PROGRAMA
FORMACIÓN EN RECTORÍA DE LA PRODUCCIÓN
SOCIAL DE LA SALUD
Modulo II
Desarrollo para la Capacidad Institucional
para el Ejercicio de la Rectoría de la
Producción Social de la Salud
2009
Sesión 9
La negociación efectiva en la
implementación del Proyecto de
Desarrollo Organizacional en el
Ministerio de Salud.
2
Refuerzo Participativo
Generalidades sobre el proceso de
negociación.
3
Refuerzo participativo
Impacto de las negociaciones efectivas
en los procesos de desarrollo
organizacional
4
El Conflicto Negativo y Positivo
Produce infelicidad,
frustración y estrés
Hace la vida entretenida,
divertida y retadora
Interfiere con la capacidad
de resolver problemas
Propicia la innovación y
permite buscar soluciones
creativas
Genera inseguridad
Limita el desarrollo personal
Mina las relaciones
interpersonales
Desintegra equipos y
organizaciones
Genera estancamiento y
retrocesos
Baja la productividad y
genera grandes costos
económicos y humanos
Facilita la madurez
psicológica y el desarrollo
personal
Refuerza y fortalece las
relaciones
Da vigor y fuerza a los
equipos y organizaciones
Genera cambio y evolución
Incrementa la productividad
y contribuye a generar
prosperidad
Levantamiento de necesidades:
Riesgos institucionales de una
negociación inefectiva.
6
Levantamiento de Necesidades:
Diagnóstico sobre Estilos de Manejo
de Conflictos.
Con base en la nota “Conflict-Management Style Survey por Marc Robert” tomada de “The 1982
Annual for Facilitators, Trainers and Consultants” por J. William Pfeiffer, Ph.D. Editorial University
Associates, Inc., 8517 Production Avenue P.O. Boz 26240, San Diego, Califormia 92126, pp. 81-87.
Instrucciones para el Diagnóstico de
Estilos de Manejo de Conflictos
Instrucciones
•
Elija un solo marco de referencia para responder a las 15 preguntas.
Mantenga en mente ese marco de referencia al responder todas las
preguntas
•
Asigne 10 puntos entre las cuatro respuestas alternativas que se le da a
cada una de las 15 preguntas que se dan a continuación
Ejemplo
Cuando las personas que superviso se envuelven en un conflicto personal,
usualmente yo:
Intervengo para
resolver la disputa
Convoco a una
reunión para hablar
sobre el problema
Ofrezco ayuda si
puedo
Ignoro el problema
3
6
1
0
Asegúrese que sus respuestas sumen 10.
Diagnóstico sobre Estilo de Manejo de
Conflictos
1.
Cuando alguien que me interesa está sumamente hostil conmigo, ej. gritando, amenazando, insultando, etc., tiendo
a:
Responder de una manera hostil
2.
Alejarme
Tratar de persuadir a la persona a
que abandone su comportamiento
sumamente hostil
Quedarme y escuchar tanto como
sea posible
Alejarme
Cuando observo personas en conflictos en los cuales hay ira, amenazas, hostilidad y posiciones firmes, tiendo a:
Involucrarme y adoptar una
posición
4.
Quedarme y escuchar tanto como
sea posible
Cuando alguien que relativamente no es importante para mí, está sumamente hostil conmigo, ej. gritando,
amenazando, insultando, etc., tiendo a:
Responder de una manera hostil
3.
Tratar de persuadir a la persona a
que abandone su comportamiento
sumamente hostil
Tratar de mediar
Observar para ver lo que ocurre
Alejarme tan pronto como sea
posible
Cuando percibo que otra persona está satisfaciendo sus necesidades a cota mía, soy propenso a:
Trabajar para hacer cualquier
cosa que pueda para cambiar a
esa persona
Confiar en las persuasión y los
“hechos” cuanto trato de hacer
que la persona cambie
Esforzarme por cambiar la forma
en que me relaciono con esa
persona
Aceptar la situación tal como es
Diagnóstico sobre Estilo de Manejo de
Conflictos
5.
Cuando me veo envuelto en una disputa interpersonal, mi patrón general de comportamiento es:
Tratar de que la persona vea el
problema como lo veo yo
6.
Dejar que el tiempo siga su curso
y que el problema se resuelva por
sí solo
Inteligencia
Amor y franqueza
Paciencia
Después de un altercado serio con alguien a quién aprecio mucho yo:
Deseo profundamente
acercármele y arreglar las cosas
a mi modo
8.
Esforzarme por buscar un arreglo
