Capítulo 1
¿Qué es el coaching? Moda vs. Beneficios
1.1.-Concepto
La mayoría de las personas desean evolucionar
hacia un futuro mejor…
…en busca del equilibrio, la seguridad y la
superación.
Topamos entonces con los límites de la realidad.
Pág 3
1.1.-Concepto
A veces este camino se ha emprendido en
solitario…
… o en compañía de otras personas (seguridad,
probabilidad de éxito, coste personal…
A lo largo de los años muchos han ideado
fórmulas para ayudar al desarrollo
1.1.-Concepto
¿Qué tenían en común estas fórmulas?
Buscan el cambio para adaptarse
Parten de la realidad actual buscando mejorar
Visualizan la nueva situación: metas y objetivos
Algunas fórmulas desaparecieron y otras
se mantienen en la actualidad
Pág 5
1.1.-Concepto
“El coaching está muy
relacionado con el
cambio y la
transformación, con la
capacidad humana de
crecer, alterar
comportamientos mal
adaptados y generar
nuevas acciones
satisfactorias”
P. Zeus and S. Skiffington
1.1.-Concepto
DEFINICIÓN
El coaching es un método de desarrollo
personal que, con el apoyo de un coach,
ayuda a reflexionar al coachee, mediante
la formulación de preguntas, para que
tome conciencia sobre cuáles son sus
objetivos, sus competencias y sus
frenos, y a partir de aquí trace una
estrategia para llevar a cabo los
cambios necesarios y así obtener los
resultados
que
se
fija
,
comprometiéndose a alcanzarlos
Isabel Aranda y Jane Rodríguez
EN CONCLUSIÓN… ¿QUÉ ES EL COACHING?
Un método de desarrollo personal
Facilitado por otra persona, el Coach
Que provoca un proceso de
reflexión en el coachee
En el que se generan creencias
capacitantes
Que desemboca en decisiones de
acción
Y genera un cambio en la forma de
pensar y actuar de la persona
Sentirse más capaz x alcanzar la excelencia = ser más feliz
SER LA MEJOR VERSIÓN DE TI MISMO
1.2.-Fundamentos
FILOSOFÍA
PSICOLOGÍA
PNL
MANAGEMENT
MENTORING
Mapa de raÍces del coaching
Andrea J. Lee
1.2.-Fundamentos
SÓCRATES nos dejó el método
socrático basado en el diálogo.
Sócrates reconocía que él no
tenía sabiduría.
El conocimiento está en el coachee y no en
el coach.
Diálogo entre Sócrates y Teeteo
1.3.-Orígenes del coaching moderno
Es en los años setenta del siglo XX a través de los coaches deportivos
donde el coaching se empieza a difundir como una opción poderosa
para obtener resultados extraordinarios.
Con su forma de hacer, estos entrenadores convertían en verdaderos
equipos sincronizados de alto y duradero rendimientos a personas que
probablemente no obtenían el mismo éxito sin su ayuda.
Algunos profesionales del mundo de la empresa, entusiasmados por
eso resultados, empezaron a darse cuenta que no sólo se trataba de
un buen entrenamiento físico sino que existía algo más, algo
relacionado con la mente, con el proceso de juego interno.
.
Porque…
Siempre hay una parte interna que juega en tu
mente, sin que importe la parte exterior que juegas,
y…
el grado de conciencia que tienes de este juego
puede representar la diferencia entre el éxito y el
fracaso en la parte exterior.
Aquí es donde incide el coaching.
1.3.-Orígenes del coaching moderno
Es a Timothy Gallwey, capitán del equipo de tenis de la
Universidad de Harvard (1960), y que plasmó su
experiencia en innumerables libros, a quien se le
reconoce una decisiva influencia para el coaching, tal
como se le conoce hoy en día.
En The Inner Game of Tennis (1972), es donde presenta
un enfoque revolucionario que permitía superar las
pérdidas de concentración, el nerviosismo y las dudas
personales que impedían a un jugador desempeñarse
exitosamente en un juego.
Don Shula (1930); entrenador exitoso de los Dolphins de Miami, reveló que prepara su
gente para desarrollar lo mejor de sus habilidades de acuerdo a cinco principios básicos,
convertidos en 5 principios éticos del coaching:
 Estar orientado por convicciones.
 Sobre aprendizaje (coachee aprende de coach y viceversa)
 Estar dispuesto a escuchar.

