LIDERAZGO
(Modelo de Harvard)
Relator: David Martin
Octubre de 2006
Introducción
1. ¿Las personas son líderes o ejercen liderazgo?

El liderazgo se ejerce.
2. ¿Para qué ejercer liderazgo?
Existen varias razones, pero considerando el
enfoque de este curso:
 Para que un grupo de personas o una
empresa
alcance
sus
objetivos
(económicos, sociales, etc.).
Tipos de liderazgos
• Autoritario
Liderazgo orientado a la tarea y la acción.
Se prima la disciplina, la obediencia al líder y la eficacia
• Democrático
Liderazgo orientado al grupo.
Se fomenta la participación del equipo en la toma de decisiones.
• Concesivo-liberal o Laissez Faire
Funciones del líder dispersas en los componentes del grupo.
Se delega la autoridad en los miembros del equipo
Tipos de liderazgos
Tres grandes distinciones
1. Liderazgo vs. Personalidad.
2. Problemas técnicos vs. Problemas adaptativos.
3. Liderazgo vs. Autoridad.
Liderazgo vs Personalidad
Liderazgo
Personalidad
• Movilizar a las personas para
• Diferencia individual que
que
afronten
problemas
difíciles, provocando en ellas
un trabajo adaptativo.
• “Frustrar a las personas a un
ritmo en que sea soportable”.
• “Atreverse y morir”.
constituye a cada persona y
la distingue de otra.
• Conjunto de características
o cualidades originales que
destacan
personas.
en
algunas
El problema
¿Qué es un problema? = Brecha entre aspiraciones y realidad.
¿Cuál es el Problema? = Distinción entre síntoma y causa.
Técnico: La solución ya existe.
¿Cómo es el problema?
Adaptativo: La solución exige aprendizaje.
Valores / Visión
Comportamientos
Hábitos Actitudes
Características
Adaptativo
de
un
Problema
• Las respuestas no están en el repertorio de soluciones.
• Se requiere un difícil aprendizaje, en el nivel de los valores, visiones,
comportamientos, hábitos o actitudes.
• Ese aprendizaje implica pérdidas, lo que produce resistencias.
• Las pérdidas muchas veces conducen a reformular lealtades y
competencias.
• Las personas con el problema son el problema, y también la solución.
• El trabajo adaptativo requiere más tiempo que el trabajo técnico.
• El trabajo adaptativo es experimental.
• Los desafíos adaptativos producen desequilibrio y evasión del trabajo.
Trabajo Técnico y Adaptativo
Tipo de
trabajo
Solución
Implementación
Foco primario
de
responsabilidad
Técnico
Clara
Clara
Autoridad
Técnico y
adaptativo
Clara
Requiere
aprendizaje
Autoridad y
Grupos de interés
Adaptativo
Requiere
aprendizaje
Requiere
aprendizaje
Grupos de interés
> Autoridad
Liderazgo y Autoridad
Áreas de focalización
Autoridad
Liderazgo
Dirección
Proveer una definición del
problema y una solución.
Proveer respuestas
Protección
Proteger de amenazas externas
Identificar el desafío adaptativo y
encuadrar el asunto.
Hacer las preguntas
Permitir que se sientan las
amenazas externas
Orden:
a) Orientación
Orientar a las personas en sus
roles actuales
Desorientar en los roles actuales:
resistir orientar a la gente en sus
nuevos roles demasiado rápido
Restaurar el orden
Exponer el conflicto o permitir
que emerja
Mantener las normas
Desafiar las normas o permitir
que sean desafiadas
Problemas técnicos
Problemas adaptativos
Genera dependencia
Genera responsabilidad
b) Conflicto
c) Normas
Liderazgo y Autoridad
Ejercicio de liderazgo
CON AUTORIDAD
SIN AUTORIDAD
R
E
C
U
R
S
O
S
• Construir un ambiente contenedor.
• Dirigir la atención sobre los asuntos en
proceso de maduración.
• Reunir y manejar información.
• Orquestar el conflicto.
• Escoger el proceso de decisión.
• No satisfacer expectativas de dirección,
protección y orden.
• Desviarse de las normas.
• Centrar la atención en un asunto en particular.
• Acercarse más a las personas y a grupos
involucrados.
L
I
M
I
T
A
C
I
O
N
E
S
De la autoridad se espera dirección
protección y orden.
Quien ejerce liderazgo produce
desorientación, tensión y confusión.
