Herramientas de Análisis
Estratégico
La Matriz de McKinsey
Pantalla de Negocios GE
Business Assesment Array
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Índice
1. ¿Qué es la Matriz de McKinsey?
2. La Matriz de McKinsey según McKinsey
3. Variante I de Posición en el Mercado
4. Variante II de Inversión / Estrategia
5. Variante III del Profesor Gustavo Mata
6. Unidades Estratégicas de Análisis
7. Caso Práctico: Cartera de ACS
8. Material Complementario
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¿Qué es la Matriz de McKinsey?
Existen en la web multitud de variantes sobre la célebre Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar
los ejes de diferentes maneras. Hemos recogido algunas de las más interesantes explicaciones de ésta
herramienta desarrollada por primera vez la consultora estratégica McKinsey para el gigante
norteamericano General Electric.
La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje de abscisas mide normalmente la
posición competitiva de una Unidad Estratégica de Análisis (UEA o Unidad de Negocios) mientras que el
eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA.
En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las diferentes Unidades Estratégicas
de Análisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa.
La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group, y casi treinta años
después de su invención, sigue siendo una de las herramientas estratégicas más utilizada a la hora de
identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa.
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La Matriz de McKinsey según McKinsey
HIGH
Invest /
grow
MEDIUM
LOW
industry attractiveness
Hemos puesto en primer lugar la descripción de McKinsey de su propia herramienta. Pueden ver una explicación interactiva de
la misma en la web de McKinsey Quarterly
Cuadrantes Seleccionar / Beneficios:
-El tratamiento de éste sector depende de los recursos
disponibles para inversiones de la empresa
-Las inversiones van destinadas al pasar al cuadrante Invertir /
Crecer, o al mantenimiento operativo de la unidad de negocios
-Es necesario ser muy cuidadoso con éste sector
selectivity/
earnings
harvest/
divest
LOW
MEDIUM
Cuadrantes Invertir / Crecer:
-Enfocar todos los recursos posibles hacia éste área de negocio.
-Publicitar
-Invertir en I+D
-Crecer lo más rápido posible
-Plantearse adquisiciones
HIGH
Cuadrantes Cosechar / Desinvertir:
-Comportamiento del negocio peor que la media
-Intentar vender a un buen precio
-Recoger la cosecha
-Perspectiva siempre a corto plazo
-No invertir, sino más bien reducir gastos
competitive strengh of business unit
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Variante I: Posición en el Mercado
MEDIO
BAJO
atractivo del mercado
ALTO
Esta variante de Open Learning World convierte los cuadrantes en posiciones en el mercado, definiendo dichas posiciones
básicamente en base a negocios ganadores / negocios perdedores. Aunque no es completamente fiel al original, es una
variante interesante.
?
ganadores
ganadores
perdedores
en línea con el
mercado
ganadores
perdedores
perdedores
generador de cash
MEDIA
ALTA
BAJA
fortaleza de la unidad de negocio
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Variante II: Inversión / Estrategia
MEDIO
Inversion selectiva /
Tomar beneficios
Desinvertirar /
Abandonar
BAJO
atractivo de la actividad
ALTO
La versión 1000 Ventures también sirve para asociar a cada sector una estrategia de crecimiento e inversión. También es útil
por su sencillez para entender la matriz original.
Desinvertirar /
Abandonar
BAJA
Invertir / Crecer
Invertir / Crecer
Inversion selectiva /
Tomar beneficios
Invertir / Crecer
Desinvertirar /
Abandonar
Inversion selectiva /
Tomar beneficios
MEDIA
fortaleza de la unidad de negocio
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ALTA
Variante III: Profesor Gustavo Mata
MEDIO
BAJO
atractivo de la actividad
ALTO
En último lugar hemos situado la descripción de la matriz del Profesor Gustavo Mata. Ésta variante, más desarrollada y muy
fiel a la original, ofrece una descripción de todos los cuadrantes. Además incluye un modelo propio para evaluar
cuantitativamente la puntuación de cada unidad de negocio y situarlo en el cuadrante correspondiente.
doble o nada
desarrollar
reforzar
replantear
reorganizar
mantener
abandonar
salir con orden
cosechar
MEDIA
FUERTE
DEBIL
posición competitiva de la unidad de análisis
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Unidades Estratégicas de Análisis (UEA)
Círculos
En la matriz original de McKinsey cada círculo representará una unidad estratégica de análisis (UEA) o área de negocio. Dos
elementos que enriquecen el análisis visualmente. Por un lado el tamaño del círculo representará el tamaño del mercado (cuanto
mayor sea el mercado, mayor será el círculo), y por otro lado el círculo se convierte en un gráfico de tarta donde se
representará la cuota de mercado de la empresa.
