo
•
•
•
¿Es la información de la gerencia y los
sistemas informáticos adecuada?
¿Es la comunicación entre I&D y otras
unidades de la organización eficaz?
¿Los productos actuales son tecnológicamente
competitivos?
Cap. 1-162
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Sistemas de Información
•
•
•
•
Sistemas de Información
Seguridad
Uso fácil y amigable
Comercio electrónico
Cap. 1-163
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Comprobación de la Auditoría de los
Sistemas de Información
•
•
•
¿Todos los gerentes de la empresa usan los
sistemas de información para tomar
decisiones?
¿Existe un gerente de información o un
director de sistemas de información en la
empresa?
¿La data en el sistema de información es
actualizada regularmente?
Cap. 1-164
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Comprobación de la Auditoría de los
Sistemas de Información
•
•
•
¿Los gerentes de todas las áreas funcionales
de la empresa contribuyen al ingreso de
información?
¿Son eficaces las contraseñas de ingreso al
sistema de información de la empresa?
¿Los estrategas de la empresa están
familiarizados con el sistema de información
de las empresas rivales?
Cap. 1-165
© 2001 Prentice Hall
La Evaluación Interna
Comprobación de la Auditoría de los
Sistemas de Información
•
•
•
•
¿Es fácil de usar el sistema de información?
¿Todos los usuarios del sistema de información
entienden las ventajas competitivas que puede
proporcionar dicha información para las
empresas?
¿Se proporcionan talleres de entrenamiento sobre
los sistemas a los usuarios?
¿Se está mejorando permanentemente el sistema
de información de la empresa?
Cap. 1-166
© 2001 Prentice Hall
Análisis Competitivo: Modelo de las Cinco
Fuerzas de Porter
Desarrollo potencial de
productos sustitutos
Poder de
negociación
de proveedores
Rivalidad entre
empresas
competidoras
Poder de
negociación de
los consumidores
Ingreso potencial de nuevos
competidores
Cap. 1-167
© 2001 Prentice Hall
Análisis Interno (EFI)
Procedimiento de Cinco Pasos:
• Clasificar factores internos clave
(10-20)
Fotalezas y debilidades
• Asignarle peso a cada uno (0 a 1.0)
Suma de todos los pesos = 1.0
Cap. 1-168
© 2001 Prentice Hall
Análisis Interno (EFI)
Procedimiento de Cinco Pasos:
•
Asignar un valor de 1-4 a cada factor
Respuesta actual de la estrategia de la
empresa respecto al factor
•
Multiplicar el peso de cada factor por su
valor
Produce un puntaje ponderado
Cap. 1-169
© 2001 Prentice Hall
Análisis Interno (EFI)
Los valores son:
4.
3.
2.
1.
Fortaleza Mayor
Fortaleza Menor
Debilidad Menor
Debilidad Mayor
Cap. 1-170
© 2001 Prentice Hall
Análisis Interno (EFI)
Procedimiento de Cinco pasos:
•
Sumar los puntajes ponderados para
cada factor
Determinar el puntaje ponderado total para
la organización
El puntaje más alto posible para la empresa
es 4.0; el más bajo, 1.0. Promedio = 2.5
Cap. 1-171
© 2001 Prentice Hall
Circus Circus
Peso
Valor
Puntaje
ponderado
Compañía de casino más grande del mundo
.05
4
.20
Tarifas de ocupación de habitaciones sobre el
95%
Incremento de flujo de caja
.10
4
.40
.05
3
.15
Posee 1 milla en Las Vegas
.15
4
.60
Equipo gerencial fuerte
.05
3
.15
Buffets en la mayoría de las instalaciones
.05
3
.15
Mínimos comps proporcionados
.05
3
.15
Planeamiento de largo alcance
.05
4
.20
Reputación como familia amistosa
.05
3
.15
Cocientes financieros
.05
3
.15
Fortalezas Internas
Cap. 1-172
© 2001 Prentice Hall
Circus Circus
Debilidades Internas
Peso
Valor
Puntaje
ponderado
Mayoría de propiedades localizadas en Las
Vegas.
Pequeña diversificación
Reputación familiar, not high rollers
.05
1
.05
.05
2
.10
.05
2
.10
Características de Laughlin
.10
1
.10
Pérdida reciente de riesgos compartidos
.10
1
.10
TOTAL
1.0
2.75
Cap. 1-173
© 2001 Prentice Hall
Análisis Interno (EFI)
Circus Circus (en el ejemplo anterior),
tiene un promedio total de 2.75
que indica que la empresa está
sobre el promedio del uso de sus
fortalezas internas totales.
Cap. 1-174
© 2001 Prentice Hall
Gerencia Estratégica
8va edición
Fred R. David
Capítulo 5:
Estrategias en Acción
Cap. 1-175
© 2001 Prentice Hall
Modelo de la Gerencia Estratégica
Auditoría
Externa
Enunciados
de
Visión
&
Misión
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Acción
Análisis y
Determinación
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
• Organización
• Políticas
• Objetivos
Corto Plazo
• Recursos
Revisión
Estratégica:
Evaluación
y
Control
Auditoría
Interna
FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
CONTROL
Cap. 1-176
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
“Planeamiento. Haciendo las cosas bien
hoy para ser mejor mañana. Porque el
futuro pertenence a aquellos que toman
las decisiones más difíciles hoy.”
—Eaton Corporation—
Cap. 1-177
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
“Si usted no invierte para el largo plazo,
no existe corto plazo.”
—George David—
Cap. 1-178
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
“Innovar o evaporarse. En especial en
negocios de alta tecnología”
—Bill Saporito—
Cap. 1-179
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Las compañías adoptan el planeamiento
estratégico.
• Búsqueda de mayores ingresos y
utilidades
Cap. 1-180
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Objetivos de Largo Plazo
• Resultados esperados luego de
desarrollar ciertas estrategias
Franja de tiempo —2 a 5 años.
Dependiendo de la Industria y
Empresa
Cap. 1-181
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
 Cuantitativo
 Medible
 Realista
 Comprensible
 Desafiante
 Jerárquico
 Obtenible
 Congruente entre las unidades de organización
Cap. 1-182
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Los objetivos están asociados a un horizonte de tiempo e
indicados según términos de:
• Crecimiento de activos
• Crecimiento de las ventas
• Beneficios /Rentabilidad
• Participación de Mercado
• Diversificación
• Integración
• Ganacias por acción
• Responsabilidad social
Cap. 1-183
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Los objetivos son la base para:
•
•
•
•
•
Diseñar trabajos
Organizar las actividades
Proveer dirección
Conseguir sinergia Organizacional
Desarrollar estándares para evaluación
Cap. 1-184
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Los estrategas deben evitar:
• Gerenciar por extrapolación
“Si no se rompió, no lo arregle.”
Cap. 1-185
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Los estrategas deben evitar:
• Gerenciar por crisis
Reactivo vs. Proactivo
Cap. 1-186
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Los estrategas deben evitar:
• Gerenciar por subjetividad
La toma de decisión tiene algo de misterio
 A los subordinados se les deja
imaginarse que es lo que está
sucediendo y por qué.
Cap. 1-187
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Los estrategas deben evitar:
• Gerenciar por esperanza
Los buenos tiempos están justo volteando
la esquina
Cap. 1-188
© 2001 Prentice Hall
Estrategias Genéricas de Michael Porter
Estrategias deLiderazgo en Costos
Estrategias de Diferenciación
Estrategias de Enfoque
Cap. 1-189
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Estrategias de Integración
•
•
•
Integración Vertical hacia Adelante
Integración vertical hacia Atrás
Integración Horizontal
Cap. 1-190
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Integración
Vertical
hacia Adelante
Definición
•
El ganar
propiedad o
mayor control
creciente sobre
los distribuidores
o minoristas
Ejemplo
•
General Motors está
adquiriendo el 10%
de sus dealers.
Cap. 1-191
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Pautas para la Integración Vertical hacia Adelante
 Los distribuidores actuales son costosos, poco
confiables, o incapaces de comprender las
necesidades de la empresa
 La disponibilidad de distribuidores de calidad es
limitada
 Cuando la firma compite en una industria que se
espera que crezca en el mercado rápidamente
 Las ventajas de una producción estable son altas
 Los distribuidores actuales tienen altos márgenes de
ganancia
Cap. 1-192
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Integración
Vertical
hacia Atrás
Definición
•
Ejemplo
•
El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
proveedores de
la empresa.
