SCORE CARD - FINANCIERO
¿LOS FACTORES DE
ÉXITO DE LAS EMPRESAS
SIGUEN SIENDO LOS
MISMOS?
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DURANTE LA ERA DE LA INFORMACION
 Éxito: Uso de activos intangibles.
–
–
–
–
–

Conocimiento del mercado: necesidades de clientes,
segmentación, lealtad a la marca.
Innovación, flexibilidad y rapidez en la entrega.
Control de costos.
Gestión de recursos humanos.
Globalización
Tecnología para el procesamiento de información.
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LOS FACTORES DE ÉXITO DE
LAS EMPRESA HAN
CAMBIADO RADICALMENTE.
HAY UN NUEVO ENTORNO
OPERATIVO
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NUEVO ENTORNO OPERATIVO VINCULOS CON CLIENTES Y PROVEEDORES
 Era industrial:
–
–

Transacciones rutinarias con clientes y proveedores.
Planes de producción / trabajo establecidos.
Era de la información
–
–
Integración de procesos de aprovisionamiento y producción
a los requerimientos de los clientes.
Lograr que las tareas que conforman la cadena de valor ->
operen más coordinadamente, a un menor costo y en un
menor tiempo.
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NUEVO ENTORNO OPERATIVO SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
 Era industrial:
–
–

Productos y servicios: alto volumen, baratos,
estandarizados, generalizados.
Satisfacción de las necesidades básicas de los clientes
Era de la información
–
–
–
–
Productos y servicios: de acuerdo con requerimientos del
segmento del mercado objetivo.
Operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.
Control de costos por actividad.
Segmentación: ejemplo de empresa de servicios mineros.
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NUEVO ENTORNO OPERATIVO ESCALA GLOBAL
 Era industrial:
–

Barreras a la competencia de empresas extranjeras más
eficientes y sensibles a la demanda de los clientes.
Era de la información
–
–
–
Globalización: inversión en productos y servicios puede ser
distribuida dentro de un mercado mundial.
Dos fuerzas contrarias deben ser gestionadas: control de
costos / eficiencia vs flexibilidad de atención al cliente.
Ejemplo: tiendas de CD -> atención vía internet.
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EL ENTORNO OPERATIVO
EN QUE COMPITEN LAS
EMPRESAS HA
CAMBIADO
RADICALMENTE
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
Los sistemas financieros actuales no son capaces de
registrar ni presentar información acerca de los
factores de éxito de las organizaciones:
–
–
–

una mejor lealtad del cliente,
un mejor conocimiento del mercado,
el contar con una organización participativa.
Es necesario contar con un nuevo sistema para poder
monitorear los resultados de la organización:
EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL
FINANZAS
CLIENTES
VISION Y
ESTRATEGIA
FORMACION Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
INTERNOS
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL
 Sistema de gestión que comprende a toda la
organización.
 Son consecuencia de la estrategia de la organización.
 Convierte la estrategia y objetivos -> indicadores.
–

