MODELOS MENTALES
Red Maestros de Maestros
Objetivos

Favorecer en los participantes la
disposición al cambio personal

Identificar herramientas que
favorecen el cambio
organizacional.
2
Contenidos





Análisis concepto de paradigma a
través de ilusiones ópticas
Importancia del manejo de
paradigmas en procesos de cambio
permanente.
Influencia de los paradigmas en la
industria.
Capacidad de anticipación como
nueva dimensión del liderazgo.
Administración de paradigmas en
una organización.
3
Paradigmas


La palabra proviene del griego
paradeigma, que quiere decir modelo,
patrón, ejemplo.
Un paradigma es un conjunto de
reglas y disposiciones (escritas o no)
que hace dos cosas:


establece o define límites, y
indica cómo comportarse dentro de los
límites para tener éxito.
4
Modelos Mentales

Esta disciplina trabaja con aquellos
supuestos hondamente arraigados en
nuestra conciencia y con las
generalizaciones e imágenes de la
realidad, que influyen sobre nuestro
modo de comprender el mundo y
actuar.
5
Modelos Mentales
Trabajar con modelos mentales
consiste en “volver el espejo hacia
adentro” para:


aclarar la conciencia sobre nuestros
modelos mentales y los efectos que
provocan sobre nuestra conducta;
y aprender a exhumar nuestras
imágenes internas del mundo, para
llevarlas a la superficie y someterlas a
un riguroso escrutinio.
6
Objetivos de los Modelos
Mentales



Incrementar nuestra capacidad para
reflexionar.
Aclarar y mejorar continuamente
nuestra imagen interna del mundo.
Descubrir cómo nuestros modelos
mentales determinan nuestros actos y
decisiones.
7
Influencia de los Modelos
Mentales
Los modelos mentales poseen una
doble influencia sobre las personas:

Primero, determinan el modo de
interpretar el mundo;

Segundo, determinan nuestro modo
de actuar (son activos).
8
Influencia de los Modelos
Mentales
“Aunque las personas no (siempre) se
comportan en congruencia con las
teorías que abrazan (lo que dicen),
si se comportan en congruencia con
sus teorías-en-uso (los modelos
mentales)”.
Chris Argyris
9
Influencia de los Modelos
Mentales
La fuerza de los modelos mentales
para influir sobre las personas se
explica:


Primero, porque afectan lo que
vemos.
Segundo, porque son tácitos,
existen por debajo de nuestro nivel
de conciencia.
10
Esperando el futuro

Veamos con un ejemplo como
operan los modelos mentales o
paradigmas en un caso concreto:
La industria de los relojes en Suiza.
11
Esperando el futuro

En 1968 los suizos dominaban la
fabricación de relojes.

Con el 65% de las ventas y el 80%
de las utilidades del mercado
mundial.

Y eran pioneros de la investigación
en relojería e innovadores
constantes.
12
Esperando el futuro

En 1980, su participación en el
mercado disminuyó a menos del
10%.

Su participación en las utilidades
cayó por debajo del 20%.

En 12 años, los suizos habían
dejado de liderar el mercado
mundial de relojes.
13
Esperando el futuro
¿Qué sucedió?
profundo


Algo muy
Chocaron con un cambio
paradigmático, un cambio en las
reglas fundamentales de la
fabricación de relojes.
El mecanismo mecánico estaba a
punto de dar paso al mecanismo
electrónico: los relojes a cuarzo.
14
Esperando el futuro




Para Japón este cambio constituyó
una oportunidad única.
En 1968, tenían menos del 1% del
mercado mundial de relojes.
En el cambio, Seiko lideró la
acometida.
Actualmente los japoneses
controlan un tercio del mercado y
de los beneficios.
15
Esperando el futuro



La ironía es que el movimiento del
cuarzo electrónico fue inventado por
suizos.
Los fabricantes suizos pensaron que
del pulsar del cuarzo no podría
surgir el reloj del futuro.
No tenía resortes, ni ejes, pocos
engranajes, funcionaba con pilas,
era electrónico, es decir, no se
parecía a un reloj suizo.
16
Esperando el futuro


¿Por qué personas inteligentes
realizan un mal trabajo anticipando
el futuro?
Porque estas personas al igual que
nosotros son prisioneras de sus
paradigmas.
17
¿Qué es el efecto paradigma?