Holiday Inn compró a
su fabricante de
muebles.
Cap. 1-193
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Pautas para Integración Vertical hacia Atrás
 Cuando los actuales proveedores son costosos, poco
confiables, o incapaces de reconocer las necesidades
de la empresa
 El número de proveedores es pequeño y el número
de competidores es alto.
 Alto crecimiento en el sector industrial
 La empresa tiene los recursos humanos y de capital
para gestionar un nuevo negocio
 Las ventajas de precios estables son importantes
 Los actuales proveedores tienen un alto margen de
ganancia
Cap. 1-194
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Integración
Horizontal
Ejemplo
Definición
•
•
El ganar
propiedad o
incrementar el
control sobre los
competidores
Hilton adquirió
recientemente
Promus.
Cap. 1-195
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Pautas para la Integración Horizontal
 La empresa puede ganar carcterísticas
monopolísticas sin ser desafiada por el gobierno
central.
 Compite en una industria creciente
 Las crecientes economías de escala proporcionan
ventajas competitivas importantes
 Fallar por carencia de experiencia gerencial od e
algunos recursos en especial
Cap. 1-196
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Estrategias Intensivas
•
•
•
Penetración de Mercados
Desarrollo de Mercados
Desarrollo de Productos
Cap. 1-197
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Penetración de
Mercados
Definición
•
Búsqueda de
aumentar la
participación de
mercado para los
actuales productos y
servicios en los
mercados actuales, a
través de mayores
esfuerzos de
marketing .
Ejemplo
•
Ameritrade, broker on
line, triplicó sus gastos
de publicidad anual a
$200 millones para
convencer a la gente
de que puede tomar
sus propias decisiones
de inversión
Cap. 1-198
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Pautas para Penetración de Mercados
 Mercados actuales no saturados
 El consumo de los clientes actuales puede
incrementarse significativamente
 La cuota de participación del mercado de los
competidores declina, mientras se incrementa las
ventas de la industria
 El incremento de las economías de escala
proporciona mayores ventajas competitivas
Cap. 1-199
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Desarrollo de
Mercados
Ejemplo
•
Definición
•
Introducción de los
actuales productos
y servicios dentro
de nuevas áreas
geográficas
El proveedor principal
de buses de Gran
Bretaña, Henlys PLC,
adquiere Blue Bird
Corp., el fabricante de
buses escolares más
importante de
Norteamérica.
Cap. 1-200
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Pautas para Desarrollo de Mercados
 Nuevos canales de distribución que son confiables,
económicos y de buena calidad
 La empresa es muy exitosa en lo que hace
 Mercados sin aprovechar o no saturados
 Recursos capitales y humanos necesarios para
gestionar la expansión de las operaciones
 Exceso de capacidad de producción
 Industria básica que se convierte rápidamente en
global
Cap. 1-201
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Desarrollo de
Productos
Definición
•
Se busca
incrementar las
ventas mejorando
los productos y
servicios actuales
o desarrollando
nuevos
Ejemplo
•
Apple desarrolló un
chip que corre a 1000
megahertz.
Cap. 1-202
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Pautas para el Desarrollo de Productos
 Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida
 Compite en una industria caracterizada por
progresos tecnológios rápidos
 Los competidores importantes ofrecen productos de
mejor calidad a precios comparables
 Compite en industrias de alto crecimiento
 Capacidades fuertes de investigación y desarrollo
Cap. 1-203
© 2001 Prentice Hall
Estartegias en Acción
Estrategias de Diversificación
•
•
•
Diversificación Concéntrica
Diversificación Conglomerada
Diversificación Horizontal
Cap. 1-204
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Diversificación
Concéntrica
Ejemplo
Definición
•
•
Adición de nuevos
productos o
servicios
relacionados
El Banco National
Westminster Bank PLC
de Gran Bretaña
compró la principal
compañía de seguros
de Gran Bretaña, Legal
& General Group PLC.
Cap. 1-205
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Pautas para la Diversificación Concéntrica
 Compite en una industria de ningún- o de lentocrecimiento
 La adición de productos nuevos y relacionados
aumenta las ventas de los productos actuales
 Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a
precios competitivos
 Los productos actuales se encuentran en la etapa de
declinación del ciclo de vida del producto
 Equipo gerencial fuerte
Cap. 1-206
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Diversificación
Conglomerada
Definición
•
Ejemplo
•
Adición de nuevos
productos o
servicios no
relacionados
H&R Block, la principal
agencia de preparación
de impuestos,
comprará Olde, broker
de acciones por $850
millones en efectivo
Cap. 1-207
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Pautas para la Diversificación Conglomerada
 Ventas y beneficios anuales en descenso
 Talento gerencial y capital disponible para competir
exitosamente en una nueva industria
 Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas
y las que se acaban de adquirir
 Salir de los mercados saturados para los productos
actuales
Cap. 1-208
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Diversificación
Horizontal
Definición
•
Adición de nuevos
productos o
servicios no
relacionados para
los actuales
consumidores
Ejemplo
•
El equipo de beisbol
The New York Yankees
se está fusionando con
el equipo de basquet
New Jersey Nets.
Cap. 1-209
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Pautas para la Diversificación Horizontal
 Los ingresos de los actuales productos/servicios se
incrementaría significativamente agregando los
productos nuevos y no relacionados
 Industrias altamente competitivas o que no crecen
qcon bajos márgenes y retornos
 Los actuales canales de distribución pueden usarse
para hacer llegar productos nuevos a los clientes
actuales.
 Los productos nuevos tienen patrones cíclicos de
venta diferentes comparados a los productos
existentes
Cap. 1-210
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Estrategias Defensivas
•
•
•
•
Aventura conjunta
Atrincheramiento
Desposeimiento
Liquidación
Cap. 1-211
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Aventura
Conjunta
Definición
•
Ejemplo
•
Dos o más
empresas forman
una organización
diferente para
propósitos
específicos
cooperativos
Lucent Technologies y
Philips Electronic NV
formaron Philips
Consumer
Communications para
fabricar y vender
teléfonos.
Cap. 1-212
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Pautas para la Aventura Conjunta
 Combinar actividades privadas y públicas puede
alcanzar sinergías importantes
 Unión de empresas locales con extranjeras, pueden
lograr una gerencia local apra reducir riesgos
 Las capacidades distintivas de dos o más empresas
son complementarias
 Compensar riesgos y recursos en proyectos que son
potencialmente muy rentables
 Dos o más firmas pequeñas tiene problemas con una
empresa más grande
 Existe la necesidad de introducir una nueva
tecnología rápidamente
Cap. 1-213
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Atrincheramiento
Definición
•
Reagrupación a
través de la
reducción de
activos y costos
para revertir la
declinación de
ventas y
utilidades
Ejemplo
•
Singer, la compañía de
máquinas de coser, se
declaró en banca rota.
Cap. 1-214
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Pautas para el Atrincheramiento
 La empresa ha fallado en avanzar consistentemente
hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene
competencias distintivas
 La empresa es uno de los competidores más débiles
 Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del
personal, y presión de los accionistas para mejorar el
desempeño
 Cuando los gerentes estratégicos de una organización
han fallado
 Crecimiento rápido hacia una organización grande,
cuando lo mas importante era la necesidad de una
reorganización interna
Cap. 1-215
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Desposeimiento
Ejemplo
Definición
•
•
Vender una
división o parte de
una organización
Harcourt General, la
más grande editora de
USA, está vendiendo
su división Neiman
Marcus.
Cap. 1-216
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Pautas para el Desposeimiento
 Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento,
pero no ha podido lograr las mejoras necesarias
 Cuando una división necesita más recursos de los
que la empresa le puede proveer
 Cuando una división es responsable del pobre
desempeño de toda la empresa.
 Cuando una división está encajando mal en la
organización
 Cuando una cantidad grande de efectivo es
necesaria y no se puede obtener de otras fuentes
Cap. 1-217
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Liquidación
Definición
•
Venta de todos los
activos de la
compañía, en
partes, a su valor
tangible.
Ejemplo
•
Ribol vendió todos sus
activos y cesó el
negocio.