25%
25%
25%
75%
75%
25%
75%
75%
Estas ultima distinciones (tamaño de los círculos y cuota de mercado) resultan un tanto redundantes, ya que el tamaño del
mercado va de alguna forma implícita en la rentabilidad del sector, y la cuota de mercado va también implícita en la fortaleza de
la UEA. Posiblemente McKinsey lo planeó así para identificar mejor el gran número de UEA que había en General Electric.
Sin embargo, en empresas con menos de 10 UEA en su cartera de negocios, puede resultar más simple y efectivo asignar un
tamaño a cada círculo en función del tamaño de la unidad de negocio dentro de la propia empresa, aunque dicha variante no es
la original de McKinsey.
Flechas
Las flechas representan la tendencia de un área de negocio. Por ejemplo, el sector de las televisiones de tubo puede ir
haciéndose cada vez menos rentable con la aparición de las televisiones de plasma y LCD, lo cual podríamos representar con
una flecha.
Incluimos círculos configurables de diversos tamaños y flechas para que pueda usar en sus presentaciones si lo desea. Puede
utilizar libremente toda la información que contiene ésta presentación.
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Caso Práctico: Cartera ACS
Como caso práctico tomaremos a la constructora ACS presidida por Florentino Pérez. Según El Economista, su cartera de negocios
podría dividirse en 4 Unidades Estratégicas de Análisis (UEA):
A La construcción de infraestructuras y edificios 33,9% en el cuadrante reforzar.
B Producción y distribución de electricidad y gas 27,5% (antes de la venta de Unión Fenosa) en el cuadrante desarrollar.
C Servicios industriales 25,3% en el cuadrante reorganizar.
D Servicios medioambientales 13,1% en el cuadrante replantear.
• Aunque tiene una enorme cuota de mercado y fortaleza en el sector de la construcción (A), vemos que con la crisis inmobiliaria,
está pasando a ser un sector cada vez menos atractivo (flecha de reforzar a mantener).
ALTO
El caso es una simplificación a efectos
didácticos que puede no tener que ver con
la estrategia real de ACS. Es solamente un
ejemplo de cómo se podría configurar una
cartera de negocio.
28% B
desarrollar
73%
MEDIO
• Mientras, en el cuadrante 8 está la unidad
medioambiental, donde ACS es débil en un
mercado relativamente rentable, por lo que
debería replantearse la inversión: apostar
por ella para ir hacia el cuadrante
reorganizar o venderla a un buen precio.
doble o nada
D
replantear
C
reorganizar
mantener
BAJO
• En el cuadrante reorganizar, en el sector
servicios (C) ACS debería tomar beneficios
e invertir selectivamente. El grupo español
recientemente ha vendido buena parte de
algunos servicios como los logísticos y
portuarios, a raíz de la crisis (flecha de
reorganizar a salir con orden)
atractivo de la actividad
• Por ello, ACS está desviando cada vez más sus recursos hacia el sector energético (B), mediante la entrada accionarial en la
eléctrica Iberdrola. Dicho sector es más rentable o atractivo que la construcción en éstos momentos y ACS pretende reforzar su
posición para pasar al cuadrante reforzar, y enfocarse así en el sector energético (flecha de desarrollar a reforzar).
abandonar
salir con orden
cosechar
MEDIA
FUERTE
13%
87%
DEBIL
34%
reforzar
66%
A
25%
75%
posición competitiva de la unidad de análisis
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Material Complementario
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- Recopilación de todas las Notas Técnicas de Análisis Estratégico del Profesor Mata
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