Teoría y Sistemas
Organizacionales
Plan borrador para ajustar a Pemex Gas Petroquímica
Básica al Cambio (Proyecto Trasformación e Innovación
de su Cadena de Valor)
Maestro: Dr. Vicente Suárez Zendejas
Alumno: Sergio López Pérez
I. Introducción
II. Marco conceptual
III. Proyecto TICV
IV. Visión por Procesos
V. Administración del cambio
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Introducción
El Plan de Negocios de PGPB identifica los objetivos estratégicos para
alcanzar los estándares de rentabilidad, resultados y maximización de su
valor. Adoptar las mejores prácticas de negocio y utilizar la nueva
tecnología disponible en el mercado, son oportunidades con las que se
puede responder a un entorno dinámico:
Globalización de los mercados
 Mayor liberalización del sector en el que participa
 Demandas de mayor efectividad y transparencia en su relación con la
comunidad - autoridades, proveedores, clientes y sus propios
empleados
 Medio ambiente y la seguridad
Después de hacer un análisis profundo, se plantea instrumentar un
proyecto para transformar y mejorar toda la cadena de valor de la empresa
- desde la recepción del gas hasta la comercialización de sus productos -,
basado en las mejores prácticas internacionales soportadas a través de la
tecnología de SAP.
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I. Introducción
II. Marco conceptual
III. Proyecto TICV
IV. Visión por Procesos
V. Administración del cambio
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¿Qué es la cadena de valor?
Pemex Gas
Pemex
Proveedores
Producción
Transporte
Comercialización
Procesos
de soporte
Clientes
Distribuidores
Clientes
 Es un grupo de compañías que trabajan juntas para satisfacer las necesidades del
mercado, de productos o servicios específicos, creando y entregando este valor al
cliente final.
 Integra el conjunto de pasos y eventos que se realizan para crear un valor.
 Proceso integrado, coordinado y eficiente más allá de las fronteras de la empresa.
 Flexibilidad para cubrir las necesidades cambiantes de los clientes.
 También se le conoce como cadena de suministro.
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Eficientando la cadena de valor
Actividades dentro de una cadena de valor
Proveedores
1
Actividad
manual
Pemex Gas
2
Actividad en
sistema no
integrado
3
Actividad
que no
agrega
valor
4
Actividad
en sistema
integrado
Clientes
5
Actividad en
sistema no
integrado
6
Actividad
manual
 Sólo se deben incluir las actividades que agregan valor.
 Se obtiene mayor eficiencia, reduciendo tiempo y costos de las operaciones.
 Se debe monitorear y medir la ejecución de la cadena de valor.
 Cambiar la manera de ver a los clientes y proveedores.
1
1.1
Actividad Actividad
en sistema
NUEVA
integrado
2
Actividad
en sistema
integrado
3
4
5
6
Actividad Actividad
Actividad Actividad
eliminada en sistema en sistema en sistema
integrado integrado integrado
6
Evolución de los sistemas
Reinvención del
negocio
Sistemas
independientes
Soluciones de
comercio
electrónico con
enfoque funcional
Procesos y
sistemas que
cruzan funciones
Sistemas integrados
en tiempo real
Procesos y
sistemas multiempresa
Objetivos de
negocio comunes
Información
compartida en un
flujo continuo
Comunicación
manual e ineficiente
Sistemas con
información
diferente
Recaptura de
información interna
Intefases externas
no integradas
Interfases
integradas
Colaboraciones
automatizadas e
interactivas
ETAPA UNO
Sistemas
desconectados
ETAPA DOS
Interfases internas
y externas
ETAPA TRES
Integración interna
e integración
externa limitada
ETAPA CUATRO
Integración y
colaboración
multiempresas
Interacciones uno a
uno
Con el proyecto TICV, Pemex Gas evolucionará hacia la tercera y cuarta etapa
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Evolución de los sistemas
Etapa Uno.
Inicialmente las empresas tenían sistemas independientes para cada
función aislada.
Etapa Dos.
Después se desarrollaron interfases que enviaban información de un
sistema a otro, dentro de las empresas y hacia afuera. En Pemex Gas tenía diversos
sistemas entre los cuales se construyeron interfases.
Etapa Tres.
En la etapa siguiente se da una integración interna y una integración hacia
afuera limitada. Los sistemas están integrados y manejan información en tiempo real.
Etapa Cuatro.
Finalmente los procesos se ven considerando no sólo una empresa, sino
que se incluyen a todas las empresas que trabajan juntas en un proceso, al grado de
que las empresas comparten objetivos de negocio comunes. Comparten la
información de manera continua, no solo dentro de la empresa, sino también hacia
afuera.
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¿Como hacer más eficiente la cadena de valor?
Las empresas atraviesan diferentes etapas para construir una cadena de
valor.
Integración
 Tener una visión completa del proceso extendido.
 Los procesos y su información son visibles a través de la cadena, primero
dentro de la empresa y después hacia fuera.
 Promover el compartir toda la información posible que permita, a los diferentes
miembros de la cadena, tomar mejores decisiones.
 Incrementar la velocidad para accesar y distribuir información rápidamente a
través de la cadena.
Colaboración
 La colaboración eficiente es la habilidad de intercambiar información cerca del
tiempo real.
 Involucrar a otras entidades en el proceso, tales como proveedores y clientes.
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I. Introducción
II. Marco conceptual
III. Proyecto TICV
IV. Visión por Procesos
V. Administración del cambio
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El Proyecto TICV
Pemex Gas buscara fortalecer su cadena de valor, incorporando
innovaciones tecnológicas y transformando la solución actual de
negocios, soportada por el sistema empresarial SAP.
El proyecto TICV permitirá optimizar los procesos de la cadena de
valor identificando aquellas actividades que no aportan valor,
eliminando o simplificando las tareas, dentro del marco normativo que
regula la actividad empresarial de PGPB.
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Objetivos del proyecto
 Complementar la actual solución de negocios de Pemex Gas,
mediante el rediseño y la automatización de los procesos de la
cadena de valor para contar con una solución de negocios eficiente,
que apoye los objetivos estratégicos y operativos de la empresa,
incorporando mayor control y transparencia en su cadena de valor.
 Proporcionar las herramientas para que la toma de decisiones se
pueda realizar en el momento (tiempo real).
 Contar con una plataforma de negocios integrada, que disminuya y
automatice las interfases, reduciendo el costo total de pertenencia de
los sistemas.
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Beneficios