La consistencia ( unida a la profesionalidad, reconocimiento
personal, admiración, respeto y experiencia)
 Honestidad (Comportarse y expresarse con coherencia y
sinceridad de acuerdo a unos valores de justicia y verdad
aceptados)
Coaching Hoy. Teoría general del coaching. F. Bayón
El padre del coaching moderno, John Whitmore, en “Coaching for
Performance” se refiere a algunos resultados claves del
coaching:
– Mejora del desempeño y la productividad:
Los trabajadores que son entrenados con el coaching no sólo
aprenden nuevas tareas, sino que son capaces de establecerse
metas.
El coaching ayuda a las personas a pensar por sí solas, van
logrando superarse, traduciéndose en mejor desempeño y
mayor productividad.
- Desarrollo de la gente:
En las empresas se cree que es suficiente con proporcionar cursos
o capacitaciones para incrementar el desarrollo de sus empleados.
Sin embargo, con estos elementos sólo se logra añadir algunos
nuevos conocimientos. Con el coaching, en cambio, John
Whitmore plantea que es posible desarrollar el talento de las
personas y brindarles mejores capacidades que pueden usar en el
día a día.
Pág 16
– Mejora del aprendizaje
No se trata solamente de retener y acumular información. El coaching
va más allá. Es decir, el trabajador puede aprender a diario y sin
moverse de su espacio, lo que es bastante conveniente.
– Mejora de las relaciones
El coaching propicia un ambiente laboral grato, compañerismo y
preocupación entre los trabajadores, promueve un espacio que
favorece el desarrollo profesional.
Además, genera mejor comunicación entre las personas.
-Mejora de la calidad de vida en el trabajo
Al tomar conciencia de los beneficios del trabajo, las personas
sienten la necesidad de buscar nuevos desafíos, lo que a corto o
largo plazo se convierte en logros y ganancias para la compañía.
La calidad de vida en el trabajo se traduce en valores como el
respeto, la humildad y la responsabilidad, así como en la
confianza.
Pág 18
– Creatividad
No hay duda que un espacio en que existe la comunicación y no hay grandes
presiones, es sinónimo de personas más creativas y eficientes.
El coaching impulsa el entusiasmo, la seguridad y permite desarrollar las
habilidades ocultas que todos tienen.
– Mejor uso de habilidades y recursos
En el coaching se valoran inmensamente aquellas conductas dignas de ejemplo.
Las personas que utilizan todos lo recursos posibles para conseguir sus metas,
que son proactivas y respetan a sus pares, son apreciadas.
La estimulación de estas virtudes permite lograr verdaderas fortalezas que a la
larga tienen resultados certeros.
– Respuestas más variadas y efectivas en situaciones de
emergencia.
Tener iniciativa es fundamental en el ámbito laboral. Pero cuando
existen emergencias, las personas que se atreven a proponer nuevas
ideas y solucionar rápidamente los problemas, son mucho más
eficaces.
En ese sentido, el coaching estimula a personas decididas, que no
temen tomar la iniciativa y entregar una solución concreta.
-
Mayor
flexibilidad
y
adaptabilidad
al
cambio.
Es común que las empresas tengan que efectuar modificaciones
en sus estructuras. A veces son cambios mínimos, pero las
personas no están preparadas para asumirlos. Sin embargo,
una empresa que se somete a la preparación del coaching,
moldea a las personas para que tengan un espíritu de cambio y
responsabilidad. La flexibilidad es muy importante y representa
uno de los factores de supervivencia organizacional.
Pág 21
1.3.-Orígenes del coaching moderno
El coaching como metodología moderna, como hemos visto, se nutre de
diversas fuentes; y es en esta diversidad donde nace la riqueza que
caracteriza al COACHING como una DISCIPLINA FLEXIBLE y DINÁMICA
que EVOLUCIONA y se ADAPTA a las necesidades tanto de las personas
como de las organizaciones.
1.4 ¿Qué es el Proceso de Coaching
Ejecutivo?
Proceso de interrelación entre un/a Coach y un/a
Directivo/a orientado a desarrollar su potencial,
potenciar su autoconocimiento y mejorar su
desempeño en la organización, aportando beneficios
tanto al individuo como a su equipo y a la
organización en su conjunto.
1.4 ¿Qué es el Proceso de Coaching
Ejecutivo?
En definitiva, se parte de una situación actual y el Coaching se plantea
como herramienta para llegar a una situación deseada.
Objetivos Generales del Coaching
 Abrir posibilidades de acción
 Que el coachee asuma el poder que
tiene en sus manos
Aspectos diferenciales del Coaching
Ejecutivo.
 El entorno: siempre empresarialorganizacional
 Los objetivos: Alineados con la
estrategia de la empresa.
