Evaluating a Firm’s Internal Capabilities
ANÁLISIS INTERNO DE LA
EMPRESA
Breve Resumen.
Cap. 3 de B & H.
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3-1
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QUÉ NOS DICE EL ANALISIS INTERNO:
Capacidades de la Empresa:
• FORTALEZAS
• DEBILIDADES
• Comparación con Competidores
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3-2
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Importancia:
Ayuda a :
• Determinar fuentes de ventajas competitivas
•Establecer la forma de aprovechar los recursos.
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3-3
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TEORÍA DE RESPALDO
Basada en Recursos
• ¿Por qué una empresa puede tener mejor
desempeño que otra.
• Ayuda a desarrollar ventajas competitivas.
• Asume que con los recursos y habilidades
la firma podrá lograr un mejor desempeño.
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3-4
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Visión basada en Recursos
Recursos y Capacidades
Recursos:
• tangibles e intangibles
• usados para concebir e implantar estrategias
Capacidades:
• un subconjunto de recursos que le permiten
a la empresa sacar ventajas de otros recursos.
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3-5
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VISIÓN BASADA EN RECURSOS
Cuatro Categorías de Recursos:
• Financieros
• Físicos
• Humanos
• Organizacionales
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3-6
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Dos supuestos crítico de la VBR.
• Hetereogeneidad de los Recursos
• Inmovilidad de los Recursos
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3-7
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UNA HERRAMIENTA DE
ANALISIS INTERNO
VRIO
• Valor
• Rareza
• Imitabilidad
• Organización.
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3-8
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El Modelo VRIO
Si una empresa tiene recursos que son:
• valiosos
• raros, y
• costosos de imitar… y
• la empresa está organizada para explotar
esos recursos…………
Entonces la empresa puede esperar gozar
de ventajas competitivas.
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3-9
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El Modelo VRIO
Aplicando la Herramienta
• Cada Recurso es objeto de preguntas para
determinar las impliciones competitivas del mismo.
• Cada pregunta se considera en sentido
comparativo.
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3-10
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Aplicando el Modelo VRIO
El tema del Valor
• en teoría: ¿ Permite el Recurso aprovechar una
oportunidad o neutralizar una amenaza?
• en la práctica: ¿El recurso resulta en un incremento
de los ingresos,una disminución de costos, o en alguna
combinación de los dos?
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3-11
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Aplicando el Modelo VRIO
El Tema de la Rareza
• Si el recurso no es raro, entonces operará
la dinámica de la competencia perfecta.
• Un recurso debe ser lo suficientemente
raro para que no funcione la comp. Perfecta.
• así, podrá haber empresas que posean
el Recurso, pero, pocas
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3-12
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Aplicando el Modelo VRIO
Valioso y Raro
Si los recursos de
una empresa son:
No Valiosos
Valioso, pero No Raro
Valioso y Raro
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La empresa podrá esperar:
Desventaja competitiva
Paridad competitiva
Ventaja competitiva
(al menos temporalmente)
3-13
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Aplicando el Modelo VRIO
El Tema de la Imitabilidad
• La ventaja competitiva temporal de recursos
valiosos y raros puede sostenerse solo
si los competidores enfrentan una desventaja de
costo en imitar ese recurso.
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3-14
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Aplicando el Modelo VRIO
El Tema de la Imitabilidad
Costos of Imitación
Condiciones Históricas Únicas
• Primero en moverse
• Senda
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3-15
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Aplicación del Modelo VRIO
El Tema de la Imitabilidad.
Costos of Imitación
Ambigüedad Causal
Complejidad Social.
Patentes.
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3-16
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Aplicando el modelo VRIO
Valor, Rareza, & Imitabilidad
Si los recursos son:
Se puede esperar:
Valiosos, Raros, pero no
costosos de Imitar
Ventaja competitiva
temporal
Valiosos, Raros, t
costoso de Imitar
Ventaja competitiva
sostenible
(si la Organización es apropiada)
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3-17
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Aplicando el Modelo VRIO
El Tema de la Organización
• La estructura y los mecanismos de control
De la empresa deben ser los adecuados
• Complementados con otros recursos
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3-18
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El Modelo VRIO
¿Valuable?
¿Raro?
¿Costoso de
Imitar?
No
Si
¿Explotado por
la Organización?
