DIPLOMADO ESPECIALIZADO EN
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
TECNICAS Y OBJETO DE LA EVALUACIÓN DEL
PUESTO, DISEÑO DE ESTRUCTURA SALARIAL
Y MECANISMOS DE MOTIVACIÓN
(TEORIA Y CASUISTICA)
LIC. ADM. BENJAMIN CONDOR NUÑEZ
EXPERTO EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE
REMUNERACIONES Y SALARIOS
III
INTRODUCCIÓN
Para que la organización sea competitiva en estos tiempos de
internacionalización. general es necesario plantearse políticas
orientadas en diferentes dimensiones para lograr que sus
productos y Io servicios resulten atractivos y necesarios para
los clientes.
Una de las políticas que debe tenerse en cuenta es la de
contar con un factor humano creativo y comprometido con la
empresa donde presta sus servicios.
Existen muchas variables manipulables en administración de
RECURSOS HUMANOS, pero con una combinación óptima
de ellas pueden obtenerse resultados favorables en procura
de alcanzar esa visión planteada por la organización.
Entre las variables que tienen que ver con el factor humano
está la remuneración, pero no una remuneración cualquiera, o
asignada en forma de costumbre o empíricamente, sino una
remuneración que técnicamente tenga en cuenta el cargo
como objeto y la persona que ejerce sus funciones con
METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE LA ESTRUCTURA.
La creatividad y el compromiso deben ser valores de
toda organización, y deben practicadas los miembros de
ésta, pero hay necesidad de motivar al factor humano a
este respecto para que los convierta realmente en
valores. Luego debe procurarse que esta creatividad y
este compromiso no se vean afectados por estrechez
económica, de personas altamente eficientes y
especializadas, teniéndose que buscar o aceptar un
nuevo cargo por descuido o por no existir una asignación
técnicamente diseñada.
EL SALARIO TÉCNICAMENTE ASIGNADO CUMPLE CON TRES
PRINCIPIOS:
• Ser atractivo, es decir, atrae el factor humano que
necesita la organización.
• Ser retenedor, retiene al personal creativo y
comprometido, es decir, éste no tiene necesidad de estar
completando por otros lados su salario para poder vivir
sin preocupaciones.
• Ser motivador, porque aunque McGregor dice que la
presencia del salario justo no motiva, podría asegurar
que al compararse el empleado con la competencia
siente gran satisfacción si su salario es igualo superior
en condiciones equivalentes.
TÉCNICAS Y METODOLOGÍA DE ASIGNACIÓN
SALARIAL.
Básicamente las técnicas de asignación salarial se
pueden clasificar en tres:
1.Asignación con base en el valor relativo de los
cargos
2.Asignación combinada
3.Asignación por méritos
ASIGNACIÓN CON BASE EN EL VALOR RELATIVO DE LOS
CARGOS
Se utilizan dos tipos de técnicas:
Técnicas
cualitativas
Sistemas de
jerarquización
Sistemas de clasificación
Sistemas de asignación de puntos
Técnicas
cuantitativas
Sistemas de matrices y perfiles de Hay
Sistemas de alineamiento
SISTEMA DE JERARQUIZACIÓN
Se puede definir como la ordenación que se hace
de los cargos de una organización, tomando
como criterio de posición el trabajo como un
todo, es decir, sus funciones y requisitos del
cargo confrontando a todos contra todos.
SISTEMA DE CLASIFICACIÓN
Muchos especialistas lo llaman el Sistema de
Categorías Predeterminadas o Sistema de
Gradación Previa. Este sistema parte del
establecimiento de categorías y clases dentro de
cada categoría. A las clases se les establece una
importancia relativa y se definen teniendo en
cuenta las funciones y requisitos del cargo. Una
vez definidas las categorías se hace la
jerarquización en cada una, aplicando el sistema
de jerarquización.
DECRETO SUPREMO Nº 007-2010-PCM, MEDIANTE
EL CUAL SE HA APROBADO EL TEXTO ÚNICO
ORDENADO DE LA NORMATIVA DEL SERVICIO
CIVIL.