Deben reflejar el actuar pasado y los inductores que
impulsan la actuación futura.
Tipos de indicadores:
–
–
Externos: accionistas y clientes
Internos: procesos críticos, formación de personal, etc.
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ETAPAS PARA EL
DESARROLLO DEL
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (CMI)
RETRO-ALIMENTACION
HISTORICO
BG
E/P
PROYECTADO
SIG
FINANCIERO
BG
E/P
ESCENARIOS-RIESGOS
INDICADORES
RENTABILIDAD
SOLVENCIA
LIQUIDEZ
GESTION
P.E.
INDICADORES
VAN
TIR
INDICADORES
Balanced Scorecard
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
Misión
y
Visión
Perspectiva
Crecimiento
y Desarrollo
Perspectiva
Procesos
Internos
Desarrollar
Nuevos
Productos
Incrementar Alcanzar
Ventas
12% Rent
Optimizar
Costos
Introducir
Nuevos
Productos
Mejorar la
Confiabilidad
Crear
Imagen de
Marca
Mejorar
Seleccionar
Relaciones con Nuevos
Proveedores Proveedores
Actualizar Optimizar
Mantenimiento
Equipos De Equipos
Mejorar
Mejorar
Delegación Motivación
Crear Red
De
Distribución
Incentivar
Mejorar
Trabajo en
Habilidades
Equipo
EVALUACION DE UN PERIODO
A
B
B /Ax100=C
INDICADOR
TIPO META
REAL
UTIL NETA / PATRIMONIO * 100
D
12%
11%
(VTAS 05-VTAS 04)/VTAS 04 * 100
D
2.40%
2.00%
(CTOS 05-CTCS 04)/CTOS 04 * 100
D
1%
1.5%
% DE ACEPTACION DE ENCUESTADOS
D
90%
88%
VTAS NVOS PDTOS/VENTA TOTAL * 100
D
10%
9%
PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPO/TOTAL PEDIDOS *100 D
100%
98%
N°
D
3
3
(INVENTARIO PROM 05-INV PROM 04)/INV PROM 04 *100
D
5%
5%
(TIEMPO FALLAS 05-TPO FALLAS 04)/TPO FALLA 04 * 100 D
10%
8%
(TIEMPO CICLO PROD 05 - TIEMPO CICLO 04)/ TC 04 *100
D
4%
5%
N° DE DISTRIBUIDORES NUEVOS EN RED
D
10
10
N° DE IDEAS Y SUGERENCIAS PRENTADAS
D
100
105
PPD/TOTAL PERSONAL *100
D
25%
20%
HORAS DE CAPACITACIÓN/N° TRABAJADORES
D 100 H/H 102 H/H
%
91.7
83.3
150.0
97.8
90
98
100
100
80
125
100
105
80
102
93.84
W
CxW
PESO
20%
10%
10%
10%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
100%
18.3
8.3
10.0
9.8
4.5
4.9
5.0
5.0
4.0
5.0
5.0
5.0
4.0
5.0
F
I
N
A
N
Z
A
S
C
L
I
E
N
T
E
P
R
O
C
E
S
O
A
P
R
E
N
D
I
Z
A
J
E
ALCANZAR
ROE DE 12%
REDUCIR
COSTOS
INCREMENTAR
INGRESOS%
INTRODUCIR NUEVOS
PDTOS AL MCERCADO
DESARROLLAR
NUEVOS PDTOS
MEJORAR
RELACIONES
CON
PROVEEDOR
LOGAR
IMAGEN DE
MARCA
INCREMENTAR
EFECTIVIDAD
DE MTTO
MEJORAR
CONFIABILIDAD
ACTUALIZAR
EQUIPOS
LOGRAR
MOTIVAR AL
PERSONAL
DELEGAR EN
EL PERSONAL
INCREMENTAR
COMPETENCIAS
FORTALECER
DISTRIBUCIO
N
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COMUNICAR/VINCULAR LOS OBJETIVOS E
INDICADORES ESTRATÉGICOS.
 Todo el personal estratégico / táctico debe estar
enterado de los objetivos e indicadores estratégicos.
–
–

Los mandos operativos deben desarrollar sus
objetivos de manera consistente con los objetivos
estratégicos.
–

Memorandums a Jefes de Obra.
Evaluación de resultados periodicamente.
Cada Obra tenía que desarrollar sus objetivos y tareas
consistentes con los objetivos corporativos -> compromiso
Mejor cooperación entre las diferentes áreas.
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PLANIFICACION, ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS Y ALINEACION DE INICIATIVAS
 Una vez fijados los objetivos / indicadores: buscar
esquemas de mejora continua, reingeniería.
–

CMI -> Donde debes aplicar los cambios.
Algunas ideas fueron:
–
–
–
Que hacer para reducir el tiempo de atención de
requerimientos de insumos de las obras.
Como hacemos para mejorar la disponibilidad de equipos.
Cuales son las empresas más ineficientes en la reparación
de los equipos ¿Por que? ¿Como lo mejoro?.
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PLANIFICACION, ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS Y ALINEACION DE INICIATIVAS
 Planificación y establecimiento de objetivos:
–
–
–
Precisar los resultados de largo plazo a alcanzar
Identificar los mecanismos y los recursos necesarios para
logro de los resultados planeados.
Establecer metas de corto plazo -> indicadores en el CMI
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“FEEDBACK” Y LA FORMACIÓN ESTRATÉGICA
 El CMI proporciona información (feedback) sobre los
resultados obtenidos -> proyectado vs ejecutado.
 Implica verificar no solo el cumplimiento de los
indicadores sino también el avance obtenido en la
implantación de los cambios planeados.
–
–
–

Todos los meses todos los responsables recibían un reporte
de comparación -> debían explicar las variaciones > 5%.
Cada 6 meses -> revisión de objetivos de corto plazo.
Cada 3 meses -> control formal de avance de cambios. La
oportunidad en el “feedback” es vital.
La organización se orienta al logro de objetivos.
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POR QUE SE REQUIERE DE
UN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
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LOS INDICADORES FINANCIEROS
 Tienen la ventaja que se pueden concentrar en los
resultados que favorecen a los accionistas -> se
cumple con el objetivo financiero empresarial.
 Posibles desventajas: focalización en el corto plazo a
costa del resultado de largo plazo -> remuneraciones
a la gerencia.
 Hay variables que afectan el valor de la empresa que
no se ven reflejados en indicadores financieros:
–
–

