MERCADOTECNIA
ESTRATÉGICA
La Matriz de McKinsey
Pantalla de Negocios GE
Business Assesment Array
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¿Qué es la Matriz de McKinsey?
Existen en la web multitud de variantes sobre la célebre Matriz de McKinsey, y cada
una suele ordenar los ejes de diferentes maneras. Hemos recogido algunas de las
más interesantes explicaciones de ésta herramienta desarrollada por primera vez la
consultora estratégica McKinsey para el gigante norteamericano General Electric.
La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje de abscisas mide
normalmente la posición competitiva de una Unidad Estratégica de Análisis (UEA o
Unidad de Negocios) mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de
dicha UEA.
En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las diferentes
Unidades Estratégicas de Análisis que componen la cartera de negocios o portfolio de
una empresa.
La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group, y casi
treinta años después de su invención, sigue siendo una de las herramientas
estratégicas más utilizada a la hora de identificar y evaluar el conjunto de
actividades de una empresa.
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La Matriz de McKinsey según McKinsey
HIGH
Invest /
grow
MEDIUM
LOW
industry attractiveness
Hemos puesto en primer lugar la descripción de McKinsey de su propia
herramienta. Pueden ver una explicación interactiva de la misma en la web de
McKinsey Quarterly
Cuadrantes Seleccionar / Beneficios:
-El tratamiento de éste sector depende de los
recursos disponibles para inversiones de la empresa
-Las inversiones van destinadas al pasar al cuadrante
Invertir / Crecer, o al mantenimiento operativo de la
unidad de negocios
-Es necesario ser muy cuidadoso con éste sector
selectivity/
earnings
harvest/
divest
LOW
MEDIUM
Cuadrantes Invertir / Crecer:
-Enfocar todos los recursos posibles hacia éste área
de negocio.
-Publicitar
-Invertir en I+D
-Crecer lo más rápido posible
-Plantearse adquisiciones
HIGH
competitive strengh of business unit
Cuadrantes Cosechar / Desinvertir:
-Comportamiento del negocio peor que la media
-Intentar vender a un buen precio
-Recoger la cosecha
-Perspectiva siempre a corto plazo
-No invertir, sino más bien reducir gastos
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Variante I: Posición en el Mercado
MEDIO
BAJO
atractivo del mercado
ALTO
Esta variante de Open Learning World convierte los cuadrantes en posiciones en el mercado,
definiendo dichas posiciones básicamente en base a negocios ganadores / negocios
perdedores. Aunque no es completamente fiel al original, es una variante interesante.
?
ganadores
ganadores
perdedores
en línea con el
mercado
ganadores
perdedores
perdedores
generador de cash
MEDIA
ALTA
BAJA
fortaleza de la unidad de negocio
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Variante II: Inversión / Estrategia
MEDIO
Inversion selectiva /
Tomar beneficios
Desinvertirar /
Abandonar
BAJO
atractivo de la actividad
ALTO
La versión 1000 Ventures también sirve para asociar a cada sector una estrategia de
crecimiento e inversión. También es útil por su sencillez para entender la matriz original.
Desinvertirar /
Abandonar
BAJA
Invertir / Crecer
Invertir / Crecer
Inversion selectiva /
Tomar beneficios
Invertir / Crecer
Desinvertirar /
Abandonar
Inversion selectiva /
Tomar beneficios
MEDIA
fortaleza de la unidad de negocio
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ALTA
Variante III: Profesor Gustavo Mata
MEDIO
BAJO
atractivo de la actividad
ALTO
En último lugar hemos situado la descripción de la matriz del Profesor Gustavo Mata. Ésta variante, más
desarrollada y muy fiel a la original, ofrece una descripción de todos los cuadrantes. Además incluye un
modelo propio para evaluar cuantitativamente la puntuación de cada unidad de negocio y situarlo en el
cuadrante correspondiente.
doble o nada
desarrollar
reforzar
replantear
reorganizar
mantener
abandonar
salir con orden
cosechar
MEDIA
FUERTE
DEBIL
posición competitiva de la unidad de análisis
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Unidades Estratégicas de Análisis (UEA)
Círculos
En la matriz original de McKinsey cada círculo representará una unidad estratégica de análisis (UEA) o área de
negocio. Dos elementos que enriquecen el análisis visualmente. Por un lado el tamaño del círculo representará el
tamaño del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor será el círculo), y por otro lado el círculo se convierte en
un gráfico de tarta donde se representará la cuota de mercado de la empresa.