Lo que percibimos de la realidad está
determinado por nuestros
paradigmas.
Lo que a una persona puede resultar
muy notorio, perfectamente obvio,
puede ser casi imperceptible para otra
persona con un paradigma diferente.
En esto consiste, el efecto paradigma.
18
¿Qué es el efecto paradigma?


Por lo tanto, si uno quiere explorar el
futuro, lo primero que debe conocer
es la influencia que ejercen nuestros
paradigmas sobre nuestra percepción
del mundo que nos rodea.
En caso contrario, verá el futuro con
“anteojeras” como los caballos de
tiro.
19
¿Qué es el efecto paradigma?
Frases habituales que dan cuenta de la
presencia del efecto paradigma:
 “Eso es imposible”
 “Aquí no hacemos las cosas de ese modo”
 “Ya lo intentamos y no dio resultado”
 “Hacerlo de ese modo va contra nuestra
política”
 “¡Si usted llevara aquí todo el tiempo que
yo llevo, comprendería que lo que sugiere
es completamente absurdo!”.
20
¿Qué es el efecto paradigma?
Un paradigma es entonces como una
espada de doble filo:


Nos permitir ver, analizar y trabajar
con la información del mundo (los
datos) que concuerda con el
paradigma.
Nos aparta de los datos que corren
en sentido opuesto al paradigma.
21
¿Qué es el efecto paradigma?
Por consiguiente:

Vemos mejor lo que esperamos ver

Vemos mal, o no vemos en absoluto,
los datos que no se ajustan al
paradigma.
22
Ejemplo


La figura del frente
es un cuadrado
definido por cuatro
puntos.
Moviendo dos de
los cuatro puntos
intente crear un
cuadrado del doble
de tamaño.
23
Solución al ejemplo
24
Características de los paradigmas

Son comunes:



Paradigmas hay en todas partes.
Muchos son triviales: sus reglas y
disposiciones no tienen mucho impacto
sobre un ambiente mayor.
Pero todos, grandes o pequeños,
proporcionan al practicante una visión
y una comprensión especiales y los
métodos para resolver problemas
específicos.
25
Características de los paradigmas

Son funcionales:



Los paradigmas son necesarios.
Sin reglas orientadoras estaríamos
confundidos siempre porque el mundo
está demasiado lleno de datos.
Nos ayudan a distinguir los datos
importantes de aquellos que no lo son.
Sus reglas nos indican cómo mirar los
datos y cómo tratarlos.
26
Características de los paradigmas

El efecto paradigma invierte la
sensata relación entre ver y creer:

Postura común: “Cuando lo vea, lo
creeré”

Situación real: “Lo veré cuando lo
crea”.

En realidad, para ver necesitamos los
paradigmas.
27
Parálisis paradigmática


Enfermedad fácil de adquirir y a
menudo fatal que consiste en
convertir nuestro paradigma en el
paradigma.
En tiempos turbulentos, tener la
forma correcta de hacer las cosas y
carecer de habilidad para explorar
alternativas es en extremo peligroso.
28
Flexibilidad paradigmática




Es el remedio a la parálisis
paradigmática y la mejor estrategia en
tiempos turbulentos.
Consiste en la búsqueda intencional de
nuevos modos de hacer las cosas.
Cuando escuche algo “loco” sobre su
campo de experiencia, preste atención.
Cuando alguien vaya en contra de su
paradigma, no se defienda, relájese y
escuche.
29
Modelos Mentales y Aprendizaje
Organizacional

El desarrollo de la habilidad para
trabajar con modelos mentales supone
el aprendizaje de aptitudes nuevas y
la implementación de innovaciones
institucionales que contribuyan a
llevar a la práctica estas aptitudes.
31
Modelos Mentales y Aprendizaje
Organizacional
Se deben abordar las siguientes
tareas críticas:

Primero, llevar a la superficie los
supuestos básicos acerca de los
escenarios más importantes que
enfrenta o deberá enfrentar la
organización.
32
Modelos Mentales y Aprendizaje
Organizacional

Segundo, capacitar a todo el personal
en el manejo de modelos mentales en
niveles personales e interpersonales,
mediante el desarrollo de sus
aptitudes de reflexión e indagación.
33
Desarrollo de Habilidades de
Reflexión e Indagación

Quienes asumen el aprendizaje
como una práctica continua son
capaces de ejercitar lo que David
Bohm denomina “reflexión en la
acción”, poseen la capacidad de
reflejar su propio pensamiento
mientras actúan.
34
Desarrollo de Habilidades de
Reflexión e Indagación
Son como los buenos jazzistas cuando
improvisan juntos:
“Sienten la dirección de la música que
brota de sus aportes entrelazados,
le infunden nuevo sentido y ajustan
su ejecución al nuevo sentido que
han elaborado”.
35
Desarrollo de Habilidades de
Reflexión e Indagación
Herramientas útiles para fortalecer las
aptitudes para la reflexión:

Brincos de abstracción

Columna izquierda

Equilibrio entre indagación y
persuasión.

Teoría expuesta y teoría-en-uso.
36
Brincos de Abstracción



Los brincos de abstracción ocurren
cuando pasamos de las observaciones
directas (“datos concretos”) a
generalizaciones no verificadas.
Estos brincos obstaculizan el
aprendizaje porque se vuelven
axiomáticos.
La mera suposición se transforma en
hecho.
37
Brincos de Abstracción
¿Cómo se localizan los brincos de
abstracción?
 Primero, preguntándonos qué
creemos sobre el modo en que
funciona el mundo (la naturaleza de
los negocios, la gente en general, los
individuos específicos).
 Luego pregúntese: ¿cuáles son los
datos sobre los cuales se basa esta
generalización?
38
Brincos de Abstracción


Por último, pregúntese: ¿estoy
dispuesto a considerar que esta
generalización puede ser inexacta o
equivocada?
Es importante hacerse esta última
pregunta a conciencia, porque si la
respuesta es negativa no tiene caso
continuar.
39
Brincos de Abstracción
Mientras no seamos conscientes de
nuestros brincos de abstracción, no
seremos conscientes de la necesidad
de indagación.
Por eso es tan importante practicar la
reflexión como una disciplina.
40
Columna Izquierda


La “columna izquierda” es una técnica
poderosa para “ver” cómo operan
nuestros modelos mentales en
situaciones particulares.
Revela como manipulamos las
situaciones para no afrontar nuestros
verdaderos sentimientos y
pensamientos, con lo cual
obstaculizamos la corrección de una
situación contraproducente.
41
Columna Izquierda
Yo: ¿Cómo anduvo la presentación?
Bill: Bien, no sé. Es demasiado pronto para
decirlo. Además aquí estamos
ingresando en territorio nuevo.
Yo: Bueno, ¿qué crees que debemos
hacer? Yo creo que tus planteos eran
importantes.
Bill: No estoy seguro, esperemos a ver qué
ocurre.
Yo: Quizá tengas razón, pero quizá
necesitemos hacer algo más que
esperar.
42
Columna Izquierda
QUÉ PIENSO
QUÉ SE DICE
Todos dicen que la
presentación fue un
desastre.
Yo:
¿Cómo anduvo la
presentación?
¿Acaso no sabe cuán mal le
fue?
Bill:
Bien, no sé. Es demasiado
pronto para decirlo.
Además aquí estamos
ingresando en territorio
nuevo.
Bueno, ¿qué crees que
debemos hacer? Yo creo
que tus planteos eran
importantes.
Yo:
43
Columna Izquierda
QUÉ PIENSO
QUÉ SE DICE
Tiene miedo de ver la
verdad. Si se tuviera
más confianza, quizá
pudiera aprender de una
situación como ésta
No puedo creer que no
advierta cuán desastrosa
fue la presentación para
nuestros planes.
Tengo que hallar algún
modo de despabilar a
este tío.
Bill:
No estoy seguro,
esperemos a ver qué
ocurre.
Yo:
Quizá tengas razón, pero
quizá necesitemos hacer
algo más que esperar.
44
Equilibrio entre Indagación y
Persuasión