No
Implicaciones
competitivas
Desventaja
Paridad
No
Si
Si
No
Si
Si
Si
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Ventaja
temporal
Si
Ventaja
sostenible
3-19
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El marco VRIO
¿Costoso ¿Explotado por Implicaciones
¿Valuable? ¿Raro? de Imitar? Organización? competitivas
No
Si
No
Paridad
No
Si
Si
Si
Si
Desventaja
No
Si
Si
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Implicaciones
económicas
Abajo de lo
Normal
Normal
Ventaja
temporal
Arriba de lo
Normal
Ventaja
sostenible
Arriba de lo
Normal
3-20
Evaluating a Firm’s Internal Capabilities
El análisis VRIO en una aplicación
emprendedora e internacional
La lógica es la misma
• las pequeñas firmas y las start-ups pueden aplicar el
análisis VRIO para sus recursos y capacidades
» la ventaja competitiva vis-à-vis firmas más grandes
muy seguido se puede identificar
 Reconociendo si y por qué las grandes firmas
enfrentan altos costos de imitación puede
ser crítico para el éxito de pequeñas empresas
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3-21
Evaluating a Firm’s Internal Capabilities
El análisis VRIO en una aplicación
emprendedora e internacional
El contexto internacional
Dos razones para la expansión internacional :
1) Explotar las ventajas en recursos y
capacidades en un nuevo mercado
2) Desarrollar nuevos recursos y
capacidades en mercados
extranjeros
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3-22
Evaluating a Firm’s Internal Capabilities
El análisis VRIO en una aplicación
emprendedora e internacional
El contexto internacional
Una limitación crítica:
• recursos y capacidades que generan
una ventaja en un mercado puede o
no generar una ventaja en un nuevo mercado
¡¡Las empresas deberían re-aplicar el análisis VRIO
cuando entren en nuevos mercados!!
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3-23
Evaluating a Firm’s Internal Capabilities
El análisis VRIO en una aplicación
emprendedora e internacional
El contexto internacional
Cuando una empresa entra a un nuevo mercado:
• un aprendizaje disciplinado es imperativo
para el éxito
» ¿Qué recursos y capacidades satisfacen
los criterios del VRIO en un nuevo mercado?
» ¿Qué puede una empresa aprender
de su competencia en un nuevo mercado?
(GM aprendió de Toyota en la alianza NUMMI)
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3-24
Evaluating a Firm’s Internal Capabilities
La dinámica competitiva de la imitación de
recursos
Dinámica competitiva:
• las decisiones y acciones estratégicas de las
empresas en respuesta a las decisiones y
acciones estratégicas de otras empresas
Posibles respuestas de la empresa B
Empresa A
(decisiones estratégicas
que llevan a la ventaja
competitiva)
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No respuesta
Cambio de táctica
Cambio de estrategia
3-25
Evaluating a Firm’s Internal Capabilities
Dinámica competitiva
Respuesta: “No Acción” (Rolex
Casio)
Una empresa puede decidir no tomar acción porque :
• la otra firma atiende a otro nicho de mercado
• una respuesta puede dañar su propia
ventaja competitiva
• no tiene los recursos y capacidades
para tener una respuesta efectiva
• quiere reducir o administrar la rivalidad
en un mercado a través de una colusión tácita
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3-26
Evaluating a Firm’s Internal Capabilities
Dinámica competitiva
Respuesta de “cambio”
Táctica (Tide)
• acciones específicas
» características de
producto con “ajustitos”
• que se pueden imitar
fácilmente (sin ventaja
Competitiva)
• un movimiento de ‘leap frog’
Podría crear ventaja competitiva
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Estrategia (Monsanto)
• un cambio fundamental
en la teoría de la firma
• puede ser necesario si
la estrategia actual
se vuelve obsoleta
• un cambio mimético puede
lograr paridad, pero no
ventaja
3-27
Evaluating a Firm’s Internal Capabilities
Dinámica competitiva
Imitar rara vez lleva a una ventaja competitiva
• las empresas deberían usar sus recursos y
capacidades para llenar un espacio competitivo único
Precio
Lo que ofrece
la empresa
Lo que ofrece
la competencia
Necesidades
de los clientes
Cantidad
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3-28
Evaluating a Firm’s Internal Capabilities
Dinámica competitiva
Strategias similares pueden llevar a una ventaja
competitiva
• algunas firmas pueden alcanzar una ventaja
competitiva aún si son second movers
Precio
» alta calidad/
costos menores
pueden dar ventaja
Lo que ofrece
la empresa
Lo que ofrece
la competencia
Necesidades
de los clientes
Cantidad
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3-29
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Análisis interno
Asume:
• los determinantes del desempeño económico lo
dan las características de la empresa (recursos &
capacidades)
»las empresas pueden ser diferentes (heterogeneidad)
» las diferencias pueden ser permanentes (inmovilidad)
• la ventaja competitiva tiene viene de los
recursos y capacidades que concuerdan con
los criterios del VRIO
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3-30
Evaluating a Firm’s Internal Capabilities
La teoría basada en los recursos
Recursos &
capacidades
• Valioso
• Raro
• Costoso de Imitar
• Organizado para
explotarlos
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Ventaja
competitiva
VC sostenible si:
• los costos de imitar son
mayores que los
beneficios de imitar
• la empresa está
organizada para
explotar los R&C
3-31
Evaluating a Firm’s Internal Capabilities
Análisis interno
Nos dice:
• lo que la firma debería hacer, considerando sus
fortalezas y debilidades relativas en capacidades
y recursos
El trabajo del administrador:
• bundle recursos y capacidades para
alcanzar una ventaja competitiva
El análisis VRIO ayuda a los administradores a
reconocer las fuentes de la ventaja competitiva
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3-32
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Barney Capitulo 3