25%
25%
25%
75%
75%
25%
75%
75%
Estas ultima distinciones (tamaño de los círculos y cuota de mercado) resultan un tanto redundantes, ya que el tamaño del
mercado va de alguna forma implícita en la rentabilidad del sector, y la cuota de mercado va también implícita en la
fortaleza de la UEA. Posiblemente McKinsey lo planeó así para identificar mejor el gran número de UEA que había en
General Electric.
Sin embargo, en empresas con menos de 10 UEA en su cartera de negocios, puede resultar más simple y efectivo asignar
un tamaño a cada círculo en función del tamaño de la unidad de negocio dentro de la propia empresa, aunque dicha
variante no es la original de McKinsey.
Flechas
Las flechas representan la tendencia de un área de negocio. Por ejemplo, el sector de las televisiones de tubo puede
ir haciéndose cada vez menos rentable con la aparición de las televisiones de plasma y LCD, lo cual podríamos
representar con una flecha.
Incluimos círculos configurables de diversos tamaños y flechas para que pueda usar en sus presentaciones
si lo desea. Puede utilizar libremente toda la información que contiene ésta presentación.
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Caso Práctico: Cartera ACS
Como caso práctico tomaremos a la constructora ACS presidida por Florentino Pérez. Según El
Economista, su cartera de negocios podría dividirse en 4 Unidades Estratégicas de Análisis
(UEA):
ALTO
doble o nada
28%B
desarrollar
73%
MEDIO
D
replantear
C
reorganizar
mantener
BAJO
atractivo de la actividad
A La construcción de infraestructuras y edificios 33,9% en el cuadrante reforzar.
B Producción y distribución de electricidad y gas 27,5% (antes de la venta de Unión
Fenosa) en el cuadrante desarrollar.
C Servicios industriales 25,3% en el cuadrante reorganizar.
D Servicios medioambientales 13,1% en el cuadrante replantear.
abandonar
salir con orden
cosechar
MEDIA
FUERTE
13%
87%
DEBIL
34%
reforzar
66%
A
25%
75%
posición competitiva de la unidad de análisis
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Caso Práctico: Cartera ACS
• Aunque tiene una enorme cuota de mercado y fortaleza en el sector de la construcción (A),
vemos que con la crisis inmobiliaria, está pasando a ser un sector cada vez menos atractivo
(flecha de reforzar a mantener).
ALTO
doble o nada
28%B
desarrollar
73%
MEDIO
D
replantear
C
reorganizar
mantener
BAJO
atractivo de la actividad
• Por ello, ACS está desviando cada vez más sus recursos hacia el sector energético (B),
mediante la entrada accionarial en la eléctrica Iberdrola. Dicho sector es más rentable o
atractivo que la construcción en éstos momentos y ACS pretende reforzar su posición para
pasar al cuadrante reforzar, y enfocarse así en el sector energético (flecha de desarrollar a
reforzar).
abandonar
salir con orden
cosechar
MEDIA
FUERTE
13%
87%
DEBIL
34%
reforzar
66%
A
25%
75%
posición competitiva de la unidad de análisis
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Caso Práctico: Cartera ACS
• En el cuadrante reorganizar, en el sector servicios (C) ACS debería tomar beneficios e
invertir selectivamente. El grupo español recientemente ha vendido buena parte de algunos
servicios como los logísticos y portuarios, a raíz de la crisis (flecha de reorganizar a salir
con orden)
ALTO
doble o nada
28%B
desarrollar
73%
MEDIO
D
replantear
C
reorganizar
mantener
BAJO
El caso es una simplificación a
efectos didácticos que puede
no tener que ver con la
estrategia real de ACS. Es
solamente un ejemplo de cómo
se podría configurar una
cartera de negocio.
atractivo de la actividad
• Mientras, en el cuadrante 8 está la unidad medioambiental, donde ACS es débil en un
mercado relativamente rentable, por lo que debería replantearse la inversión: apostar por
ella para ir hacia el cuadrante reorganizar o venderla a un buen precio.
abandonar
salir con orden
cosechar
MEDIA
FUERTE
13%
87%
DEBIL
34%
reforzar
66%
A
25%
75%
posición competitiva de la unidad de análisis
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