Cap. 1-218
© 2001 Prentice Hall
Estrategias en Acción
Pautas para la Liquidación
 Cuando ambos, reducción y desposeimiento se han
perseguido sin éxito
 Si la única alternativa es la bancarrota, la liquidación
es una alternativa ordenada
 Cuando los accionistas pueden reducir al mínimo sus
pérdidas vendiendo los activos de la empresa
Cap. 1-219
© 2001 Prentice Hall
Gerencia Estratégica
8va edición
Fred R. David
Capítulo 6:
Análisis y
Determinación de
Estrategias
Traducido y Adaptado por:
Prof. Fernando D’Alessio
Cap. 1-220
© 2001 Prentice Hall
Modelo de la Gerencia Estratégica
Auditoría
Externa
Enunciados
de
Visión
&
Misión
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Acción
Análisis y
Determinación
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
• Organización
• Políticas
• Objetivos
Corto Plazo
• Recursos
Revisión
Estratégica:
Evaluación
y
Control
Auditoría
Interna
FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
CONTROL
Cap. 1-221
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
“La gestión estratégica no es una caja de trucos
ni un paquete de técnicas. Es pensamiento
analítico y compromiso de recursos para la
acción. Pero la cuantificación sola no es
planeamiento. Algunos de los temas más
importantes en la gerencia estratégica no
pueden ser cuantificados del todo.”
—Peter Drucker—
Cap. 1-222
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
“Si se rompió o no, arréglalo-hazlo mejor.
No sólo a los productos, sino a la
compañía entera de ser necesario.”
—Bill Saporito—
Cap. 1-223
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
“El Planeamiento con frecuencia es
cuestionado antes de empezar, ya sea
porque se espera demasiado de él o
porque no se piensa poner mucho
esfuerzo en él.”
—T. J. Cartwright—
Cap. 1-224
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Análisis y Determinación Estratégica
Tomar decisiones subjetivas basadas en
información objetiva
Cap. 1-225
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Análisis y Determinación Estratégica
• Genere alternativas factibles
• Evalúe las alternativas
• Seleccione los cursos de acción específicos
Cap. 1-226
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Generando y Seleccionando Estrategias
 Desarrolle el sistema de las estrategias
alternativas más atractivas
 Determine para el sistema:
•
•
•
•
•
Ventajas
Desventajas
Compensaciones
Costos
Beneficios
Cap. 1-227
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Generando y Seleccionando Estrategias
 Involucre una amplia combinación de
personas
– Representación de cada departamento/función
– Proporciona la oportunidad de ganar la
comprensión de la dirección de la empresa
– Proporciona el medio para desarrollar el
compromiso para alcanzar los objetivos de la
organización
Cap. 1-228
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Generando y Seleccionando Estrategias
 Evalúe cada alternativa
•
•
•
•
Información de la auditoría interna y externa
Enunciado de la Misión de la empresa
Tener la información por escrito
Clasificar en orden de atracción
Cap. 1-229
© 2001 Prentice Hall
Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)
Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)
Cap. 1-230
© 2001 Prentice Hall
Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Matriz de
Evaluación
del
Factor
Externo
(EFE)
Matriz de
Perfil
Competitivo
(MPC)
Matriz de
Evaluación
del
Factor
Interno
(EFI)
Cap. 1-231
© 2001 Prentice Hall
Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Posición
Fortalezas
Estratégica y
Oportunidades
Evaluación
Debilidades
de
Amenazas
Acción
(FODA)
(PEYEA)
Matriz del
Boston
Consulting
Group
(BCG)
Matriz
InternaExterna
(IE)
Matriz
Gran
Estrategia
(GE)
Cap. 1-232
© 2001 Prentice Hall
Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)
Matriz
Planeamiento
Estratégico
Cuantitativo
(MCPE)
Cap. 1-233
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Deteminación de
Estrategias
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
 Proporciona los insumos a las etapas 2
y3
• Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)
• Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
• Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Cap. 1-234
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Deteminación de
Estrategias
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento
(Combinación)
 La estrategia se caracteriza por el
emparejamiento organizacional entre
• Recursos y habilidades internas
• Oportunidades y riesgos creados por
factores externos
Cap. 1-235
© 2001 Prentice Hall
Factores clave para el Emparejamiento
(Compatibilidad)
Factor Clave Interno
Factor Clave Externo
Estrategia Resultante
20% de crecimiento
Excesiva capacidad de
anual en la industria
Se adquire Visioncable,
+
=
trabajo (fortaleza)
de cablevision
Inc.
(oportunidad)
Salida de los dos
Búsqueda de integración
principales
Capacidad insuficiente
horizontal comprando
+ competidores de la =
(debilidad)
las instalaciones del
industria
competidor
(oportunidad)
Disminución del
Desarrollo de nuevos
Fuerte I&D (fortaleza) + número de adultos = productos para adultos
jóvenes (amenaza)
mayores
Desarrollar un
Pobre moral de los
Fuerte unión de
paquete de
trabajadores
+ actividad Sindical
=
beneficios parael
(debilidad)
(amenaza)
empleado nuevo
Cap. 1-236
© 2001 Prentice Hall
Cuatro Tipos de Estrategias
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
FO
Estrategias
DO
Estrategias
FA
Estrategias
DA
Cap. 1-237
© 2001 Prentice Hall
Estrategias FO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
FO
Use las
fortalezas
internas de la
empresa para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
Cap. 1-238
© 2001 Prentice Hall
Estrategias DO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
DO
Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
Cap. 1-239
© 2001 Prentice Hall
Estrategias FA
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
FA
Usar las
fortalezas de la
empresa para
evitar o reducir
el impacto de
las amenazas
externas.
Cap. 1-240
© 2001 Prentice Hall
Estrategias DA
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
DA
Tácticas
defensivas con
el fin de reducir
las debilidades
internas
evitando las
amenazas del
entorno
Cap. 1-241
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
La Matriz FODA
•
Liste las principales oportunidades externas
•
Liste las principales amenazas externas
•
Liste las principales fortalezas internas
•
Liste las principales debilidades internas
Cap. 1-242
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
La Matriz FODA
•
Empareje las fortalezas internas con las oportunidades
externas y registre los resultados de las estrategias FO
•
Empareje las debilidades internas con las oportunidades
externas y registre los resultados de las estrategias DO
•
Empareje las fortalezas internas con las amenazas
externas y registre el resultado de las estrategias FA
•
Empareje las debilidades internas con las amenazas
externas y registre los resultados de las estrategias DA
Cap. 1-243
© 2001 Prentice Hall
Matriz FODA
Deje en blanco
Fortalezas-F
Debilidades-D
Liste las fortalezas
Liste las debilidades
Oportunidades-O
Estrategias FO
Estrategias DO
Liste las oprtunidades
Use las fortalezas para
tomar ventaja de las
oportunidades
Supere las debilidades
tomando ventaja de las
oportunidades
Amenazas-A
Estrategias FA
Estrategias DA
Liste las amenazas
Use fortalezas para
evadir amenazas
Minimice debilidades y
evite amenazas
Cap. 1-244
© 2001 Prentice Hall
La Matriz FODA para Campbell Soup Company
Cap. 1-245
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Matriz de Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción (PEYEA)
•
•
Marco de cuatro cuadrantes
Determina estrategias apropiadas
Agresiva
Conservadora
Defensiva
Competitiva
Cap. 1-246
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Matriz de Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción (PEYEA)
•
Dos Dimensiones Internas
Fortaleza Financiera [FF]
Ventaja Competitiva [VC]
•
Dos Dimensiones Externas
Estabilidad del Entorno [EE]
Fortaleza Industrial [FI]
Cap. 1-247
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Matriz de Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción (PEYEA)
Posición Estratégica Total determinada
por:
•
•
•
•
Fortaleza Financiera [FF]
Ventaja Competitiva [VC]
Estabilidad del Medio Ambiente [EE]
Fortaleza de la Industria [FI]
Cap. 1-248
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Matriz de Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción (PEYEA)
Desarrollando la Matriz PEYEA:
•
Matriz EFE
•
Matriz EFI
•
Fortaleza Financiera [FF]
•
Ventaja Competitiva [VC]
•
Estabilidad del Entorno [EE]
•
Fortaleza de la Industria [FI]
Cap. 1-249
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
La Matriz PEYEA
•
•
•
Seleccione las variables para definir FF, VC,
EE, e FI
Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a
+6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango
numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE
y VC.
Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI
Cap. 1-250
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
La Matriz PEYEA
•
•
•
Grafique el puntaje promedio en la Matriz
Sume los dos puntajes del eje X y grafique
un punto en X. Sume los dos puntajes del eje
Y, y grafique un punto en Y. Grafique el
punto XY.
Dibuje un vector direccional desde el origen
hasta el nuevo punto de intersección.