CAPÍTULO II CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL DEL
SERVICIO CIVIL
Artículo 12.- Relación Estado-Empleado Es la relación
que vincula al Estado como empleador y a las personas
que le prestan servicios remunerados bajo
subordinación. Incluye a las relaciones de confianza
política originaria. (Ley Nº 28175, Art. 1).
.
Artículo 13.- Clasificación
El personal del servicio civil se clasifica de la siguiente
manera:
1. Funcionario público.El que desarrolla funciones de preeminencia política,
reconocida por norma expresa, que representan al
Estado o a un sector de la población, desarrollan
políticas del Estado y/o dirigen organismos o entidades
públicas. El Funcionario Público puede ser: a) De
elección popular directa y universal o confianza política
originaria. b) De nombramiento y remoción regulados. c)
De libre nombramiento y remoción.
2. Empleado de confianza.El que desempeña cargo de confianza técnico o político,
distinto al del funcionario público. Se encuentra en el
entorno de quien lo designa o remueve libremente y en
ningún caso será mayor al 5% de los servidores
públicos existentes en cada entidad. La Autoridad
Nacional del Servicio Civil podrá establecer límites
inferiores para cada entidad. En el caso del Congreso
de la República esta disposición se aplicará de acuerdo
a su Reglamento.
3. Servidor público.- Se clasifica en:
a) Directivo superior.El que desarrolla funciones administrativas relativas a la
dirección de un órgano programa o proyecto, la supervisión
de empleados públicos, la elaboración de políticas de
actuación administrativa y la colaboración en la formulación
de políticas de gobierno. A este grupo se ingresa por
concurso de méritos y capacidades de los servidores
ejecutivos y especialistas, su porcentaje no excederá del
10% del total de empleados de la entidad. La ineficiencia
en este cargo da lugar al regreso a su grupo ocupacional.
Una quinta parte del porcentaje referido en el párrafo
anterior puede ser designada o removida libremente por el
titular de la entidad. No podrán ser contratados como
servidores ejecutivos o especialistas salvo que cumplan las
normas de acceso reguladas en la presente Ley.
• b) Ejecutivo.• El que desarrolla funciones administrativas, entiéndese
por ellas al ejercicio de autoridad, de atribuciones
resolutivas, las de fe pública, asesoría legal preceptiva,
supervisión, fiscalización, auditoría y, en general,
aquellas que requieren la garantía de actuación
administrativa objetiva, imparcial e independiente a las
personas. Conforman un grupo ocupacional.
• c) Especialista.• El que desempeña labores de ejecución de servicios
públicos. No ejerce función administrativa. Conforman un
grupo ocupacional.
• d) De apoyo.• El que desarrolla labores auxiliares de apoyo y/o
complemento. Conforman un grupo ocupacional.
SISTEMA DE ASIGNACIÓN DE PUNTOS
Este sistema, que es el más utilizado, tiene en cuenta en su diseño los
pasos siguientes:
• Análisis ocupacional, consistente en el trabajo de campo o
recopilación de datos de fuentes primarias.
• La elaboración de un manual de funciones y requisitos que se deba
cumplir en la ejecución del cargo.
• Los pasos que siguen al sistema de asignación de puntos son:
selección de factores, definición, división y definición de grados y
diseño de tabla maestra.
• A partir de la tabla maestra se efectúa una prueba estadística para
verificar si lo que se ha hecho hasta estos momentos es correcto. El
paso que permite esta comprobación se llama «Análisis y corrección
del manual de valorización». De los resultados de este análisis se
obtienen los factores definitivos que van a utilizarse en la estimación
del valor relativo de los cargos.
LOS PARÁMETROS ESTADÍSTICOS UTILIZADOS TIENEN QUE
VER CON:
Coeficiente de correlación entre factor y
factor.
Poder
discriminativo.
Diferencia entre las
medias.
Distribución de
frecuencia.
Coeficiente de correlación entre factores y
salarios.
El comité debe ponderar los factores para obtener el
peso estimado, de los factores seleccionados, para que
al combinarlos con la ponderación óptima
genere la combinación ponderada (PC), que se aplicará
en el estudio, para obtener los puntos de los grados en
los diferentes factores. La obtención de los puntos puede
hacerse en forma de progresión aritmética, progresión
geométrica o, irregularmente, con base en el tipo de
cargos a valorar y sugerencias del comité de valoración.