viable
La cualidad que más valoro para manejar el conflicto sería:
Fortaleza y seguridad emocional
7.
Examinar los problemas entre
nosotros tan lógicamente como
sea posible
Quiero volver donde la persona y
resolver la situación sin importar
cuanto haya que ceder
Me preocupo mucho por el
problema pero no hago planes
para iniciar más contactos
Lo dejo ahí y no hago planes para
iniciar más contactos
Cuando veo que entre dos personas a quienes aprecio se está desarrollando un serio conflicto, tiendo a:
Expresar mi descontento porque
esto haya ocurrido
Tratar de persuadirlos a
solucionar sus diferencias
Esperar a ver qué ocurre
Abandonar la escena
Diagnóstico sobre Estilo de Manejo de
Conflictos
9.
Cuando veo que entre dos personas que relativamente no son importantes para mí, se está desarrollando un serio
conflicto, tiendo a:
Expresar mi descontento porque
estoy haya ocurrido
10.
Abandonar la escena
Trato de solucionar las diferencias
en forma cooperativa
Soy llevadero y adopto una
posición suave o conciliadora
Usualmente evito el conflicto
Cuando me comunico con alguien con quien estoy teniendo un serio conflicto, yo:
Trato de subyugar a la otra
persona con mi conversación
12.
Esperar a ver qué ocurre
La retroalimentación que recibo de la mayoría de las personas respecto a cómo me comporto cuando me enfrento
al conflicto y la posición indica que yo:
Hago grandes esfuerzos para
conseguir lo que quiero
11.
Tratar de persuadirlos a
solucionar sus diferencias
Hablo un poquito más de lo que
escucho
Soy un oyente activo (respondo a
las palabras y las sensaciones del
otro)
Soy un oyente pasito (estoy de
acuerdo y me disculpo)
Cuando me veo envuelto en un conflicto desagradable, yo:
Utilizo el humor con la otra
persona
Tengo una ocurrencia ocasional o
bromeo acerca de la situación o la
relación
Empleo el humor solo para mí
Suprimo todo intento de emplear
el humor
Diagnóstico sobre Estilo de Manejo de
Conflictos
13.
Cuando alguien hace algo que me irrita (ej. Fuma en un área donde no se permite fumar o se mete en la fila
delante de mí sin permiso) mi tendencia para comunicarme con la persona que me ofende es:
Insisto en que la persona me mire
a los ojos
14.
Mantengo contacto visual
intermitentemente
Evito mirar directamente a la
persona
Uso mis manos y cuerpo para
ilustrar mis ideas
Me paro cerca de la persona sin
tocarla
Retrocedo y no hago uso de las
manos
Trato de persuadir a la persona de
que se detenga
Hablo gentilmente y le digo a la
persona cómo me siento
No hago nada ni digo nada
Idem:
Me acerco y hago contacto físico
15.
Veo a las personas directamente
a los ojos y mantengo contacto
visual
Idem:
Uso un fuerte lenguaje directo y le
digo a la persona que se detenga
Hoja de Puntaje
Instrucciones
•
Cuando haya respondido los quince puntos, sume su puntaje verticalmente, lo que le
dará totales en las cuatro columnas. Coloque esos totales en los espacios en blanco
que aparecen abajo
Columna 1
Columna 2
Columna 3
1
150
125
100
•
Usando sus puntajes finales de cada
columna, llene este gráfico de barras
75
50
25
0
Columna 4
2
3
4
Dinámica de aprendizaje
Caso: Los honorarios del consultor.
14
"Los Honorarios del Consultor"
Negociadores:
Gerente y Consultor de Empresas
Situación:
• Uno de los empleados clave del Gerente está enfermo y va a estar ausente de la
oficina por un mes. El Gerente necesita encontrar a alguien que lo reemplace para
que el proyecto en que estaba trabajando el empleado se pueda concluir en un mes.
El Gerente llama a un Consultor de Empresas para que concluya el proyecto.
Normalmente, el Consultor de Empresas cobraría $10.000,00 por un mes de trabajo,
sin embargo, el Gerente solo cuenta con $5.000,00 para concluir este proyecto.
Cualquier otro dinero tendría que salir de otros proyectos y sería difícil de conseguir.
Instrucciones
•
Decida quien va a ser el Gerente y quien va a ser el
Consultor de Empresas.
•
Tiene 5 minutos para negociar. Como en la vida real, no
necesita llegar a un acuerdo.
Evaluación de la Negociación