Conocer los procesos de los cuales cada empleado forma parte.

Eficientar los procesos de la empresa y aportar valor adicional,
logrando así reducir los tiempos del proceso y disminuir los costos.

Satisfacer mejor las necesidades de los clientes.

Tener una mayor visibilidad de información de calidad dentro de la
empresa y hacia fuera, dando a las personas las herramientas que
necesitan para tomar acciones efectivas.

Crear un ambiente de apertura, colaboración y transparencia hacia
el interior y exterior del organismo.

Favorecer que el capital humano esté asignado a tareas que
generen un mayor valor agregado, eliminando actividades que no
agregan valor y transfiriendo tareas rutinarias y manuales al nuevo
sistema.
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Roles en el proyecto
Rol
Cargo
Patrocinador
Director General
Comité Directivo
Director General / Subdirectores
Gerente de Proyecto
Descripción
Patrocinar el proyecto en toda
la organización
Apoyar al Gerente del Proyecto para
alcanzar los objetivos establecidos
Administrador del Cambio
Subdirector de Planeación
Dirigir las estrategias de
comunicación y transformación en
Pemex Gas
Dueños de Procesos
Subdirectores / Gerentes
de líneas de negocio
Aprobar los nuevos procesos de
negocio y los entregables del proyecto
Gerente de Proyecto
Gerente Centro de Competencia
Dirigir la estrategia de implementación
integral del proyecto
Enlaces Subdirecciones
/ Líderes del cambio
Gerentes / Subgerentes de
líneas de negocio
Facilitar la comunicación entre las
líneas de negocio y el equipo de
proyecto para la toma de decisiones
Líderes de Integración
Líderes Técnicos CC
Coordinar la integración con todas las
áreas funcionales y con los sistemas
externos
Líderes de Equipo
Líderes Especialistas
de las líneas de negocio
Asegurar que los objetivos de negocio
están siendo alcanzados por el equipo
de proyecto
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Metodología del proyecto
En la primera fase se
realiza la planeación
inicial y se da inicio al
proyecto
En la tercera fase se
configura el sistema, se
desarrollan programas e
interfases y se hacen las
pruebas del sistema
Preparación
del Proyecto
Planos
del
negocio
Realización
En esta fase se definen los
nuevos procesos y se
prepara el sistema de
desarrollo
Los nuevos procesos
entran en operación, se da
soporte a las nuevas
operaciones y el proyecto
termina
Preparación
Arranque de
Final
Operaciones y Soporte
En la cuarta fase se hacen
los preparativos para entrar
en operación, aquí es donde
se dará el entrenamiento
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Plan de trabajo
Inicio
3. Arranque
operaciones
2. Arranque
operaciones
1. Arranque
operaciones
I Entrega
Licencias
II Entrega
Licencias
Soporte Post
implementación
Preparación
Del Proyecto
Planos de
1
SRM negocio
2
APO
TSW
3
Realización
Prep
Arranque
Planos de Negocio
Realización
Realización
Planos de Negocio
Prep
Arranque
Prep
Arranque
Transformación e Innovación
Sep Oct
Nov
Dic
Ene
Feb
Mar
Abri May
Jun Sep
Jul 03 Ago
Sep
Oct
Nov Dic
Ene
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I. Introducción
II. Marco conceptual
III. Proyecto TICV
IV. Visión por Procesos
V. Administración del cambio
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Estrategia orientada a procesos de negocio
El enfoque por procesos sigue el flujo de la información y los diferentes
eventos de la cadena de valor, que atraviesa las diferentes áreas de la
empresa.
Presente
Futuro
PROCESOS DE NEGOCIO
Finanzas
Producción
Transporte
Comercialización
Cuentas
X Cobrar