Una vez se tenga la tabla de puntuación se halla el valor
relativo de los cargos haciendo el cruce entre la tabla
maestra y la tabla de puntuación de grados. El paso
anterior da la importancia relativa expresado en puntos
para cada uno de los cargos.
SISTEMA DE MATRICES Y PERFILES DE HAY
Este sistema es una combinación de la técnica
de asignación de puntos y la técnica de
comparación de factores.
Está diseñado bajo la estructura de tres factores
fundamentales,
con
sus
respectivas
dimensiones:
1. Habilidad (Know How) o competencia
Tiene que ver con los conocimientos adquiridos de
cualquier modo, ya sea formalmente o a través de la
experiencia.
Tiene tres dimensiones:
Habilidad técnica, habilidad gerencial y la habilidad en
las relaciones humanas.
Cada dimensión tiene grados de intensidad: la habilidad
técnica tiene ocho (8) grados, la habilidad gerencial tiene
cuatro (4), y la habilidad en las relaciones humanas, tres
(3).
2. Solución conceptual de problemas
(Problem solving).
Este factor mide la intensidad del proceso mental
con que se emplea la habilidad, primer factor,
para analizar, evaluar, crear, razonar y formular
conclusiones. «Se piensa con lo que se sabe»
3. Responsabilidad
por resultados (Accountability).
Este factor tiene que ver con los resultados finales de la
organización.
Está compuesto por tres dimensiones: Libertad para
actuar, la magnitud y el impacto del cargo en los
resultados finales.
La libertad para actuar a su vez está dividido en siete (7)
grados; magnitud, en cuatro (4), y el impacto en tres (3).
SISTEMA DE ALINEAMIENTO
• Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos
de una empresa, con el promedio de las series
de grado formadas por cada uno de los
miembros de un comité de valuación y con
respecto de los puestos básicos.
EJEMPLO
Valoración de la dificultad de los puestos
Puesto
Nº de Miembro
Total
Promedio
1
2
3
4
5
Auxiliar
contable
2
3
2
1
2
10
2
Secretaria
3
1
3
2
3
12
2.4
Vigilante
4
4
4
4
4
20
4
Vendedor
1
2
1
3
1
8
1.6
Orden de dificultad y salario
Puesto
Orden de
promedio
Promedio
Salario
diario
Vendedor
1
1.6
$150
Auxiliar
contable
2
2
$110
Secretaria
3
2.4
$125
Vigilante
4
4
$75
3.2 ELABORACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE SUELDOS Y
SALARIOS.
La estructura de sueldos y salarios, es aquella parte de
la administración de RECURSOS HUMANOS que
estudia los principios y técnicas para lograr que la
remuneración global que recibe el trabajador sea
adecuada a la importancia de:
•
•
•
•
Su puesto
Su eficiencia personal
Las necesidades del empleado
Las posibilidades de la empresa
Cada empresa maneja el pago de sus
trabajadores en forma distinta, algunos
ejemplo son:
• Pago en efectivo
• Pago con cheque (el más usual)
• Pago con transferencia electrónica, directamente a
las cuentas bancarias de cada trabajador
Cada vez que la empresa hace un pago al trabajador,
se debe de quedar con un comprobante de que
realizó el pago. El comprobante puede ser:
• Recibo firmado (el más usual)
• Cheque firmado
• Lista de raya firmada
Cada empresa maneja el período de pago
en forma distinta. Algunos ejemplos son:
•
•
•
•
Cada semana (el más usual)
Cada dos semanas
Cada quincena (día 15 y día ultimo de mes)
Cada mes
El pago de un trabajador esta formado
por diferentes conceptos y que se dividen
en:
• Percepciones (Ingresos que recibe el trabajador)
• Deducciones (Descuentos que se le hacen al
trabajador)
Algunos ejemplos de percepciones son:
•
•
•
•
•
•
•
•
Prestaciones de Ley
Salario o Sueldo
Séptimo día
Horas extras
Aguinaldo
Vacaciones
Prima vacacional
Prima dominical
Prestaciones que la empresa puede dar
• Premio por puntualidad
• Permio por asistencia
• Fondo de ahorro
DEDUCCIONES
•
•
•
•
•
•
•
Descuento trabajador ONP 13%*
Aporte Empleador ESSALUD 9%
Aporte a Fondo D. L 20530
Aporte a Fondo AFP
Impuesto a la Renta 5ta. Categoría
Impuesto a la Renta 4ta. Categoría (CAS)
Costo mensual (bruto) de la planilla del
trabajador
• Monto Percibido (neto) por el Trabajador
ES IMPORTANTE CONTAR CON UNA ESTRUCTURA
DE REMUNERACIONES Y SALARIOS, TENIENDO EN
CUENTA LOS SIGUIENTES PASOS.