Por lo tanto, cuando la autoridad quiere
ejercer liderazgo, va a ir en contra de las
expectativas depositadas sobre ella.
• Poco control sobre el ambiente contendedor, por
lo que no se controla la respuesta al estímulo.
• Se pasa a ser una de las partes en el conflicto.
• Se intenta provocar cambios a través de la
autoridad.
El proceso de liderazgo
A
B
TRABAJO ADAPTATIVO
Nuevo equilibrio
El Problema
“Subirse al balcón”
Diagnóstico
• Historias personales
• Historia y normas del sistema
• Supuestos existentes
• Asuntos presentes
• Facciones y roles
• Aliados y opositores
• Expectativas e intereses
• Autoridades formales e informales
• El problema
1
2
Identificación
del desafío
adaptativo
Intervención
estratégica
3
• Pensar políticamente
• Orquestar el conflicto
• Devolver el trabajo a la gente
• Mantenerse quieto (no
inmovilizado)
EVASION DEL TRABAJO
Distraer la atención o desviar la responsabilidad
Las tareas del liderazgo
• Identificar el desafío adaptativo.
• Dirigir y mantener la atención.
• Desarrollar responsabilidad.
• Regular el desequilibrio.
• Infundir el trabajo de significado.
Las estrategias del liderazgo
3. “Orquestar el conflicto”.
1.
Subirse al balcón.
•
•
•
•
•
•
•
•
Distinguir desafíos técnicos y adaptativos.
Desafiar los supuestos (es necesario en todo
problema adaptativo).
Descubrir en qué está la gente.
Escuchar la canción detrás de las palabras.
Leer a la autoridad en busca de pistas.
2.
Pensar políticamente.
4. Devolver el trabajo.
•
•
•
•
•
•
•
•
Construir autoridad informal.
Encontrar aliados.
Mantener a la oposición cercana.
Reunir información y testear la realidad.
Aceptar responsabilidad por tu parte del problema.
Reconocer la pérdida que sufren los otros.
Modelar el comportamiento.
Aceptar bajas. Manejar las fronteras: inclusión y
exclusión.
•
•
•
•
•
•
Crear un ambiente contenedor.
Distinguir el ser del rol.
Proteger voces de liderazgo
autoridad.
“Controlar la temperatura”.
Graduar el trabajo.
Mostrar el futuro.
sin
Sacarse el trabajo de los hombros.
Poner el trabajo donde corresponde.
Hacer intervenciones cortas y simples.
5. Mantenerse quieto.
•
•
•
Asumir la presión y no inmovilizarse.
Dejar que los asuntos maduren.
Focalizar la atención en los asuntos.
Organizaciones Adaptativas
ORGANIZACION NO ADAPTATIVA
A NIVEL ORGANIZACIONAL:
Los asuntos que generan tensión forman parte de los
rumores pasillo.
ORGANIZACION ADAPTATIVA
Las personas son vistas como el problema.
Los asuntos que generan tensión se identifican y se
conversan en las reuniones.
Responsabilidad compartida por la organización como un
todo; las personas se sienten cómodas haciendo preguntas
en otras áreas.
Un asunto o valor es el causante del conflicto.
Los tomadores de riesgo son marginados, aislados,
desprotegidos y no reconocidos.
Las personas que toman riesgos inteligentes y bien fundados
son reconocidas, aun cuando el resultado no sea positivo.
Escasa atención es prestada a los planes de sucesión y de
capacitación.
Existe una clara cultura que apoya las carreras individuales
y los planes de sucesión organizacional.
Dependencia en los roles de autoridad.
Sistema abierto de influencia.
Existe un compromiso para crear un ambiente que contenga
la inevitable tensión; esto requiere coraje, motivación y
protección.
Comportamiento aislacionista; los individuos protegen su
parcela de poder.
El foco está en preservar un ambiente seguro, confortable y
armonioso.
A NIVEL DE LIDER INDIVIDUAL:
Actúa desde una posición de conocimiento.
Define el problema como de otros.
Actúa desde una posición de aprendizaje.
Acepta su propia parte del problema.
Perspectiva individual.
Capaz de moverse desde el balcón al campo de juego.
Foco en el rol de líder.
Foco en los actos de liderazgo.
Manejando la tensión
Tensión /
Desequilibrio
Trabajo adaptativo
Límite de tolerancia
Rango
productivo
de tensión
Evasión del trabajo
Umbral de
aprendizaje
Problema técnico
Tiempo
Ejerciendo el liderazgo
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Personas
Ejercicio del Liderazgo
FIN
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