 Proceso diferente en sus inicios:
Recopilación de información de la
empresa y del coachee.
Herramienta de Desarrollo Estratégico de la Organización
 El coaching como proceso permite desarrollar las competencias
directivas necesarias para la eficacia y eficiencia organizativa.
 El coaching ejecutivo ayuda a gestionar el capital humano (Talento)
contribuyendo a la consecución de los objetivos estratégicos.
COACHING
HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO
ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN
Cuatro tipologías de coaching ejecutivo:
• Coaching para las técnicas: En este tipo de coaching, el ejecutivo aprende
técnicas y habilidades específicas.
•
Coaching para el rendimiento: Este tipo de coaching se centra en la
eficacia del ejecutivo en su cargo actual, y a menudo implica la intervención
en una o más competencias de gestión o liderazgo, tales como la visión
comunicativa, la creación de equipos o la delegación.
•
Coaching para el desarrollo: Se refiere a las intervenciones de coaching
que exploran y potencian las competencias y características del ejecutivo
para desarrollarlas con vistas a un nuevo empleo o rol.
•
Coaching para las prioridades del ejecutivo: Implica el trabajo con un
ejecutivo en cualquier aspecto personal u organizativo que deba afrontar,
como por ejemplo, una reducción de plantilla. Las cuestiones personales son
bastante habituales en este tipo de coaching.
Los clientes más habituales del coaching ejecutivo:
• Los ejecutivos de “Alto Potencial”. Las organizaciones tienen un gran interés
en promover el rápido desarrollo profesional de este tipo de trabajadores.
• Los “Valiosos con riesgo de descarrilar”. Se caracterizan por tener pocas
habilidades sociales o por un empeoramiento progresivo en su rendimiento.
• Los “Empleados nuevos/recién promovidos”. Deben ajustarse a las
demandas y mayores responsabilidades/expectativas relacionadas con su nueva
posición.
• El “Expatriado”. Un empleado en misión internacional que debe adaptarse a
una cultura nueva.
• El “Diamante en bruto”. Un trabajador valioso que necesita refinar sus
habilidades.
Pág 29
Tres áreas de intervención
El compartamiento
organizacional de una
persona depende de esta
interacción
ROL
PERSONA
Cuando una persona
está en una organización
está influenciada por el
rol que asume y por la
organización en la que
ORGANIZACIÓN
trabaja
Hitos característicos del Proceso de Coaching
Primer paso: de la reflexión al descubrimiento (Sócrates):
Para conseguir que el cliente reflexione sobre sus puntos fuertes y
oportunidades de mejora, el coach ha de realizar una labor socrática, la
“mayéutica”.
En estas primeras conversaciones el coach revisará:
 Su trayectoria profesional.
 Su propio DAFO.
 Su relación en 360º profundizando en qué funciona y qué podría
funcionar mejor.
 Lo que le interesa, le preocupa y le gustaría alcanzar.
El autoconocimiento / autodescubrimiento se trabajará siempre
de manera transversal
Segundo paso: del descubrimiento a la acción
(Merlín):
El coach ha de sacar, convirtiendo el descubrimiento
personal del coachee en una serie de metas y de
objetivos concretos que puedan aprovechar las
oportunidades de mejora.
Coach y cliente han de convertir los retos personales
en:
 Objetivos concretos (3 ó 4) que realmente sean
prioritarios para el cliente.
 SMART
 Ayudar a identificar obstáculos (internos y externos) y
recursos potenciales.
Tercer paso: de la acción al hábito (Pepito Grillo):
Para que las acciones que conducen al cumplimiento de
los objetivos no se perciban como hechos aislados, sino
que se conviertan en hábitos, el coach ha de actuar
como Pepito Grillo, insistiendo sutil pero constante y
sistemáticamente en asegurar que el cliente da los pasos
adecuados para el cumplimiento de objetivos.
Para ello el coach ha de:
 Reforzar los comportamientos en línea con los
objetivos.
 Practicar el reconocimiento condicional negativo
con aquello que no cumple.
 Convertir
las
reuniones
en
sesiones
de
comprobación.
UTILIDADES PROBADAS DEL COACHING EN EL
CONTEXTO EMPRESARIAL
Según un estudio universitario realizado en EEUU, el crecimiento de las 500
principales compañías del mundo en los últimos 10 años ha rondado el
130%.
En el caso de empresas que se preocuparon por el bienestar de sus
plantillas la mejora de los resultados económicos fue de un 760%.