1.
Definir
técnicamente
las
obligaciones
y
responsabilidades del puesto (análisis de puestos).
2.
Valorar de manera objetiva los factores que integran el
puesto (valuación de puestos).
3.
Determinar técnicamente la estructura de sueldos y
salarios: Se hace con una gráfica de salarios con sus
correspondientes líneas de salarios. La que encuentren
dentro de un área geográfica.
4.
Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.
5.
Se deben clasificar los sueldos y salarios.
LAS POLÍTICAS SOBRE ADMINISTRACIÓN DE
REMUNERACIONES Y SALARIOS CONSISTE EN:
•
Sirven para administrar mejor los sueldos de los
empleados, las políticas son normas de actuación para
todos los trabajadores con respecto a su sueldo.
•
Es necesario que los trabajadores sepan de que se
tratan estas políticas.
•
Las políticas deben de administrarse en todas las
áreas de la organización.
•
Si las políticas están bien establecidas, se va a lograr
que en la organización haya menos inconformidad de
los empleados.
PARA ESTABLECER LAS POLÍTICAS DE
REMUNERACIONES Y SALARIOS EN UNA
ORGANIZACIÓN, SE DEBE DE TENER EN CUENTA:
a)
Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en
relación al mercado.
b) Ver en cuanto varían los sueldos de acuerdo con las
tarifas establecidas a la hora de negociar con el
empleado.
c) Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los
nuevos empleados.
d) Determinar que tanto influyen los méritos y la
antigüedad en el aumento de sueldos.
ALGUNOS DE LOS TIPOS DE POLÍTICAS PARA MANEJAR
PROBLEMAS DE CLASIFICACIÓN SON LOS SIGUIENTES
1.
La naturaleza confidencial de la información de pago.
2.
Políticas que están por debajo del rango mínimo: En estas
lo que se intenta es aumentar hasta el mínimo de rango
para que así no se pierda la estabilidad y que de esta
forma la organización tenga un mínimo, medio y máximo,
ya que la empresa debe de tratar de no tener ningún rango
debajo del mínimo para que no haya ningún desajuste en
la escala de salarios.
3.
Políticas que están por arriba del máximo: La empresa
utiliza promociones o responsabilidades para que el puesto
valga más puntos y así estar de acuerdo con el salario, o
también puede congelar el salario.
4.
Política dentro de los límites: Es lo que debe de tratar de
conservar la organización, para que de esta forma no haya
un desajuste en la escala de remuneraciones y salarios.
ENCUESTA DE REMUNERACIONES O SALARIOS
A continuación mencionaremos algunas políticas
administrativas especiales:
1.
2.
3.
4.
Sueldos de entrenamiento: se establece para
trabajadores que no tienen experiencia, que son de
nuevo.
Sueldos a prueba: El trabajador debe de pasar un
período de prueba (3 meses generalmente), para que se
les asigne el puesto.
Sueldos de contratación para empleados con
experiencia: Aquí el sueldos es mayor debido a que el
empleado tiene más experiencia.
Sueldos para empleados ancianos: Aquí se puede hacer
una reducción en la carga de trabajo o en el horario de
trabajo, esto es como una recompensa a la antigüedad
que tiene en la organización.
5.
Sueldos para limitados físicamente: Pueden recibir un
sueldo menor al mínimo cuando su limitación física
impide que realice adecuadamente su trabajo.
6.
