Los Cambios y el Líder
Rev. Dr. Huberto Pimentel
Adaptado del libro
Desarrolle el líder que está en usted, John C. Maxwell
El Perfil de un líder con
problemas
Entiende poco a la gente
 Carece de imaginación
 Tiene problemas personales
 Le echa la culpa al otro
 Se siente seguro y satisfecho
 No es organizado
 Monta en cólera

El Perfil de un líder con
problemas
No corre riesgos
 Es inseguro y está a la defensiva
 Es inflexible
 No tiene espíritu de grupo
 Se resiste al cambio

El Perfil de un líder con
problemas

Cinco de los
puntos anteriores
tienen que ver con
la falta de voluntad
para cambiar.
Una pregunta incómoda
Howard Hendricks, en su libro, Teaching
to Change Lives, lanza un reto a todo
líder potencial, ¿Ha cambiado
últimamente? ¿Este pasado mes, en el
pasado año? Puede especificar…..
 Si desea continuar dirigiendo, debe
continuar creciendo y cambiando.

Los cambios
no suceden solos
Cuando la gente no tiene la paternidad
de una idea, se resisten a ella aunque
sea para su beneficio.
 Los líderes sabios permiten a sus
seguidores dar aportaciones y ser parte
del proceso de cambio.

Los cambios alteran la
rutina
Los hábitos no son instintos. Son reacciones
adquiridas.
 Primero, formamos los hábitos, pero luego
los hábitos nos forman.
 El cambio amenaza nuestros patrones de
hábitos, y nos obliga a pensar, a reevaluar y
a veces olvidar el comportamiento pasado.
 Cuesta cambiar pero el reintegro es grande.

El cambio produce temor a
lo desconocido
Construiremos un templo nuevo.
 Construiremos un templo nuevo en el
mismo lugar del viejo.
 Usaremos los materiales del viejo para
construir el nuevo.
 Seguiremos reuniéndonos en el templo
viejo hasta que se construya el nuevo.

Si el cambio no está claro



La resistencia al cambio ocurre cuando la
gente se entera a través de una fuente de
segunda mano.
Las decisiones se deben hacer al nivel más
bajo posible.
Las personas responden mejor al cambio
cuando reciben información directa de la
fuente primaria.
El cambio produce temor al
fracaso

Es trágico que el éxito se le suba
a uno a la cabeza; pero es aún
más trágico que el temor al
fracaso se le suba a uno a la
cabeza.
Las recompensas del cambio no se
equiparan al esfuerzo que require
La gente no cambiará sino hasta darse
cuenta de que las ventajas para cambiar
superan las desventajas de continuar con
las cosas como están.
 La gente pesa las ventajas y desventajas
a la luz de las ganancias o pérdidas
personales, y no las de la organización.

Cuando la gente está satisfecha
con las cosas como están
En los 40 los relojes suizos tenían el 80%
del mercado.
 En los 50 se les presentó el reloj digital y
lo rechazaron.
 Los japoneses lo recibieron y ahora
tienen el 80% del mercado.

No hay cambio cuando la
gente piensa negativamente







No
No
No
No
No
No
No
mire, podría ver
piense, podría escuchar
haga una decisión, podría equivocarse
corra, podría caerse
camine, podría tropezar
viva, podría morir
cambie, podría crecer
Todo cambio en la
organización pasa por etapas
Etapa 1
Crear
Etapa 2
Conservar
Etapa 3
Criticar
Etapa 4
Cambiar
Todo cambio en la
organización pasa por etapas
Etapa 1
Crear
Etapa 2
Conservar
Etapa 3
Criticar
Etapa 4
Cambiar
Todo cambio afecta a ciertas
personas
Primero, los que perderán
 Segundo, los que son neutrales
 Tercero, Los que se beneficiarán

Cada grupo es diferente y debe ser
manejado con sensibilidad, pero también
con rectitud
Lista de cotejo para estar
seguros del cambio
Sí o No ¿Beneficiará este cambio a los
seguidores?
 Sí o No ¿Es este cambio compatible con el
propósito de la organización?
 Sí o No ¿Es este cambio específico y claro?
 Sí o No ¿Están a favor de este cambio los
mejores que constituyen el 20% de la
organización?

Lista de cotejo para estar
seguros del cambio
Sí o No ¿Es posible probar este cambio
antes de comprometernos con él?
 Sí o No ¿Están disponibles los recursos
humanos, físicos y financieros para hacer
este cambio?
 Sí o No ¿Es reversible este cambio?

Lista de cotejo para estar
seguros del cambio
Sí o No ¿Es este cambio el próximo paso
obvio?
 Sí o No ¿Rendirá este cambio beneficios
a corto y a largo plazo?
 Sí o No ¿Es el liderazgo propicio para
llevar a cabo este cambio?
 Sí o No ¿Es el tiempo apropiado?

¿Será el momento de Dios
para este cambio?
Decisión equivocada en el tiempo
equivocado = desastre
 Decisión equivocada en el tiempo
apropiado = equivocación
 Decisión correcta en el tiempo
equivocado = no aceptación
 Decisión correcta en el tiempo
apropiado = éxito

Un buen líder conoce la
historia de la organización
G.K. Chesterton sugiere: “No derribe la
cerca hasta que no sepa la razón por la
que fue puesta allí”.
 Es importante saber lo que pasó en el
pasado, antes de hacer cambios para
el futuro.

Los demás y el cambio



Explique los objetivos generales del cambio,
las razones para implementarlo, y cómo y
cuándo se hará.
Pida a quienes serán afectados por el cambio
que participen en todas las etapas del
proceso.
Mantenga abiertos los canales de
comunicación. Debe haber discusión abierta.
Incite a formular preguntas, dar comentarios
y retroalimentación.
Un cambio bueno se convierte
en un desastre cuando……
El cambio propuesto es una mala
idea.
 El cambio propuesto no es aceptado
por los influenciadores.
 El cambio propuesto no es
presentado en forma efectiva.

Un cambio bueno se convierte
en un desastre cuando……
El cambio propuesto sirve a los
intereses de los líderes.
 El cambio propuesto se basa
únicamente en el pasado.
 Los cambios propuestos son
demasiados y suceden muy
rápidamente.

Nunca es tarde para cambiar

Max Depree dijo: “Al final, es
importante recordar que no
podemos llegar a ser lo que
necesitamos ser si permanecemos
como somos”.
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