Este salto cuantitativo se debe a la mejora de la motivación, la
autoconciencia, el trabajo en equipo, la empatía y la relajación mental.
Todas ellas habilidades en las que se centra el Coaching one to one y de
equipos.
Fuente: suplemento Negocios
EL PAIS, 29 de abril de 2007
UTILIDADES PROBADAS DEL COACHING EN EL CONTEXTO
EMPRESARIAL
Los directivos que viven proceso de coaching alcanzan los objetivos en
un
85% de los casos
Quienes lo hacen en solitario, sin el apoyo, seguimiento e
impulso de un Coach, lo logran en un 10%
El coaching propicia el auto-conocimiento, el manejo
de nuestras emociones y la mejora de las relaciones
con los demás. Entendiendo el liderazgo como
inteligencia emocional en un 90%, el coaching es un
proceso muy valioso
Fuente: Juan Carlos Cubeiro, director de la consultora Eurotalent, en el marco del 50 Aniversario de la creación de
la Asociación para el Progreso de la Dirección. Universidad de Deusto (Bilbao, 2007)
Como “objetivos específicos” el coaching (ejecutivo)
persigue los siguientes :
Ayudar a la generación de nuevos paradigmas que influyan en los procesos de cambio
personal y faciliten las transiciones en las distintas áreas de la vida de una persona.
•
Crear y desarrollar nuevos valores y creencias que faciliten que la persona se adapte a los
cambios y que exista un desarrollo personal.
•
Potenciar el desarrollo de las competencias o habilidades directivas: asertividad,
comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, escucha, toma de decisiones, resolución de conflictos,
autoconocimiento…
•
Conseguir mejor resultados de desempeño y rendimiento personal y organizacional.
•
Conseguir la cohesión grupal (coaching de equipos)
•
Adquirir y poner en práctica las nuevas competencias
•
Conocer la forma de ofrecer feedback y reforzamiento efectivo para generar autonomía y
responsabilidad. Practicar ese tipo de feedback y reforzamiento.
•
Conciliar vida personal y profesional. Alinear objetivos
•
Ayudar a alcanzar los objetivos, las metas.
Villa, J.P. y Caperán, J.A. Manual de coaching. Cómo mejorar el rendimiento de las personas. Barcelona. Ed. Profit,
2010.
Capítulo 2
Ecosistema empresarial y coaching
2.1 Coaching y empresa
El coaching ejecutivo es un proceso con una duración
determinada, que a través del auto-aprendizaje guiado, consigue
cambios positivo en los comportamientos clave del profesional,
potenciado las habilidades mas destacadas del directivo mediante
un plan acción, con el fin de alcanzar unos objetivos muy
concretos en un marco temporal definido, ligados con los
objetivos que en ese instante se plantea la organización, en
armonía con los valores , estrategia y necesidades de la
compañía.
(Fernández Carrasco)
2.1 Coaching y empresa
El coaching ejecutivo tiene:
Un entorno diferente al personal, se encuadra en la
empresa, es quien nos contrata para cambiar hábitos
y mejorar habilidades directivas de un ejecutivo.
Los objetivos perseguidos, siempre va a tratar de
vincular los cambios de comportamiento y la
potenciación e determinadas capacidades con
resultado de negocio
2.1 Coaching y empresa
Recientes estudios y análisis realizados por grandes
consultoras (entre ellas Mckinsey 2009) constatan que el 37%
del valor de una estrategia se pierde por problemas en la
ejecución.
Casi el 80% de los empleados no se consideran ni
suficientemente motivados ni adecuadamente alineados con los
objetivos de la organización.
Estos mismos estudios destacan que el alineamiento adecuado
es capaz de conseguir incrementos de productividad del 3%. Lo
que verdaderamente es muy destacable en términos
económicos.
• Los estudios y análisis realizados en los últimos años muestran que
se produce un incremento sustancial en la productividad de una
organización cuando esta determina los objetivos individuales de
sus empleados y además es capaz de vincular estos objetivos a su
estrategia global.
• Aunque nos parezca sorprendente solo una mínima parte de los
empleados (no más de un 10% en muchos casos) es capaz de
identificar y comprender la estrategia de su organización, y de
determinar lo que debe de hacer para colaborar activamente en la
consecución de sus objetivos.
Harvard Business School Press, 2001
Un coach ejecutivo debe saber de empresa, es decir, debe ser
capaz de desenvolverse con soltura en los aspectos de una
gestión experta de la empresa, conociendo los procesos
críticos del negocio:
Misión, Visión, Cultura.