Sueldo por méritos especiales: En la organización se
presentan algunos casos de que el empleado llegue al
máximo y por lo tanto, permanecerá congelado. En los
niveles superiores hay menos vacantes, por lo que las
promociones son más difíciles.
7.
Sueldos excesivos debido a la escasez de empleados
en el mercado laboral: El suministro de trabajadores no
siempre está disponible, por lo que las compañías
compiten por conservar a sus trabajadores, por lo que el
sueldo puede llegar a ser muy alto.
8.
Excepciones a la estructura de sueldos: El puesto se
debe de adaptar a los sueldos y no los sueldos al
puesto.
Consiste en recabar la información respecto a
los salarios y, manejándola estadísticamente,
obtener una línea de tendencia, semejante a
la formulada con nuestros datos particulares
y, por una simple comparación directa de las
gráficas así obtenidas, proceder a realizar los
ajustes en nuestras escalas definitivas.
Esta
técnica
representa
también
un
procedimiento y resultados confiables para llegar
a asignar salarios razonables sobre todo que se
muevan dentro del mismo ambiente de salarios
de las empresas de la comunidad.
Una vez que la empresa ha ordenado sus
puestos
jerárquicamente
siguiendo
los
lineamientos acostumbrados o que hayan hecho
las modificaciones correspondientes según las
instrucciones de la dirección, se encuentra la
siguiente situación:
 Sigue pagando sus salarios según se acostumbra, o
bien, se investiga cuanto están pagando las otras
empresas competidoras que forman su mercado
 Si sigue los mismos salarios bajo las mismas políticas,
esta corriendo el riesgo de generar un índice de rotación
en su personal bastante elevado, puesto que una de las
principales causas de rotación externa del personal es la
inconformidad con los salarios bajos percibidos.
FORMATO DE ENCUESTA SALARIAL
DECRETO SUPREMO Nº 007-2010-PCM,
TEXTO ÚNICO ORDENADO DE LA NORMATIVA DEL SERVICIO CIVIL.
• CAPÍTULO X DEL SISTEMA ÚNICO DE REMUNERACIONES
SUB - CAPÍTULO I BASES DEL SISTEMA
• Artículo 85.• Para los efectos de la Carrera Administrativa y el Sistema Único de
Remuneraciones, la Administración Pública constituye una sola
Institución. Los servidores trasladados de una entidad a otra
conservarán el nivel de carrera alcanzado. (Decreto Legislativo
Nº 276, art.6)
• Artículo 86.- La remuneración de los funcionarios y servidores
públicos estará constituida por el haber básico, las bonificaciones y
los beneficios. El haber básico se fija, para los funcionarios, de
acuerdo a cada cargo, y para los servidores, de acuerdo a cada
nivel de carrera. En uno y otro caso, el haber básico es el mismo
para cada cargo y para cada nivel, según corresponda. Las
bonificaciones son: la personal, que corresponde a la antigüedad
en el servicio computadas por quinquenios; la familiar, que
corresponde a las cargas familiares; y la diferencial, que no podrá
ser superior al porcentaje que con carácter único y uniforme para
todo el Sector Público se regulará anualmente. Los beneficios son
los establecidos por las Leyes y el Reglamento, y son uniforme
para toda la Administración Pública. (Decreto Legislativo Nº 276,
art.43)
• Artículo 87.- Las Entidades Públicas están prohibidas
de negociar con sus servidores, directamente o a través
de sus organizaciones sindicales, condiciones de trabajo
o beneficios que impliquen incrementos remunerativos o
que modifiquen el Sistema Único de Remuneraciones
que se establece por la presente Ley, en armonía con lo
que dispone el Artículo 60 de la Constitución Política del
Perú. Es nula toda estipulación en contrario. (Decreto
Legislativo Nº 276, art.44)
• Artículo 88.- Ningún sistema de remuneraciones de
servidores públicos podrá establecerse sobre la base de
utilizar como patrón de reajuste el sueldo mínimo, la
unidad de referencia u otro similar, debiendo todos
regirse exclusivamente por el Sistema Único de
Remuneraciones. (Decreto Legislativo Nº 276, art.45)
• SUB - CAPÍTULO II DEL HABER BASICO
• Artículo 89.- El haber básico de los servidores públicos
se regula anualmente en proporción a la Unidad
Remunerativa Pública (URP) y como un porcentaje de la
misma. El monto de la URP será fijado por Decreto
Supremo, con el voto aprobatorio del Consejo de
Ministros, y será actualizado periódicamente de acuerdo
con la política del Gobierno y la disponibilidad
presupuestal. El reajuste de la URP conlleva la
actualización de los haberes básicos y de las
bonificaciones referidas a ellos. (Decreto Legislativo Nº
276, art.46)
• Artículo 90.- Los Niveles de Carrera Administrativa son
catorce (14). Corresponden al nivel inferior un haber
básico equivalente a una (1) URP. Anualmente se fijará la
proporción correspondiente al nivel máximo calculado en
un número entero de unidades remunerativas públicas.