Cap. 1-251
© 2001 Prentice Hall
Factores PEYEA
Posición Estratégica Interna
Posición Estratégica Externa
Fortaleza Financiera (FF)
Estabilidad del Entorno (EE)
Retorno en la inversión
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujo de caja
Facilidad de salir del mercado
Riesgo implicado en el negocio
Cambios Tecnológicos
Tasa de inflación
Variabilidad de la demanda
Rango de precio de productos de
la competencia
Barreras de ingreso
Presión competitiva
Elasticidad de precio de la
demanda
Cap. 1-252
© 2001 Prentice Hall
Factores PEYEA
Posición Estratégica Interna
Ventaja Competitiva (VC)
Participación del Mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad del cliente
Utilización de la capacidad de la
competencia
Conocimiento de la tecnología
Control sobre proveedores y
distribuidores
Posición Estratégica Externa
Fortaleza de la Industria
(FI)
Potencial de crecimiento
Potencial de rentabilidad
Estabilidad financiera
Conocimiento de la tecnología
Utilización de los recursos
Aumento de capital
Facilidad de ingreso al mercado
Productividad, utilización de la
capacidad
Cap. 1-253
© 2001 Prentice Hall
Matriz PEYEA
FF
Conservativo
Agresivo
+6
+5
+4
+3
+2
+1
VC
FI
-6
-5
-4
-3
-2
-1
+1
-1
+2 +3
+4
+5
+6
-2
-3
-4
-5
Defensivo
Competitivo
-6
EE
© 2001 Prentice Hall
Cap. 1-254
Matriz PEYEA de un banco
Cap. 1-255
© 2001 Prentice Hall
Ejemplos de Perfiles de Estrategia
Cap. 1-256
© 2001 Prentice Hall
Ejemplos de Perfiles de Estrategia
Cap. 1-257
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
•
•
•
Realza los esfuerzos en formular estrategias
de las empresas multidivisionales
Las divisiones autónomas (o centros de
ganancias) constituyen el portafolio del
negocio
Las divisiones de las empresas pueden
competir en industrias diferentes requiriendo
estrategias separadas
Cap. 1-258
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
•
•
•
Presenta gráficamente las diferencias entre
divisiones
Enfoca la posición de la participación del
mercado y la tasa de crecimiento de la industria
Maneja el portafolio del negocio a través de la
posición relativa de la participación del mercado
y la tasa de crecimiento de la industria
Cap. 1-259
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Boston Consulting Group Matrix
(BCG)
•
La posición relativa de la participación del
mercado está definida por la:
Relación de la participación del mercado de la
división en una industria en particular con relación
a la participación del mercado del rival más
grande en esa industria
Cap. 1-260
© 2001 Prentice Hall
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria
Matriz BCG
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria
Alto
1.0
Medio
.50
Bajo
0.0
High
+20
Estrellas
II
Signos de
Interrogación I
Vacas Lecheras
III
Perros
IV
Medio
0
Bajo
-20
Cap. 1-261
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Matriz BCG
•
•
•
•
Signos de Interrogación
Estrellas
Vacas Lecheras
Perros
Cap. 1-262
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Matriz BCG
•
Signos de Interrogación
Baja participación relativa del mercado
aunque compite en una industria de alto
crecimiento.
 Las necesidades de efectivo son altas
 La generación de casos es baja
Decisión de fortalecer (estrategias
intensivas) o desinvertir
Cap. 1-263
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Matriz BCG
•
Estrellas
Alta participación relativa del mercado y
alta tasa de crecimiento de la industria.
 Mejores oportunidades de largo plazo para
crecimiento y rentabilidad
Inversión substancial para mantener o
consolidar la posición dominante
 Estrategias de integración, estrategias
intensivas, aventuras conjuntas
Cap. 1-264
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Matriz BCG
•
Vacas Lecheras
Alta participación relativa del mercado, pero
compite en una industria de bajo
crecimiento
 Genera exceso de liquidez para sus necesidades
 Recolectado para otros propósitos
Mantener una posición sólida el mayor
tiempo posible
 Desarrollo del producto, diversificación concéntrica
 Si se vuelve débil—reducción o desposeimiento.
Cap. 1-265
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Matriz BCG
•
Perros
Baja participación relativa del mercado y
compite en un mercado de lento o de poco
crecimiento
 Posición débil interna y externa
Decisión de liquidar, desinvertir o reducir
Cap. 1-266
© 2001 Prentice Hall
Ejemplo de una Matriz del BCG
Cap. 1-267
© 2001 Prentice Hall
La Matriz Interna Externa (IE)
Cap. 1-268
© 2001 Prentice Hall
Ejemplo de una Matriz IE
Cap. 1-269
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Matriz de la Gran Estrategia
•
•
Es una herramienta popular para formular
estrategias alternativas
Basada en dos dimensiones evaluativas
Posición competitiva
Crecimiento del mercado
Cap. 1-270
© 2001 Prentice Hall
Matriz de la Gran Estrategia
RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante II
•
•
•
•
•
•
POSICIÓN
COMPETITIVA
DÉBIL
•
•
•
•
•
Cuadrante I
Desarrollo de Mercados
Penetración de Mercados
Desarrollo de Productos
Integración Horizontal
Desposeimiento
Liquidación
•
•
•
•
•
•
•
Desarrollo de Mercados
Penetración de Mercados
Desarrollo de Productos
Integración hacia adelante
Integración hacia atrás
Integración Horizontal
Diversificación Concéntrica POSICIÓN
Cuadrante III
Cuadrante IV
Reducción
Diversificación Concéntrica
Diversificación Horizontal
Diversificación
Conglomerada
Liquidación
•
•
•
•
COMPETITIVA
FUERTE
Diversificación Concéntrica
Diversificación Horizontal
Diversificación
Conglomerada
Aventura Conjunta
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
Cap. 1-271
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Matriz de la Gran Estrategia
•
Cuadrante I
Excelente posición estratégica
Concentración en mercados y productos actuales
Tomar riesgos agresivamente cuando sea
necesario
Cap. 1-272
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Matriz de la Gran Estrategia
•
Cuadrante II
Evalúe seriamente el trabajo actual
Cómo cambiar para mejorar la competitividad
El rápido crecimiento del mercado requiere de
estrategias intensivas
Cap. 1-273
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Matriz de la Gran Estrategia
•
Cuadrante III
Compite en industrias de crecimiento lento
Posición competitiva débil
Cambios drásticos rápidamente
Reducción de activos y costos es lo indicado
(reducción)
Cap. 1-274
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Matriz de la Gran Estrategia
•
Cuadrante IV
Posición competitiva fuerte
Industria de crecimiento lento
Diversificación hacia las áreas de crecimiento más
prometedoras
Cap. 1-275
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratégico (MCPE)
•
•
•
Comprende la etapa 3 del marco analítico
Técnica analítica diseñada para determinar el
atractivo relativo de las acciones alternativas
factibles
Usa como ingreso (insumos) las etapas 1 y 2
Cap. 1-276
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratégico (MCPE)
•
•
•
Herramienta para la evaluación objetiva de
las estrategias alternativas
Basado en la identificación de factores
internos y externos de crucial importancia
Requiere un buen juicio intuitivo
Cap. 1-277
© 2001 Prentice Hall
MCPE
Factores Externos Clave
Estrategias Alternativas
Peso
Estrategia1 Estrategia 2
Estrategia 3
Económica
Política/Legal/Gubernamental
Social/Cultural/Demográfica/Ambiental
Tecnológica
Competitiva
Factores Internos Clave
Gerencia
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Producción/Operaciones
Investigación y Desarrollo
Sistemas de Información
Cap. 1-278
© 2001 Prentice Hall
MCPE para una compañía del ramo de los
alimentos
Cap. 1-279
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
MCPE
•
•
•
Liste las principales oportunidades y
amenazas externas de la empresa; liste
las principales fortalezas y debilidades
internas de la empresa (EFE y EFI)
Asigne pesos a cada factor externo e
interno de importancia crítica
La suma de los pesos es 2.0
Cap. 1-280
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
MCPE
•
•
Examine las matrices de la etapa 2
(emparejamiento) e identifique las
estrategias alternativas que la
organización consideraría implementar
Determine los puntajes de Atractividad
(PA)
Cap. 1-281
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
MCPE
•
Puntajes de Atractividad (PA)
4. Muy aceptable
3. Aceptable
2. Algo aceptable
1. No aceptable
Cap. 1-282
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
MCPE
•
•
•
Compute el total de los Puntajes de la
Atractividad (Producto)
Compute la suma total de los Puntajes de
la Atractividad
Desarrolle un orden de valores obtenidos
por cada estrategia
Cap. 1-283
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
MCPE
Positivos:
• Grupos de estrategias son examinadas
simultáneamente o secuencialmente
• Requiere la integración de factores
externos e internos pertinentes en el
procedimiento de toma de decisión.