Cuentas Contabilidad Fiscal
X Pagar
MANTENIMIENTO
FINANZAS
SEGURIDAD
SUMINISTRO
Enfoque vertical
Enfoque de procesos
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Procesos de Pemex Gas
Se definieron los 19 principales procesos actuales de la empresa a un nivel macro que
cubren toda la cadena de valor, como punto de partida para su análisis y la asignación
de los especialistas al proyecto.
Administrativos
Soporte Primarios
Clientes
Operación
Comercialización
gas natural
Proyectos
Soporte
técnico
Comercialización
gas licuado y PB
Soporte a
instalaciones
Transporte
gas natural
Mantenimiento
sistema de transporte
por ducto
Planeación
Contratación
bienes, obras
y servicios
Recursos
humanos
Información
financiera
Administración
de inventarios
Control
patrimonial
Ingresos
Transporte
gas licuado
Seguridad, salud
y medio ambiente
Egresos
Administración
patrimonial y
adquisición inmobiliaria
Proveedores
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Visión por proceso
 Se estudiaron los procesos de Pemex Gas a la luz de las mejores
prácticas de la industria del petróleo y gas y se definieron los
procesos que deberá cubrir el proyecto TICV.
 Con este modelo, se enfocará en agregar valor a cada uno de los
pasos dentro de cada uno de los procesos y eliminar aquellos que no
den ningún valor agregado, creando así una organización horizontal
y por procesos, lo que permitirá reducir costos y tiempos, así como
incrementar la motivación y la participación del personal.
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Macro-procesos que considerará en el proyecto TICV
Futuro
Finanzas
Rec Humanos
Seguridad
Mantenimiento
Suministro
Comercialización
Contabilidad y Costos
Transporte
Planeáción
Procesos de Soporte
Producción
Procesos Primarios
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¿Como el proyecto TICV apoya los procesos?
 A partir de esta definición, se identificaran las soluciones para
eficientar los procesos de Pemex Gas, definiendo así las principales
iniciativas el proyecto TICV con los módulos del sistema empresarial
SAP a implantar, donde un módulo puede apoyar uno o más
procesos de la empresa.
 Tomando como base las soluciones ya implementadas con SAP, el
proyecto Transformará módulos de SAP ya existentes, agregando
nueva funcionalidad, e Innovará implementando nuevas soluciones
integradas de SAP que apoyan los procesos de Pemex Gas.
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I. Introducción
II. Marco conceptual
III. Proyecto TICV
IV. Visión por Procesos
V. Administración del cambio
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Administración del cambio
Involucrar
Convencer
Informar
Clarificar
Tiempo
Intensidad del proceso
Posiblitar
Conocimiento en
los ojos
Entender en la
mente
Aceptar en el
corazón
Compromiso en
comportamiento
Implementar
con acciones
”!Ahora sabemos
de lo que se trata!“
”!Necesitamos
hacerlo!“
”!Esto es necesario
y debemos
apoyarlo!“
”Es de mi interés “
”Lo practicaré
activamente en mis
tareas diarias.“
Objetivo: Maximizar la efectividad, eficiencia y aceptación del proyecto en tiempo,
presupuesto y alcance, contribuyendo significativamente a los objetivos globales del
proyecto.
La administración del cambio dará apoyo a la implementación del proyecto en PGPB.
Se nombrarán lideres del cambio para apoyar la transformación dentro de las
subdirecciones, así como el patrocinio, la comunicación y retroalimentación entre el
proyecto y las subdirecciones.
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Proyecto de Transformación e Innovación de la Cadena