Los niveles intermedios se escalonan proporcionalmente
entre ambos extremos. (Decreto Legislativo Nº 276,
art.47)
• Artículo 91.- La remuneración de los servidores contratados
será fijada en el respectivo contrato de acuerdo a la
especialidad, funciones y tareas específicas que se le
asignan, y no conlleva bonificaciones de ningún tipo, ni los
beneficios que esta Ley establece. (Decreto Legislativo Nº
276, art.48)
• Artículo 92.- La remuneración de los funcionarios se fija por
cargos específicos, escalonados en ocho (8) niveles. El nivel
máximo corresponde al Presidente de la República.
• El reglamento fijará los cargos correspondientes a cada nivel
y la proporción existente entre estos y el nivel máximo.
(Decreto Legislativo Nº 276, art.49)
• Artículo 93.- Ningún funcionario ni servidor público podrá
percibir en total remuneraciones superior al Presidente de la
República, salvo por la incidencia de la bonificación personal
o por Servicio Exterior de la República. (Decreto Legislativo
Nº 276, art.50)
• SUB - CAPÍTULO III DE LAS BONIFICACIONES
• Artículo 94.- La bonificación personal se otorga a razón
de 5% del haber básico por cada quinquenio, sin
exceder de ocho quinquenios. (Decreto Legislativo Nº
276, art.51)
•
Artículo 95.- La bonificación familiar es fijada
anualmente por Decreto Supremo, con el voto
aprobatorio del Consejo de Ministros; en relación con las
cargas familiares. La bonificación corresponde a la
madre, si ella y el padre prestan servicios al Estado.
(Decreto Legislativo Nº 276, art.52)
• Artículo 96.- La bonificación diferencial tiene por objeto:
a) Compensar a un servidor de carrera por el
desempeño de un cargo que implique responsabilidad
directiva; y, b) Compensar condiciones de trabajo
excepcionales respecto del servicio común. Esta
bonificación no es aplicable a funcionarios. (Decreto
Legislativo Nº 276, art. 53)
• SUB – CAPÍTULO IV DE LOS BENEFICIOS
• Artículo 97.- Son beneficios de los funcionarios y servidores
públicos:
• a) Asignación por cumplir 25 ó 30 años de servicios: Se otorga
por un monto equivalente a dos remuneraciones mensuales
totales, al cumplir 25 años de servicios, y tres remuneraciones
mensuales al cumplir 30 años de servicios. Se otorga por única
vez en cada caso.
• b) Aguinaldos: Se otorgan en Fiestas Patrias y Navidad por el
monto que se fije por Decreto Supremo cada año.