Cap. 1-284
© 2001 Prentice Hall
Análisis y Determinación de
Estrategias
MCPE
Limitaciones:
• Requiere juicios intuitivos y
presupuestos de personas bien
educadas
• Sera tan bueno como lo sean los
pre requisitos de ingreso
Cap. 1-285
© 2001 Prentice Hall
Gerencia Estratégica
8va edición
Fred R. David
Capítulo 7:
Implementar Estrategias:
Temas de Gestión
Traducido y Adaptado por:
Prof. Fernanado D’Alessio
Cap. 1-286
© 2001 Prentice Hall
Modelo de la Gerencia Estratégica
Auditoría
Externa
Enunciados
de
Visión
&
Misión
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Acción
Análisis y
Determinación
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
• Organización
• Políticas
• Objetivos
Corto Plazo
• Recursos
Revisión
Estratégica:
Evaluación
y
Control
Auditoría
Interna
FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
CONTROL
Cap. 1-287
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión
“Usted quisiera que su gente gerenciará el
negocio como si fuese propio de ellos”
—William Fulmer —
Cap. 1-288
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión
“Una verdad gerencial afirma que las
estrategias siguen la estructura.Sin
embargo, ésta verdad es frecuentemente
ignorada. Muchas organizaciones procuran
realizar una nueva estrategia con una vieja
estructura.”
—Dale McConkey—
Cap. 1-289
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión
“En la mayoría de organizaciones, a los
mejores ejecutivos se les paga poco,
mientras que a los peores se les paga
demasiado.”
—Cass Bettinger—
Cap. 1-290
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión
¡Una formulación exitosa de la estrategia
NO garantiza
una implementación exitosa de la misma!
Cap. 1-291
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión
Implementacion Estratégica
—mas difícil es “hacer” algo
Formulación Estratégica
—más fácil es decir “voy a hacerlo”
Cap. 1-292
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión
Formulación Estratégica
Implementación Estratégica
Posicionando fuerzas antes de Manejando fuerzas durante la
la acción
acción
Enfocarse en la eficacia
Enfocarse en la eficiencia
Priorizar el proceso intelectual
Requiere buenas habilidades
analíticas e intuitivas
Requiere coordinación entre
algunos pocos individuos
Priorizar el proceso
operacional
Requiere habilidades de
motivación y liderazgo
Requiere coordinación entre
muchas personas
Cap. 1-293
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión
Transición a la Implementación de la
Estrategia
 Cambiar en la responsabilidad de
estrategas a gerentes divisionales y
funcionales
Pueden presentarse problemas en la
implementación de estrategias
Cap. 1-294
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión
Preocupaciones importantes en la
Implementación
•
•
Gerentes y empleados son motivados más
por sus propios intereses que por los
intereses de la organización.
Necesidad de involucrar a gerentes
divisionales y funcionales en la
formulación de la estrategia.
Cap. 1-295
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión e Implementación Estratégica
Establecer
Objetivos
Corto Plazo
Desarrollar
Políticas
Asignación
de
Recursos
Alterar
la Estructura
Organizacional
Existente
Reestructuración
&
Reingeniería
Adaptar los
procesos de
Producción/
Operaciones
Rightsizing
Downsizing
Cap. 1-296
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión e Implementación Estratégica
Revisión
Programas
de
Recompensa
e
Incentivo
Minimizar la
Resistencia
al
Cambio
Manejo
del
Ambiente
Natural
Desarrollar
una
Cultura que
Soporte a la
Estrategia
Desarrollar
la Función
Recursos
Humanos
Cap. 1-297
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión e Implementación
Estratégica
•
Estableciendo
Objetivos
de
Corto Plazo
•
•
•
Base para asignar recursos
Mecanismo para encargados
de evaluación de gerentes
Monitorea el progreso de los
objectivos de largo plazo
Establece las prioridades
organizacionales, divisionales
y departamentales.
Cap. 1-298
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión e Implementación
Estratégica
•
•
Desarrollar
Políticas
•
•
Base para solucionar
problemas recurrentes
Fija fronteras, restricciones
y límites sobre las acciones
administrativas
Fija expectativas para
gerentes y empleados
Base para el control y
coordinación de la gestión
Cap. 1-299
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión e Implementación
Estratégica
•
Asignar
recursos
•
•
Permite la ejecución de la
estrategia
Fija el plan de asignación
basado en objetivos de corto
plazo
Asignación basada en cuatro
tipos de recursos: financiero,
físico, humano y tecnológico
Cap. 1-300
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión e Implementación
Estratégica
Alterar
la Estructura
Organizacional
Existente
•
Funcional
Divisional
•
Matricial
•
Unidades Estratégicas
de Negocio
•
Cap. 1-301
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión e Implementación
Estratégica
•
Reduciendo el tamaño de la
firma
Empleados
 Divisiones o unidades
 Niveles jerárquicos

Reestructurando
•
Benchmarking con relación a
competidores

•
Relaciones de comparación
Beneficio primario = reducción
de costos
Cap. 1-302
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión e Implementación
Estratégica
•
Bienestar Empleado/cliente
 Rediseñar
Reingeniería
las labores
 Rediseñar el trabajo
 Rediseñar los procesos
•
Mejorar en:
 Costos
 Calidad
 Servicio
 Respuesta
Cap. 1-303
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión e Implementación
Estratégica
•
Preocupaciones
en la
Producción/
Operaciones
•
Procesos de producción
constituyen típicamente
más del 70% de los
activos de la empresa
Decisiones en:
 Tamaño
de la Planta
 Inventarios/control de
inventarios
 Control de calidad
 Control de costos
 Innovación tecnológica
Cap. 1-304
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión e Implementación
Estratégica
•
Revisión
Programas
de
Recompensa
e
Incentivo
•
•
Planes de paga por
desempeño
Flexibilidad en los sistemas
de compensación es
necesaria
Sistema dual de bonos
 Objetivos
de Corto Plazo
 Objetivos de largo plazo
•
Distribución de utilidades
Cap. 1-305
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión e Implementación
Estratégica
•
Minimizar la
Resistencia
al
Cambio
•
•
•
El cambio origina ansiedad y
temor
Desarrollar una estrategia
que fuerce el cambio
Desaroolar una estrategia
educativa que ayude al
cambio
Desarrollar una estrategia
racional y que motive el
autointerés por el cambio
Cap. 1-306
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión e Implementación
Estratégica
Manejando
el
Medio
Ambiente
•
Generar sensibilidad al ambiente
por los clientes y trabajadores
•
Requisitos legales
•
La tierra se ha convertido en
parte de la comunidad vinculada
para todas las empresas
•
Preservar y conservar los
recursos naturales
•
Énfasis en desarrollar una
perspectiva ambiental
Cap. 1-307
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión e Implementación
Estratégica
•
Desarrollar
una
Cultura que
Soporte a la
Estrategia
Triangulación como un método
para determinar cambios en la
cultura de empresa que pueda
beneficiar la implantación de
las estrategias
•
Uniones débiles entre la
gerencia estratégica y la
cultura organizacional puede
comprometer el desempeño y
éxito
Cap. 1-308
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión e Implementación
Estratégica
•
Preocupaciones
en los
Recursos
Humanos
•
•
•
•
Evaluar las necesidades y
costos del personal
Desarrollar incentivos de
desempeño
Beneficios Sociales
Políticas de bienestar
Balance trabajo/vida
Cap. 1-309
© 2001 Prentice Hall
Temas de Gestión
Preocupaciones importantes en las
Implementaciones
•
•
Implementación estratégica significa cambio
Implementaciones Exitosas requieren:
Soporte
Disciplina
Motivación
Trabajo intenso
Cap. 1-310
© 2001 Prentice Hall
Jerarquía de Objetivos de Stamus Company
Cap. 1-311
© 2001 Prentice Hall
Jerarquía de Políticas
Cap. 1-312
© 2001 Prentice Hall
La relación estrategia/estructura de Chandler
Cap. 1-313
© 2001 Prentice Hall
Gerencia Estratégica
8va edición
Fred R. David
Capítulo 8:
Implementar Estrategias:
Temas de Marketing,
Finanzas/Contabilidad, I&D,
y SIG
Traducido y Adaptado por:
Prof. Fernando D’Alessio
Cap. 1-314
© 2001 Prentice Hall
Modelo de la Gerencia Estratégica
Auditoría
Externa
Enunciados
de
Visión
&
Misión
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Acción
Análisis y
Determinación
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
• Organización
• Políticas
• Objetivos
Corto Plazo
• Recursos
Revisión
Estratégica:
Evaluación
y
Control
Auditoría
Interna
FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
CONTROL
Cap. 1-315
© 2001 Prentice Hall
Implementar Estrategias
“No hay decisión estratégica “perfecta”. Uno
tiene que balancear siempre objetivos,
opiniones y prioridades en conflicto. La mejor
decisión estratégica es solamente una
aproximación y además, un riesgo.