Describa el resultado de la negociación
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

En una escala de 1 a 10, Qué tan satisfecho se sintió usted con el resultado y el proceso
de la negociación?
Proceso:
Resultado:

Menos
Satisfecho
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Más
Satisfecho
Menos
Satisfecho
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Más
Satisfecho
Describa que factores consideró para evaluar el proceso y el resultado
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Refuerzo participativo
Conductas, actitudes y
comportamientos de los negociadores.
17
Comportamientos Azul / Roja
Roja
Azul
Papeles
Amigos
Adversarios
Metas
Acuerdo
Victoria
Normas
Estándar
Cambia posición fácilmente
Profundiza en su posición
Ofrece
Amenaza
Confía
Desconfía
Evita confrontación
Gana confrontación
Cede ante la presión
Presiona
Creencias, Actitudes y Comportamientos
de los Negociadores
Rojo / Duro
Azul / Suave
Azul / Suave
Rojo / Duro
Ganar / Perder
Perder / Perder
Perder / Perder
en resultado
Ganar / Ganar
en relación
Perder / Ganar
Creencias, Actitudes y Comportamientos
de los Negociadores
Consideración
Azul / Suave
Proceso / Relación
Perder / Ganar
Ganar / Ganar
Ganar / Perder
Coraje
Rojo / Duro
Resultado Tangible
Refuerzo participativo
Estilos de resolución de conflictos.
21
Estilos para Resolver Conflictos
Consideración
Azul / Suave
Proceso / Relación
Esquivo
Reactivo
Observador
Introspectivo
Positivo
Persuasivo
Agresivo
Enfrentativo
Coraje
Rojo / Duro
Resultado Tangible
Hoja de Puntaje
Instrucciones
•
Cuando haya respondido los quince puntos, sume su puntaje verticalmente, lo que le
dará totales en las cuatro columnas. Coloque esos totales en los espacios en blanco
que aparecen abajo
Columna 1
Columna 2
Columna 3
Columna 4
Agresivo
Positivo
Observador
Esquivo
1
150
125
100
•
Usando sus puntajes finales de cada
columna, llene este gráfico de barras
75
50
25
0
2
3
4
Refuerzo participativo
Proceso de negociación
24
Dimensiones de la Negociación
Lógica de la
negociación
Preparación de la
negociación
Proceso de la
negociación
Resultado de la
negociación
Proceso de Negociación
Contenido
9. Analice las opciones
10. Logre acuerdos en asuntos críticos
11. Establezca compromisos
1.
2.
3.
4.
Presentación –
Persuación
7. Establezca las reglas del juego
8. Exponga sus propuestas
Identifique el resultado deseado
Identifique los intereses en juego
Genere opciones de beneficio mutuo
Determine su ALEX y el de la otra parte
Exploración –
Indagación
5. Identifique el entorno en que va a
negociar
6. Reconozca la dimensión humana
Proceso
Identifique el resultado deseado
 Un acuerdo satisfactorio
Superior que nuestra mejor alternativa
Satisface los intereses de ambos
 Alcanzado eficientemente
No deja desperdicios
Es oportuno
Establece compromisos claros
 Terminado amigablemente
Fortalece las relaciones de largo plazo
Identifique los intereses en juego
Una inquietud, aspiración o temor que motiva a una persona a tomar una posición
¿Cómo identificar los intereses que intervienen en una negociación?
Examine cada posición que exista y pregúntese ¿Por qué?
Comprenda que cada parte tiene intereses múltiples
Vea hacia adelante, no hacia atrás
Tenga una mente abierta.
Céntrese en los intereses
más que en las
posiciones
Opuestos
Compartidos
Diferentes
Genere opciones para beneficio mutuo
 Genere antes de juzgar
 Genere una amplia gama de opciones
 Entremezcle