• c) Compensación por Tiempo de Servicios: Se otorga al
personal nombrado al momento del cese por el importe del 50%
de su remuneración principal para los servidores con menos de
20 años de servicios o de una remuneración principal para los
servidores con 20 o más años de servicios por cada año
completo o fracción mayor de 6 meses y hasta por un máximo
de 30 años de servicios. En caso de cese y posterior reingreso,
la cantidad pagada surte efecto cancelatorio del tiempo de
servicios anterior para este beneficio. (Inciso c) modificado
por el Artículo 1 de la Ley Nº 25224, publicada el 03-06-90)
(Decreto Legislativo Nº 276, art.54)
• Artículo 98.- Los trabajos que realice un
servidor público en exceso sobre su jornada
ordinaria de trabajo serán remunerados en
forma proporcional a su haber básico. Ningún
funcionario podrá percibir pagos por este
concepto. (Decreto Legislativo Nº 276, art .55)
• Artículo 99.- Las dietas por participación y
asistencia a directorios u órganos equivalentes
de Empresas e Instituciones no tienen
naturaleza remuneratoria. Su monto será fijado
por Decreto Supremo. (Decreto Legislativo Nº
276, art.56)
SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
REMUNERACIONES, BONIFICACIONES, GRATIFICACIONES,
COMPENSACIONES Y OTRAS RETRIBUCIONES AL TRABAJADOR
REMUNERACIONES, BONIFICACIONES, GRATIFICACIONES,
 La ley Nº 28175 - Ley Marco del Empleo Público.
COMPENSACIONES Y OTRAS RETRIBUCIONES AL TRABAJADOR
 Remuneraciones, Bonificaciones, Gratificaciones, Compensaciones
 La
ley Nº
28175 - Leyen
Marco
del Empleo
Público.
y otras
Retribuciones
el Régimen
Laboral
normado por el
 Remuneraciones,
Bonificaciones,
Gratificaciones,
Compensaciones
Decreto Legislativo Nº 276.
otras Retribuciones
en el Régimen
Laboral normado
por el
 y
Remuneraciones,
Bonificaciones,
Gratificaciones,
Compensaciones
Decreto
Legislativo Nºen
276.
y otras Retribuciones
el Régimen Laboral normado por el
 Remuneraciones,
Bonificaciones,
Gratificaciones, Compensaciones
Decreto Legislativo Nº 728.
otras Retribuciones
en el
Laboral
el
 y
Honorarios
Profesionales
enRégimen
los Contratos
denormado
Personaspor
Naturales
Decreto
Legislativo
Nº 728.
por Locación
de Servicios
(SNP).
 Honorarios
Profesionales
en
los Contratos de Personas Naturales
y Boletas
de Pago.
• Planillas
Honorarios
Profesionales
de
personal
contratado por Régimen
por Locación de Servicios (SNP).
Contratode
Administrativo
de Servicios CAS
 Especial
Planillasde
y Boletas
Pago.
•
Planilla Única de Pago PUP, Boletas de Pago
Expositor
Lic. Adm. Benjamín Cóndor Núñez
Experto
Expositoren Gestión Pública
Lic. Adm. Benjamín Cóndor Núñez
Experto en Gestión Pública
NECESIDADES POR RESOLVER
A CARGO DE LAS OFICINAS O UNIDADES
DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS
• GESTION Y GERENCIA DEL SISTEMA:
a) La planificación de políticas de recursos humanos.
b) La organización del trabajo y su distribución.
c) La gestión del empleo.
d) La gestión del rendimiento.
e) La gestión de la compensación.
f) La gestión del desarrollo y la capacitación.
g) La gestión de las relaciones humanas.
h) La resolución de controversias.
NUEVO ROL DE GESTION Y GERENCIA
DE LAS OFICINAS O UNIDADES DE
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
• Las Unidades Orgánicas de Gestión de
Recursos Humanos que actúan en cada
organización publica o privada constituyen
actores clave para una promoción efectiva de
mayor mérito y mayor flexibilidad
• ¿Qué tipo de gestión facilitaría este cambio?
• ¿Cómo desempeñar las funciones de gestión
Recursos Humanos para favorecer el cambio?
SUBSISTEMAS DE LA GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Planificación
 Mediante los procesos de planificación de los RRHH,
las organizaciones públicas y privadas estudian sus
necesidades cuantitativas y cualitativas de personal
a corto, mediano y largo plazo; contrastan dichas
necesidades con sus capacidades actuales y organizan
las acciones para cubrir las diferencias.
 Requiere una estrecha relación con la estrategia y
prioridades de los directivos de la organización.
 ¿Tenemos este vínculo?
¿Tenemos conocimiento de las prioridades?
Organización del
Trabajo
•
Mediante los procesos de organización del trabajo, las organizaciones
públicas y privadas definen las características y condiciones del
ejercicio de las tareas de los funcionarios públicos, gerentes y
trabajadores en general, así como los requisitos que deben cumplir las
personas encargadas de desempeñarlas.