—Peter Drucker—
Cap. 1-316
© 2001 Prentice Hall
Implementar Estrategias
“Ya que las ventanas del mercado se abren y se
cierran cada vez más rápidamente, es
importante que la I&D esté atada más cerca a
la estrategia corporativa.”
—William Spenser—
Cap. 1-317
© 2001 Prentice Hall
Implementar Estrategias
“La mayor parte del tiempo, los estrategas no
deberían dedicarse a formular estrategias;
deberían estar implementando las estrategias
que ya tienen.”
—Henry Mintzberg—
Cap. 1-318
© 2001 Prentice Hall
Implementar Estrategias
¡Menos del 10% de las estrategias
formuladas son implementadas
exitosamente!
Cap. 1-319
© 2001 Prentice Hall
Implementar Estrategias
Algunas razones del poco éxito:
•
•
•
•
El no poder segmentar apropiadamente los
mercados
Pagar demasiado nuevas adquisiciones
Estar por detrás de la competencia en I&D
No reconocer los beneficios de los sistemas
de información
Cap. 1-320
© 2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Dos variables de vital importancia para la
implementación de estrategias:
•
•
Segmentación del mercado.
Posicionamiento del producto.
Cap. 1-321
© 2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Decisiones que pueden requerir de políticas:
• Utilizar distribuidores exclusivos o múltiples
canales de distribución.
• Utilizar publicidad en TV: alta, mediana o
baja.
• Sea líder o un seguidor en precios.
• Ofrecer una garantía completa o limitada.
• Estructurar comiciones para los
vendedores.
Cap. 1-322
© 2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Temas Comunes
•
Seguir los movimientos en Internet
•
“Perfil” del Consumidor
Cap. 1-323
© 2001 Prentice Hall
Marketing Mix: Factores Componentes
Producto
Plaza
Promoción Precio
Calidad
Características
Estilo
Marca
Empaque
Línea del
producto
Garantía
Canales de
Distribución
Cobertura de
distribución
Locación de
tiendas
Territorios de
venta
Anuncios
Fuerza de ventas
Promoción de
ventas
Publicidad
Nivel
Descuentos y
asignaciones
Términos de
pago y
financiamiento
Niveles de
inventario/
ubicaciones
Transporte
Nivel de Servicio
Cap. 1-324
© 2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Segmentación del Mercado
•
Utilizado en la implementación de la
estrategia.
Particularmente útil en compañías
pequeñas y especializadas.
Cap. 1-325
© 2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Segmentación de Mercado
Importante porque:
• El desarrollo de mercados y de productos, la
penetración de mercados y la diversificación,
requieren incrementar las ventas a través de
nuevos mercados o productos.
Cap. 1-326
© 2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Segmentación de Mercado
Importante porque:
• La compañía puede funcionar con recursos
limitados. La segmentación permite a una
compañía pequeña maximizar beneficios porunidad y ventas por-segmento.
Cap. 1-327
© 2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Segmentación de Mercado
Importante porque:
• Las decisiones de segmentación afectan
directamente las variables de la mezcla de
marketing:
Producto, plaza, promoción y precio.
Cap. 1-328
© 2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Segmentación de Mercado
Estrategas evalúan potenciales:
• Características y necesidades de los
consumidores
• Semejanzas y diferencias de los consumidores
• Perfiles de los grupos de los consumidores
Cap. 1-329
© 2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Segmentación de Mercado
Basado en:
•
•
•
•
Variables
Variables
Variables
Variables
geográficas
demográficas
psicográficas
de comportamiento
Cap. 1-330
© 2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Posicionamiento del Producto
•
Después de dividir el mercado en
segmentos, determínese qué clientes se
desea y espera tener.
Análisis e investigación.
Cap. 1-331
© 2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Posicionamiento del Producto
•
Desarrolle las representaciones
esquemáticas de productos.
Compare con los competidores en las
dimensiones de éxito de la industria
Cap. 1-332
© 2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Pasos en el posicionamiento del producto
•
•
•
•
•
Seleccione los criterios dominantes que son
diferenciadores en la industria.
Diagrame un mapa bidimensional del posicionamiento
del producto.
Grafique los productos o los servicios importantes de los
competidores en la matriz.
Identifique las áreas en el mapa de posicionamiento
donde los productos de la empresa pueden ser más
competitivos. Busque los nichos.
Desarrolle un plan de marketing para posicionar los
productos de la empresa apropiadamente.
Cap. 1-333
© 2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Posicionamiento del Producto como
herramienta en la Implementación de la
Estrategia
•
•
•
•
Busque un “nicho vacante”
Evite la suboptimización
No sirva a dos segmentos con la misma
estrategia
No ubique a la empresa en el centro del
mapa
Cap. 1-334
© 2001 Prentice Hall
Mapa de Posicionamiento del Producto
Alta
Conveniencia
Alquiler de carros
•
Firma 2
Firma 1
•
Alta
Lealtad
del
Cliente
Baja
Lealtad
del
Cliente
•
Firma 3
Baja
Conveniencia
Cap. 1-335
© 2001 Prentice Hall
Finanzas/Contabilidad
Vital en la Implementación Estratégica
•
•
•
•
Adquisición de capital.
Dearrollo de proformas de los estados
financieros
Preparación del presupuesto financiero
Valuación financiera.
Cap. 1-336
© 2001 Prentice Hall
Finanzas/Contabilidad
Decisiones que pueden requerir de
políticas
• Consiga capital con deuda a corto plazo,
deuda a largo plazo, acción ordinaria , o
preferente
• Compra o leasing de activos fijos
• Determine la política de dividendos
• Contabilidad basada en LIFO, FIFO, o valor
del mercado.
Cap. 1-337
© 2001 Prentice Hall
Finanzas/Contabilidad
Decisiones que pueden requerir de
políticas
• Prolongar el tiempo de las cuentas por
cobrar
• Establecer ciertos porcentajes de
descuento en las cuentas, especificando
período de tiempo
• Determine la cantidad de efectivo en caja
Cap. 1-338
© 2001 Prentice Hall
Finanzas/Contabilidad
Adquisición de Capital
Fuentes del capital
• Beneficio neto de las operaciones
• Venta de activos
• Deuda
• Patrimonio
Cap. 1-339
© 2001 Prentice Hall
Finanzas/Contabilidad
Adquisición de Capital
Ganancias Por Acción / Ganancias antes de
intereses y de impuestos (EPS/EBIT) .
•La determinación de la deuda, de las
acciones, o de la combinación de la deuda y
de las acciones es la mejor alternativa para
levantar el capital e implementar
estrategias.
Cap. 1-340
© 2001 Prentice Hall
Finanzas/Contabilidad
Pro Forma de Estados Financieros
•Permite que la empresa examine los
resultados esperados de varias acciones y
enfoques.
Cap. 1-341
© 2001 Prentice Hall
Finanzas/Contabilidad
Estados Financieros Pro Forma
•
Impacto de las diferentes decisiones de
implementación en los pronósticos:
Calcule las razones financieras
proyectadas para diferentes escenarios
de implementación de estrategias
Cap. 1-342
© 2001 Prentice Hall
Finanzas/Contabilidad
Pasos en las Pro Forma del Análisis Financiero
•
Elabore la Pro Forma del estado de ganancias y pérdidas.
Pronostique las ventas tan exactamente como sea posible.
•
Utilice el método de porcentaje de ventas en el Costo de las
Mercancías Vendidas (CMV) proyectado y los componentes
del gasto en el estado de ganancias y pérdidas
•
Calcule os ingresos netos proyectados.