Variaciones en intereses
Valor del dinero en el tiempo
Pronósticos
Aversión al riesgo
Creencias
 Use procedimientos imaginativos
Determine su ALEX y el de la otra parte
Su Alternativa Externa (ALEX) es lo que usted va a hacer
si la negociación fracasa. Es su plan alternativo con el
cual usted compara cualquier acuerdo propuesto.

Genere una lista de acciones que usted
podría tomar si no se llega a un acuerdo

Mejore algunas de las
promisorias

Seleccione,
opción

Considere la ALEX de la otra parte

Evalúe el poder relativo de las partes.
acciones más
tentativamente,
la
mejor
Identifique el entorno en que va a
negociar
Asegure que el lugar reúne
las características
deseadas de neutralidad,
privacidad y formalidad
requeridas.
Infórmese también sobre
los participantes en la
sesión de negociación, sus
antecedentes y posibles
intereses.
31
Reconozca la dimensión humana
Separe a las personas del problema
Los negociadores son personas que se
interesan por la sustancia y la relación.
La relación tiende a confundirse con el
problema.
Algunas recomendaciones:
Desarrolle una comunicación eficaz.
Gestione adecuadamente los problemas de
percepción.
Propicie el manejo de las emociones con
inteligencia emocional.
Establezca las reglas del juego
1. ¿Quienes participan y en que carácter?
2. ¿Cuántas partes diferentes participan y cual es base de
legitimidad?
3. ¿Cuántas o cuáles partes son esenciales y que pasa si se
retiran?
4. ¿Cuál es la agenda global y como se
modifica?
5. ¿Qué información hay que hacer
publica y por que medios?
6. ¿Quiénes tienen la potestad de hacer
propuestas y aceptar propuestas?.
Establezca las reglas del juego
7. ¿Cómo se define el lugar y la agenda de las reuniones?
8. ¿Qué nombre recibirá el proceso?
9. ¿Qué plazos se han previsto para el proceso y cómo se modifican?
10. ¿Que reglas de aprobación se aplicarán?
11. Posibilidad de acuerdos parciales o integrales, incrementales o
contingentes.
12. Procedimientos para la suspensión temporal o para consultas
13. Otras.
Exponga sus propuestas
Sea claro y transparente al externar
sus intereses y opciones identificadas
como viables y pertinentes.
Esté atento a las reacciones de las
otras partes respecto a sus propuestas
y trate de identificar objeciones.
Apóyese en los hechos, entienda las
objeciones y trate de neutralizarlas.
Utilice estándares independientes que
le brinden legitimidad a las propuestas.
35
Utilice estándares independiente
Un dispositivo de medición, independiente de la voluntad de cualquiera
de las partes, para escoger entre opciones conflictivas
 Busque posibles estándares independientes
 Manténgase abierto a la razón
 Nunca ceda ante la presión, sólo ante la razón
Ejemplos








Valor de Mercado
Precedente
Tradición
Reciprocidad
Costos
Eficiencia
Igual Tratamiento
Juicio Científico
Logre acuerdos en asuntos críticos
Identifique asuntos
críticos sobre los que
hay que resolver.
Tome decisiones y
justifíquelas.
Contribuya a que las
otras partes tomen
decisiones y
compréndalas.
37
Establezca compromisos
La Petición




Nace a partir
de una
necesidad
La necesidad
es reconocida
La petición es
explícita y
clara
La oferta es
aceptada
La Negociación
Se conversa
detallada y
explícitamente
sobre:
La Ejecución








Las condiciones
de satisfacción
Los plazos de
cumplimientos
Los responsables
Los recursos
Los obstáculos
Las formalidades

Se cumplen las
acciones según
las condiciones
establecidas
Se mantiene
informadas a las
partes sobre el
avance y los
obstaculos
Se acuerdan
acciones
correctivas o
ajustes en caso
de desviaciones
La Finalización