•
Requiere un estrecho conocimiento de los procesos de trabajo en la
unidad orgánica o Dependencia o Establecimiento de las
organizaciones públicas o privadas (no solamente conocer el MOF..)
para establecer perfiles de puesto (habilidades, conocimientos,
competencias).
•
¿Tenemos este conocimiento?
¿Sabemos como van cambiando los procesos de trabajo reales?
Gestión del empleo
• Mediante la gestión del empleo se gestiona el ciclo
de vida del empleado: ingreso, movilidad y salida.
• Requiere conocimiento de la evolución del
“negocio” de las organizaciones públicas o
privadas, de sus prioridades y del marco
regulatorio, para saber quiénes se encuentran en
qué parte del ciclo de vida laboral.
• ¿Tenemos este conocimiento claro y detallado?
Gestión del
Desempeño
•
Mediante la gestión del rendimiento se influye en el trabajo de los
funcionarios, gerentes y el personal en general, a través del
establecimiento y seguimiento de estándares de desempeño que
procuren alinear el desempeño de los funcionarios, gerentes y el
personal, con las prioridades de las organizaciones públicas o privadas
y mejorar el rendimiento de manera continua.
•
Requiere capacidad técnica para establecer estándares y aplicar
evaluaciones efectivas (que discriminen el buen desempeño del mal
desempeño laboral).
•
¿Tenemos esta capacidad?
¿Tenemos legitimidad para promover y orientar estas evaluaciones?
Gestión de la
Compensación
• Mediante la gestión de la compensación se administran las
compensaciones remunerativas y extra remunerativas,
buscando que ellas guarden adecuada relación con el
desempeño mostrado.
• Requiere una evaluación del desempeño que discrimine la calidad
del trabajo.
• Podemos avanzar con las compensaciones no remunerativas
• ¿Tenemos interés en las compensaciones no remunerativas?
¿Tenemos capacidad y legitimidad para administrarlas?
Gestión del
Desarrollo
• Mediante la gestión del desarrollo las entidades estimulan el
crecimiento técnico y profesional del personal a través de su
progreso en un itinerario dentro de la institución, así como
mediante las acciones de formación.
• El progreso usualmente asume la forma de carrera funcionaria
o gerencial (itinerario definido y vertical de progreso) pero
esta no es la única opción, ni tiene que ser necesariamente una
carrera vertical, rígida y cerrada.
• ¿Tenemos creatividad y capacidad para pensar itinerarios de
progreso adecuados al “negocio” y particularidades de las
organizaciones públicas y privadas?
• ¿Invertimos en una formación vinculada al perfil de puestos y
al desempeño mostrado?
Gestión de Relaciones
Humanas y Laborales
• Gestiona las relaciones que se establecen entre la
organización pública o privada en torno a las políticas de
recursos humanos cuando dichas relaciones adquieren una
dimensión colectiva.
• Supone trabajar sobre dimensiones que superan la relación
individual: clima laboral, programas sociales y relaciones
laborales (negociación de condiciones laborales).
• Requiere conocimiento de las prioridades estratégicas y
características del “negocio”, así como sensibilidad respecto a
lo que está en juego.
¿Tenemos estas condiciones?
¿Dónde suele
concentrarse nuestra
acción?
¿Y el resto de
procesos de gestión
de las personas?
Lo que hacemos
¿está a la altura de
las necesidades y
oportunidades?
MECANISMOS DE
MOTIVACION
IV
MOTIVACION Y SATIFACCION LABORAL
TEORIA DE LA EXPECTATIVA (VROOM)
CONCEPTOS IMPORTANTES
TEORIA DE LA EQUIDAD (ADAMS)
TEORIA BIFACTORIAL (HERZBERG)
TEORIA DE LA MOTIVACION E HIGIENE
MOTIVACION, DESEMPEÑO Y
SATISFACCION
LA MOTIVACION
• GRACIAS …
•Lic. Adm. Benjamin CONDOR NUÑEZ
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Determinar técnicamente la estructura de sueldos y salarios