Atraso en la atención de requerimientos.
Reducción en la disponibilidad de equipos.
Problema de empresas estatales monopólicas.
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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
 Proporciona un marco más amplio.
 Incorpora la estrategia -> indicadores.
 El cuadro de mando integral no es un instrumento de
control -> busca integrar y orientar a la organización
hacia el logro de sus objetivos controlando las
desviaciones que se generen.
 La asociación de todos los indicadores del CMI ->
permite que el valor de la empresa aumente.
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LOS INDICADORES DEBEN
REFLEJAR LOS OBJETIVOS Y
REALIDAD DE CADA
ORGANIZACIÓN
NO SE PUEDEN GENERALIZAR
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


Objetivos financieros -> enfoque para los objetivos e
indicadores en todas las demás perspectivas del
Cuadro de Mando Gerencial.
Dadas las relaciones causa <-> efecto => los en
resultado de los otros indicadores tienen un impacto
en los resultados (indicadores) financieros.
Los objetivos financieros de una organización no
pueden ser los mismos -> son afectados por el ciclo
de vida del negocio.
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En todo caso es necesario precisar:
 A lo largo de las diferentes etapas del ciclo de vida
es necesario maximizar el valor de la empresa.
 Las inversiones se evalúan sobre la base de un flujo
de caja descontado a la tasa de descuento correcta.
 No se debe perjudicar el largo plazo a costa de
mejores resultados en el corto plazo.
 Es necesario controlar el riesgo: DIVERSIFICACION
–
–
–
A nivel de líneas de productos.
Fuentes de abastecimiento de recursos (físicos/dinerarios).
Apalancamiento del negocio: Riesgo / rentabilidad.
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OBJETIVOS FINANCIEROS
 Afectados por ciclo de vida
 Afectan a otros indicadores: como
creen que afecta a:
–
–
Desarrollo de nuevos mercados.
Capacitación del personal
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TEMAS ESTRATEGICOS - PERSPECTIVA FINANCIERA
 Crecimiento y diversificación de los ingresos.
 Reducción de costos / mejoras de productividad
 Utilización de los activos / estrategia de inversión.
LA INFORMACION FINANCIERA DEBE CAMBIAR
YA NO ES SUFICIENTE PRESENTAR:
 ESTADOS FINANCIEROS
 ANALISIS DE COSTOS (DISTRIBUCIÓN)
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INFORMACION
FINANCIERA
CONVENCIONAL NO ES
ADECUADA -> DARSE UN
CAMBIO RADICAL
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NO ES SUFICIENTE
PRESENTAR
ESTADOS FINANCIEROS
ANALISIS DE COSTOS
FLUJO DE CAJA
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CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACION DE INGRESOS
Ejemplo:
El informe financiero en una aseguradora incluía:
 Ventas efectuadas: por brocker, ramo, comparación
con lo estimado, crecimiento.
 Perfomance de cobranza:
–
–
–

antigüedad de la cartera
principales clientes morosos
morosidad por ramo
Después se revisaban los estados financieros y el
flujo de caja.
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UTILIZACION DE ACTIVOS/ESTRATEG INVERSION
 Crecimiento
inversión en nuevos productos/mercados con relación a las
ventas.
– Inversión con relación a las ventas
– inversión en existencias / CxC de nuevos productos
– variaciones en la estructura de financiamiento
Tener cuidado con:
– NO OLVIDAR: las inversiones se evaluan con un VAN
– maduración de las inversiones con la maduración de la
fuente de financiamiento.
–
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UTILIZACION DE ACTIVOS/ESTRATEG INVERSION
 Sostenimiento
Control de la inversión en capital de trabajo: ciclo de caja
– ROA: retorno en activos / ROE: retorno en patrimonio
– Tasas de utilización de activos
– Control de costos de las líneas de financiamiento
– Evolución del CPPC
Tener cuidado con:
–
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UTILIZACION DE ACTIVOS/ESTRATEG INVERSION
 Recolección
Período de recuperación de las inversiones
– Reducir al máximo las fuentes de financiamiento de
terceros -> priorizar por costo.
Tener cuidado con:
– Por generar caja no hay que sacrificar la rentabilidad
–
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NO ES FACIL DISEÑAR UN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERO FUNCIONA
ORGANIZACIÓN INTEGRADA
CON METAS CLARAS
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QUE EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL NO SIRVA PARA
INICIAR UNA
CACERIA DE BRUJAS
TIENE OTRO PROPÓSITO
POR DEMAS SUPERIOR
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