Se concluyen
las acciones
Se recibe a
satisfacción el
cumplimiento
Se agradece
Refuerzo participativo:
Preparación rápida para la negociación
Resultado Deseado:________________________________
Mis Intereses
Aquello que me importa de
verdad. Mis deseos, necesidades,
preocupaciones, esperanzas y
temores.
Los intereses de las otras partes
Lo que yo creo que a las otras partes les importa de verdad. Sus deseos,
necesidades, preocupaciones, esperanzas y temores.
1.
Parte 1
1.
2.
1.
2.
Parte 3
3.
2.
3.
4.
4.
1.
1.
3.
4.
Parte 2
2.
Parte 4
3.
4.
2.
3.
4.
Opciones
Posibles acuerdos que podemos alcanzar.
1.
5.
2.
6.
3.
7.
4.
8.
Reglas del Juego
1.
6.
2.
7.
3.
8.
4.
8.
5.
10.
Legitimidad
Los criterios o precedentes externos que pueden convencer a uno o a ambos de que un acuerdo propuesto es justo.
1.
4.
2.
5.
3.
6.
Alternativa Externa (ALEX)
¿Qué puedo hacer si no hay a un acuerdo? ¿Qué es lo mejor? ¿Qué debería hacer realmente?
1.
Míos
2.
3.
1.
Parte 1
Parte 2
2.
1.
Parte 3
2.
3.
3.
1.
1.
2.
Parte 4
3.
2.
3.
Compromiso
Si llegamos a un acuerdo, nos comprometemos con:
1.
4.
2.
5.
3.
6.
Refuerzo participativo:
Identificación y manejo efectivo de
barreras para llegar a acuerdos
Elaborado con base en el capítulo 8: ¿Qué hacer si ellos utilizan trucos sucios? del libro “Obtenga el sí: El arte de negociar
sin ceder” de Roger Fisher y William Ury, Compañía Editorial Continental S.A. de C.V. México, 1984, pp. 149 - 162, para
servir como base de discusión y no como ilustración de la gestión eficaz o ineficaz de algún asunto administrativo.
Trucos sucios en las negociaciones
Categorías
 Engaño deliberado
 Guerra psicológica
 Tácticas de presión posicional
Trucos Sucios Comunes
Engaño Deliberado
Guerra Psicológica
 Hechos falsos
 Autoridad ambigua
 Intenciones dudosas




Situaciones tensas
Ataques personales
El bueno y el malo
Amenazas
Presión Posicional






Rechazo a negociar
Demandas extremas o escalonadas
Encadenamiento
El socio terco
Retrasos calculados
Tomelo o dejelo
Como contrarrestar los trucos sucios
 Reconozca la táctica
 Menciónela neutralmente
 Guarde silencio
 Negocie
 Retírese, No sea una víctima
Negociación JU-JITSU
Un método basado en la paradoja y en la sorpresa
y que se utiliza para contrarrestar posiciones
rígidas de negociación
 Cuando ellos toman una posición, pregunte ¿Por qué?
 Cuando ellos atacan sus ideas, Pídales consejo
 Cuando ellos lo ataquen a usted, no contraataque
 Formule preguntas y tome pausas
Refuerzo participativo
Negociaciones complejas – I Parte
48

Actores
Ámbitos de Acción
 Los asuntos claves
 Los recursos
 La centralidad.
Tipos de Funciones






Fuentes de recursos operativos
Fuentes de recursos de apoyo
Distribuidores o intermediarios
Clientes o beneficiarios
Competidores
Gobierno o entes reguladores.
Bases de Poder
Información o conocimiento
Acceso a recursos
Autoridad formal o legal
Relaciones o contactos
Aptitud o personalidad
Peso o importancia relativa
Reputación.

Relaciones



Centrales o laterales
Antagónica, competitiva o cooperativa
Dominio, interdependencia o independencia.