El uso exclusivo de la persuasión
puede ser contra-producente ya que
impide el mutuo aprendizaje.
La indagación pura también tiene
limitaciones, entre otras cosas, porque
casi siempre tenemos un punto de
vista que no es necesario esconder.
Se requiere unir la persuasión con la
indagación para promover el
aprendizaje cooperativo.
45
Equilibrio entre Indagación y
Persuasión



La indagación recíproca permite que
cada cual explicite su pensamiento y lo
someta al examen público, lo que crea
una atmósfera de genuina
vulnerabilidad.
Nadie oculta las pruebas ni los
razonamientos que respaldan su punto
de vista; nadie los expone sin dejarlos
abiertos al escrutinio.
He aquí mi opinión y he aquí como he
llegado a ella. ¿Qué os parece?
46
Equilibrio entre Indagación y
Persuasión
Para cuando Ud. exponga su análisis:


Explicite su propio razonamiento, es
decir, explique cómo llegó a esa
opinión y los datos en que se basa;
Aliente a los otros a explorar la
opinión de usted: ¿ves lagunas en
mi razonamiento?
47
Equilibrio entre Indagación y
Persuasión


Aliente a otros a presentar otros
puntos de vista: “¿tienes otros datos u
otras conclusiones?”.
Indague las opiniones ajenas que
difieren de la de usted: “¿qué opinas?”
“¿cómo llegaste a tu punto de vista?”
“¿tienes en cuenta datos que yo
desconozco?”.
48
Equilibrio entre Indagación y
Persuasión
Cuando indague puntos de vista ajenos:
 Si usted tiene supuestos sobre los
puntos de vista ajenos, póngalos con
claridad y reconozca que son
supuestos.
 Describa los datos sobre los cuales se
basan esos supuestos.
 No se moleste en hacer preguntas si
no tiene genuino interés en la
respuesta, es decir, si sólo intenta ser
cortés o exponer las flaquezas ajenas.
49
Equilibrio entre Indagación y
Persuasión
Cuando el diálogo se atasca (los demás
ya no demuestran interés en indagar
sus puntos de vista):
 Pregunte que datos o qué lógica
podrían inducirles a cambiar de
parecer.
 Pregunte si hay algún modo de
diseñar un experimento (o
indagación) conjunto que brinde
nueva información.
50
Teoría Expuesta y Teoría-En-Uso



Es vital reconocer la brecha entre las
teorías que guían (lo que decimos) y
nuestras teorías-en-uso (las teorías
que justifican nuestros actos).
La brecha entre mi visión y mi
conducta actual contiene el potencial
para un cambio creativo.
Mientras no reconozca la brecha entre
mi teoría expuesta y mi conducta real,
no puede haber aprendizaje.
51
A modo de enseñanza

Los seres humanos pueden elegir el
cambio de sus paradigmas:



Si usted es religioso, esta habilidad para
cambiar se denomina libre albedrío.
Si no lo es, se denomina
autodeterminación.
El resultado es el mismo: usted puede
escoger ver el mundo de nuevo.
52
A modo de enseñanza
1.Ser tolerantes con las nuevas ideas,
con las personas que sugieren nuevas
ideas, con quienes ven el mundo de
un modo diferente al suyo.
2.Estar siempre dispuestos a aprender
otra vez, a ver con una nueva luz lo
que hemos visto antes, a explorar los
nuevos territorios que se abren
cuando cambiados de paradigmas.
53
A modo de enseñanza
3.Las actitudes de tolerancia y
receptividad mantienen disponible el
enorme potencial conceptual que
surge de los cambios paradigmáticos,
es decir, de las nuevas ideas que
pueden cambiar el mundo.
54
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