•
Reste del beneficio neto, los dividendos a ser pagados. Sume
el beneficio remanente a las utilidades retenidas totales en
ambos, el estado de ingresos y el balance general, ya que
esto es la clave para los estados proyectados.
Cap. 1-343
© 2001 Prentice Hall
Finanzas/Contabilidad
Pasos en la Pro Forma del Análisis Financiero
•
•
Proyectar los componentes del balance general. Empiece
con las ganancias retenidas. Pronostique en el siguiente
orden: patrimonio de accionistas, obligaciones a largo
plazo, obligaciones corrientes, obligaciones totales,
activos totales, activos fijos y activos corrientes. Utilice
la cuenta de efectivo como la figura de conexión. Haga
los ajustes apropiados.
Liste las observaciones respecto a las declaraciones
proyectadas. Los cambios significativos de años
anteriores al año proyectado hacen necesario una
observación. Las observaciones son necesarias para
hacer significativas las pro formas.
Cap. 1-344
© 2001 Prentice Hall
Finanzas/Contabilidad
Presupuestos Financieros
•
Documento que detalla cómo los fondos
serán obtenidos y gastados en un período
específico de tiempo.
Presupuestos anuales son los más comunes
No una herramienta para limitar gastos
Método para obtener el uso más productivo y
más lucrativo de los recursos de la empresa
Cap. 1-345
© 2001 Prentice Hall
Finanzas/Contabilidad
Presupuestos Financieros
Tipos de Presupuestos
•
•
•
•
•
Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
de efectivo
operativos
de ventas
de ganancias
de la fábrica
•
•
•
•
•
•
Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
del capital
de gastos
divisionales
variables
flexibles
fijos
Cap. 1-346
© 2001 Prentice Hall
Finanzas/Contabilidad
Presupuestos Financieros
Limitaciones
• Pueden ser demasiados detallados,
incómodos y costosos
• Pueden convertirse en un sustituto para los
objetivos
• Pueden ocultar ineficiencias
• Pueden ser utilizados como instrumento de
control
Cap. 1-347
© 2001 Prentice Hall
Finanzas/Contabilidad
Valuación del Negocio
Enfoques principales
• Qué posee una empresa
• Qué gana una empresa
• Qué llevará una empresa al mercado
Cap. 1-348
© 2001 Prentice Hall
Finanzas/Contabilidad
•
Valuación del Negocio
Determine el valor neto o el patrimonio
de los accionistas.
Suma de las acciones comunes, pagos
adicionales de capitales y ganancias
retenidas. Goodwill y sobrevaluar o
subvaluar los activos
 Proporciona un estimado del valor monetario
de la empresa.
Cap. 1-349
© 2001 Prentice Hall
Finanzas/Contabilidad
Valuación del Negocio
•
Determinación del Mercado
Precio de venta de una compañía
similar.
Método de la relación precio - beneficios
Método de acciones preferenciales
Cap. 1-350
© 2001 Prentice Hall
Temas de I&D
•
•
Investigación y Desarrollo (I&D)
Desarrollo de productos nuevos y
mejora de productos existentes.
Las estrategias de desarrollo de
productos, de penetración al mercado y
de diversificación concéntrica, requieren
de Investigación y Desarrollo (I&D).
Cap. 1-351
© 2001 Prentice Hall
Temas de I&D
Investigación y Desarrollo (I&D)
•
Las políticas de I&D emparejan las
oportunidades del mercado con las
capacidades internas.
Cap. 1-352
© 2001 Prentice Hall
Temas de I&D
Investigación y Desarrollo (I&D)
•
Las políticas realzan los esfuerzos de la
implementación de la estrategia:
Mejoras en Productos o procesos
Enfatizar la Investigación básica o
aplicada
Ser Líderes o seguidores en I&D
Cap. 1-353
© 2001 Prentice Hall
Temas de I&D
Investigación y Desarrollo (I&D)
•
Las políticas realzan los esfuerzos de la
implementación de la estrategia
Desarrolle robótica o procesos manuales.
Invierta alto, medio o bajo en I&D.
Ejecute la I&D internamente o
externamente
Utilice los recursos de las universidades o
de privados
Cap. 1-354
© 2001 Prentice Hall
Temas de I&D
Tres Enfoques Importantes
•
•
•
Líder en productos tecnológicos nuevos.
Imitador innovador de productos exitosos.
Productor de bajo costo por medio de
producción en masa, similar a productos
recientemente introducidos.
Cap. 1-355
© 2001 Prentice Hall
Temas de SIG
Sistema Información Gerencial
•
•
•
Los sistemas existentes ayudan a gerenciar la
empresa
Tecnologías informáticas y de comunicaciones
Tecnologías emergentes en producción y
logística
Cap. 1-356
© 2001 Prentice Hall
Gerencia Estratégica
8va edición
Fred R. David
Capítulo 9:
Revisión Estratégica:
Evaluación y Control
Traducido y Adaptado por:
Prof. Fernando D’Alessio
Cap. 1-357
© 2001 Prentice Hall
Modelo de la Gerencia Estratégica
Auditoría
Externa
Enunciados
de
Visión
&
Misión
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Acción
Análisis y
Determinación
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
• Organización
• Políticas
• Objetivos
Corto Plazo
• Recursos
Revisión
Estratégica:
Evaluación
y
Control
Auditoría
Interna
FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
CONTROL
Cap. 1-358
© 2001 Prentice Hall
Revisión de Estrategia
“Los controles complicados no funcionan.
Confunden. Hacen perder la dirección
desde lo que debe ser controlado hasta
de la mecánica y metodología del
control.”
—Seymour Tilles—
Cap. 1-359
© 2001 Prentice Hall
Revisión de la Estrategia
“Las organizaciones son más vulnerables
cuando están en la cumbre de su éxito.”
—R.T. Lenz—
Cap. 1-360
© 2001 Prentice Hall
Revisión de la Estrategia
“Mientras que la estrategia es una palabra que
usualmente se asocia con el futuro, su
conexión con el pasado es importante. La vida
se vive hacia adelante pero se comprende
cuando se evalúa el pasado. Los gerentes
pueden vivir las estrategias en el futuro, pero
sólo las podrán entender por medio de las
experiencias pasadas.
—Henry Mintzberg—
Cap. 1-361
© 2001 Prentice Hall
Revisión de la Estrategia
¡Los ambientes internos y externos de la
empresa son dinámicos. Por ello, las
estrategias mejor concebidas e
implementadas llegan a ser rápidamemte
obsoletas!
Cap. 1-362
© 2001 Prentice Hall
Revisión de la Estrategia
Evaluación Estratégica, los 3 Principios Básicos:
•
•
•
Examinar la base subyacente de la estrategia
de la empresa
Comparar los resultados actuales con los
esperados
Tome acciones correctivas para llenar los
vacíos en el desempeño
Cap. 1-363
© 2001 Prentice Hall
Revisión de la Estrategia
Evaluación Eficaz de la Estrategia
•
La realimentación debe ser adecuada y
oportuna
Piedra angular de una evaluación
eficaz
Cap. 1-364
© 2001 Prentice Hall
Revisión de la Estrategia
Evaluación de la Estrategia
• Debe tener ambos
Enfoque en el corto yen el largo
plazo
Cap. 1-365
© 2001 Prentice Hall
Revisión de la Estrategia
Cuatro criterios (Richard Rumelt):
•
•
•
•
Consistencia
Consonancia
Factibilidad
Ventaja
Cap. 1-366
© 2001 Prentice Hall
Consistencia
Una estrategia no debe presentar objetivos y
políticas inconsistentes
•
Si continuan los problemas directivos a pesar de los
cambios en el personal y son temas fundamentados,
entonces las estrategias pueden ser inconsistentes.
•
Si el éxito para un departamento significa la falla para
otro, las estrategias pueden ser inconsistentes.
•
Si los problemas/temas en políticas continúan llevándose
a la gerencia para solución, las estrategias pueden ser
inconsistentes.
Cap. 1-367
© 2001 Prentice Hall
Consonancia
Los estrategas necesitan examinar el conjunto de
tendencias tan bien como si fueran tendencias
individuales al evaluar las estrategias
•
La estrategia debe representar una respuesta que se
adapte al ambiente externo y a los cambios críticos que
ocurren dentro de él.
•
La mayoría de las tendencias son el resultado de
interacciones con otras tendencias.