Canales de Información

Tipos de Canales



Dominio público o dominio privado
Restringidos o accesibles
Áreas




Regulaciones gubernamentales
Acciones de la competencia
Hábitos y preferencias de los clientes y la población
Disponibilidad y distribución de los recursos
entre los clientes y en la sociedad.
.
Análisis de Actores
Actores
Percepción de relación
(Cooperativa, Competitiva o
Antagónica)
Dependencia de la relación
(Dominante, Independiente o
Interdependiente)
Función
(Fuente de recursos de apoyo,
Fuente de recursos operativos,
Distribuidor o Intermediario,
Cliente o Beneficiario,
Competidor, Ente regulador)
El actor entrega a la
institución
El actor recibe de la
institución
Análisis de Actores
Actores
Base de poder
Estabilidad de la
relación
Tiempo para lograr una
relación estable
Función clave
(Sí o No)
Función continua
(Sí o No)
Sustitutos
(Actuales, Potenciales,
Ninguno)
Análisis de Actores
Actores
Postura o Posición
Intereses
Recursos Propios
Centralidad
Aliados Potenciales
Recursos de los Aliados
Alternativa Externa
Dinámica de aprendizaje
Simulación de roles: Resolución de
conflictos generados por la
implementación del Proyecto de DO del
Ministerio de Salud.
55
Refuerzo participativo
Negociaciones complejas - II Parte
56
Aspectos Críticos
Identifique los intereses y recursos de todas las partes
Reconozca que los procesos de negociación multilaterales se realizan
de manera paralela con procesos de negociación interna, que pueden
ser formales e informales
Piense en la distribución que se usará para asignar los recursos entre
todas las partes
Evite la regla de la mayoría. En la medida de lo posible impulse las
decisiones unánimes.
Evite cuando sea posible, las agendas que solo contemplan cuestión
por cuestión
Enfoque los diferentes intereses y preferencias de los miembros del
grupo para facilitar acuerdos integrativos
Alianzas, Coaliciones y Redes
Alianza
“Acuerdos formales de colaboración entre empresas, organizaciones, o individuos”
Coalición:
“Una organización de individuos que representan diversas organizaciones, fracciones o
sectores, que están de acuerdo en trabajar juntos para lograr una meta común”
Red:
“Conjunto de actores articulados, coordinados y organizados que funcionan como una
unidad de manera sistemática y permanente para apoyarse, complementarse y generar
sinergias que les permitan lograr objetivos que los trascienden”
Características
a. Están relacionados con actividades estratégicas
b. Buscan eliminar o reducir en un grado significativo la
confrontación
c. La autoridad y la toma de decisiones se comparten
Pros y contras de las coaliciones y
alianzas
Ventajas
Incrementan el poder relativo de las partes
Facilitan las negociaciones ya que involucran a menos partes
Desventajas
Podrían no impulsar a acuerdos integrativos o satisfactorios
Podrían impulsar a la creación de contra coaliciones
Criterios para alianzas y coaliciones
efectivas
Individual valía. Valor que aporta cada
parte.
Importancia. Aporte
objetivos estratégicos.
al
Interdependencia.
Los
necesitan uno del otro.
logro
de
socios
Inversión. Los socios invierten cada
uno en el otro.
Información. Comunicación razonablemente abierta.
Integración. Los socios desarrollan vínculos para trabajar juntos.
Institucionalización. Las relaciones deben de formalizarse.
Integridad. Los socios deben conducirse por caminos éticos y de confianza mutua.
Otros aspectos críticos
Su efectividad estará en función de la cantidad de actores que
conformen la coalición o alianza y la cantidad de temas a incluir.
Anticipe los riesgos implícitos en una alianza o coalición
Proteja en todo momento su imagen
Administración de la alianza:
–
–
–
–
–
Distribución de recursos
Inversiones requeridas
Ámbitos, rangos o límites
Compromisos
Fases, etapas y plazos
Definir el administrador de la alianza: Cual de los socios lo hará y
como se medirá el rendimiento
Determinar un mecanismo para resolver desacuerdos. La mejor
manera es nombrar un árbitro que todos acepten.
Sesión 9
El trabajo en equipo como
motor del desarrollo de las
unidades organizativas
62
Dinámica de aprendizaje
Caso: Dinámica de trabajo del “Equipo de
enlaces regionales del desarrollo
organizacional y otros colaboradores”.
63
Muchas Gracias
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Dia 2 Desarrollo Capacidad Operativa