•
Dificultad en emparejar los factores claves internos y
externos en la formulación de la estrategia.
Cap. 1-368
© 2001 Prentice Hall
Factibilidad
La estrategia nunca debe exigir demasiados recursos
disponibles, ni crear subproblemas sin solución
•
¿Puede la estrategia ser intentada con los recursos
físicos, humanos y financieros de la empresa?
•
Las capacidades individuales y organizacionales deben
analizarse para no encontrar limitaciones con las
estrategias seleccionadas
•
Es importante examinar si en el pasado la organización ha
demostrado las capacidades, habilidades, competencias,
aptitudes y talentos para llevar a cabo la estrategia.
Cap. 1-369
© 2001 Prentice Hall
Revisión de la estrategia
Dificultades
Contemporáneas
en la
Evaluación
Estratégica
•
Incremento de las
complejidades del entorno
•
Dificultad en predecir el
futuro con exactitud
•
Incremento del número de
variables
Cap. 1-370
© 2001 Prentice Hall
Revisión de la estrategia
•
Dificultades
Contemporáneas
en la
Evaluación
Estratégica
•
•
Indice de obsolescencia aún
de los mejores planes.
Incremento de los
acontecimientos domésticos y
del mundo
Reducción de los tiempos
para los cuales el
planeamiento puede ser
hecho con exactitud
Cap. 1-371
© 2001 Prentice Hall
Revisión de la estrategia
Proceso de Evaluación de Estrategias:
•
•
•
Debe iniciar un cuestionamiento gerencial
sobre expectativas y supuestos
Debe generar una revisión de objetivos y
valores
Debe estimular la creatividad en la
generación de alternativas y de criterios de
evaluación.
Cap. 1-372
© 2001 Prentice Hall
Marco de Evaluación
I. Bases Subyacentes de la Revisión
¿Diferencias?
Sí
NO
II. Medir el desempeño de la Empresa
¿Diferencias?
Sí
III.
Tomar
Acciones
Correctivas
NO
Mantener el rumbo actual
© 2001 Prentice Hall
Cap. 1-373
I. Bases de la Revisión de la
Estrategia
•
Desarrolle una Matriz EFE revisada:
• ¿Cómo han reaccionado los competidores a
nuestra estrategia?
• ¿Cómo han cambiado las estrategias de los
competidores?
• ¿Las fortalezas y debilidades más
importantes de los competidores han
cambiado?
Cap. 1-374
© 2001 Prentice Hall
I. Bases de la Revisión de la
Estrategia
• ¿Por qué los competidores están realizando
ciertos cambios estratégicos?
• ¿Por qué algunas estrategias de los
competidores son más exitosas que otras?
• ¿Cuán satisfechos están nuestros
competidores con sus posiciones actuales en
el mercado y con sus ganancias?
Cap. 1-375
© 2001 Prentice Hall
I. Bases de la Revisión de la
Estrategia
• ¿Cuán lejos pueden ser empujados nuestros
principales competidores antes de tomar
represalias?
• ¿Cómo podríamos cooperar más
efectívamente con nuestros competidores?
Cap. 1-376
© 2001 Prentice Hall
I. Bases de la Revisión de la
Estrategia
Preguntas clave en la Evaluación de la
Estrategia:
• ¿Nuestras fortalezas internas aún son
fortalezas?
• ¿Hemos agregado otras fortalezas
internas?
• ¿Nuestras debilidades internas aún son
debilidades?
Cap. 1-377
© 2001 Prentice Hall
I. Bases de la Revisión de la
Estrategia
• ¿Tenemos actualmente otras debilidades
internas?
• ¿Nuestras oportunidades externas aún son
oportunidades?
• ¿Existen ahora otras oportunidades
externas?
Cap. 1-378
© 2001 Prentice Hall
I. Bases de la Revisión de la
Estrategia
• ¿Nuestras amenazas externas aún son
amenazas?
• ¿Existen ahora otras amenazas externas?
• ¿Somos vulnerables a una adquisición hostil?
Cap. 1-379
© 2001 Prentice Hall
II. Evaluación del Desempeño
•
Compare el funcionamiento de la empresa en
diversos períodos de tiempo
•
Compare el funcionamiento de la empresa
con el de los competidores.
•
Compare el funcionamiento de la empresa
con los promedios de la industria
Cap. 1-380
© 2001 Prentice Hall
II. Evaluación del Desempeño
Análisis Cuantitativo








Retorno en la inversión
Retorno en el patrimonio
Margen de ganancias
Participación de mercado
Deuda a patrimonio
Beneficios por acción
Crecimiento de las ventas
Crecimiento de los activos
Cap. 1-381
© 2001 Prentice Hall
II. Evaluación del Desempeño
Análisis Cualitativo
 ¿Es la estrategia internamente consistente?
 ¿Es la estrategia consistente con el entorno?
 ¿Es la estrategia apropiada, en relación a los
recursos disponibles?
 ¿Implica la estrategia un grado aceptable de
riesgo?
Cap. 1-382
© 2001 Prentice Hall
II. Evaluación del Desempeño
Análisis Cualitativo
 ¿La estrategia tiene un marco apropiado de
tiempo?
 ¿La estrategia es realizable?
Cap. 1-383
© 2001 Prentice Hall
III. Medidas Correctivas
Hacer cambios para reposicionar la
empresa volviéndola competitiva para el
futuro.
Cap. 1-384
© 2001 Prentice Hall
Matriz de Evaluación - Estrategia
¿ Han ocurrido ¿ Han ocurrido
los cambios
los cambios
importantes
importantes
en la posición en la posición
estratégicaestratégicainterna de la
externa de la
empresa?
empresa?
¿La empresa ha
progresado
satisfactoriamente
hacia la realización
de sus objetivos
trazados?
Resultado
No
No
No
Acciones correctivas
Sí
Sí
Sí
Acciones correctivas
Sí
Sí
No
Acciones correctivas
Sí
No
Sí
Acciones correctivas
Sí
No
No
Acciones correctivas
No
Sí
Sí
Acciones correctivas
No
Sí
No
Acciones correctivas
No
No
Sí
Continúe el rumbo
Cap. 1-385
© 2001 Prentice Hall
Revisión de la Estrategia
Características de un sistema efectivo
•
Las actividades de evaluación deben ser
económicas.
•
Las actividades de evaluación deben
tener sentido.
Cap. 1-386
© 2001 Prentice Hall
Revisión de la Estrategia
Características de un sistema efectivo
•
Las actividades de evaluación deben
proporcionar información oportuna.
•
El sistema de evaluación se debe
diseñar para proporcionar un cuadro
real de lo que está sucediendo.
Cap. 1-387
© 2001 Prentice Hall
Revisión de la Estrategia
Características de un sistema efectivo
•
La información derivada del proceso de
evaluación debe facilitar la acción.
•
El proceso de evaluación no debe
dominar la toma de decisiones.
Cap. 1-388
© 2001 Prentice Hall
Revisión de la Estrategia
Plan de Contingencia
•
Identifique los acontecimientos
beneficiosos y desfavorales que podrían
desbaratar la(s) estrategia(s).
•
Calcule cuándo los acontecimientos
contingentes podrían ocurrir.
Cap. 1-389
© 2001 Prentice Hall
Revisión de la Estrategia
Plan de Contingencia
•
Evalúe el impacto de cada acontecimiento
contingente. Estime el beneficio potencial o el
daño de cada acontecimiento contingente.
•
Desarrolle planes de contingencia.
Asegúrese de que son compatibles con la
estrategia actual y son económicamente
factibles.
Cap. 1-390
© 2001 Prentice Hall
Revisión de la Estrategia
Plan de Contingencia
•
•
•
Evalúe el impacto contrario de cada plan de
contingencia. Cuantificar el valor potencial de
cada uno.
Determine tempranamente las señales de
alarma temprana de los acontecimientos
contingentes más importantes.
Desarrolle planes de acción anticipados para
tomar ventaja del tiempo de anticipo.
Cap. 1-391
© 2001 Prentice Hall
Revisión de la Estrategia
Auditoría
•
Auditorías financieras para determinar la
correspondencia entre los planes
estaratégicos y los criterios establecidos
•
Auditorías del medio ambiente para asegurar
prácticas sanas y seguras.
Cap. 1-392
© 2006 Prentice Hall
01/10/2015
Administración Estratégica
Ampelio Ferrando Perea
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Gerencia Estratégica