Clientes Mercado
Actividades
Puestos y Personas
El coach ejecutivo tiene que saber de empresa, aunque no
tiene por qué dominar el ámbito o sector en que la empresa
realiza su actividad (aquello a lo que la empresa se dedica)
44
DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN
LAS ORGANIZACIONES:
•
son entidades sociales formadas por individuos.
•
que pretenden conseguir ciertos fines y objetivos.
•
por medio de funciones diferenciadas.
•
que se procura estén racionalmente coordinadas y dirigidas.
•
con una cierta continuidad en el tiempo.
•
Con la capacidad de adaptarse a los constantes cambios.
•
Logrando unos resultados eficientes y eficaces.
LA ORGANIZACIÓN Y SUS CONDICIONES
EXTERNAS
ECONÓMICAS
TECNOLOGICAS
ORGANIZACIÓN
SOCIALES
POLÍTICAS
Y LEGALES
ETICAS
Polinomio
Tipos de contratos
Contrato Laboral
Contrato Psicológico
LO MÁS IMPORTANTE
Las personas tienen motivaciones
diferentes y éstas motivaciones cambian
con el tiempo
LOS RRHH COMO VENTAJA COMPETITIVA
ACTIVOS
SISTEMAS
PROCEDIMIENTOS
+ 10
=
=
ACTIVOS
SISTEMAS Y
PROCEDIMIENTOS
+5
¿Por qué tengo resultados diferentes?
LOS RRHH COMO VENTAJA COMPETITIVA
ACTIVOS
=
SE PUEDE COPIAR
SISTEMAS/
PROCEDIMIENTOS
=
SE PUEDEN COPIAR
GENTE Y CULTURAS
=
NO SE PUEDE COPIAR
2.1 Planes Estratégicos. Visión Misión y Cultura.
EJEMPLO – MISIÓN DE NEGOCIO
Nuestra Misión es:
Hacer máximo el valor de la inversión de nuestros accionistas.
Servir a nuestros mercados superando las expectativas de
nuestros clientes.
Contribuir al desarrollo de nuestros empleados.
2.1 Planes Estratégicos. Visión Misión y Cultura.
MISION DE NEGOCIO – MISION
La misión de negocio.
La Misión debe indicar:
 Definir qué es la organización y lo que aspira a ser.
 Ser lo suficientemente especifica para excluir ciertas actividades y lo
suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
 Distinguir a una organización de todas las demás.
 Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
 Formulada en términos tan claros que pueda ser entendida en toda la
empresa. La misión hace que las actividades de formulación,
ejecución y evaluación de estrategias sean mucho más fáciles.
2.1 Planes Estratégicos. Visión Misión y Cultura.
EJEMPLO – VISIÓN DE NEGOCIO
Ser un operador global centrado en la electricidad.
Ser consorcio multinacional responsable, eficiente y competitivo.
2.1 Planes Estratégicos. Visión Misión y Cultura.
VISIÓN DE NEGOCIO – VISIÓN
La visión de negocio.
La Visión debe indicar cómo se va a cumplir la Misión:
 ¿Cómo va abordar la compañía su mercado?
 ¿Qué imagen corporativa diferenciada quiere tener en el mercado?
 ¿Cuál va a ser su núcleo de negocio?
 ¿Cuál va a ser su aportación cualitativa diferenciada?
 ¿Qué va a hacer la compañía con sus clientes y para ellos a fin de lograr la
posición deseada y su vinculación?
 ¿Cuáles son los objetivos futuros de la organización, que deberían ir más allá
de su entorno y posición competitiva actual?
Un Marco para el Diagnóstico de la Organización
Misión
Empresa
Estrategia de Negocio
Acciones o prácticas organizativas con el objetivo
expresado
Puntos fuertes / Débiles
para trabajar sobre ellos.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• Cultura organizacional
– Valores, principios y tradiciones compartidos y
formas de hacer las cosas que influyen en la forma
en que actúan los miembros de una organización.
– “La forma en que hacemos las cosas aquí.”
• Valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas
– Implicaciones:
• La cultura es percibida.
• La cultura es compartida.
• La cultura se puede describir.
CULTURA ORGANIZACIONAL
• Es un sistema de significado compartido
entres sus miembros, y que distingue a una
organización de otras.
• Podemos definir “cultura” como las
respuestas dadas (o esperadas) ante
determinados problemas.
• Incluye tabues, costumbres y usos, creencias
y sentimientos colectivos.
¿Cómo se aprende la Cultura?
•
•
•
•
Historias: Las llantes de Nordstrom.
Rituales: Premiación anual de Mary Kay.
Símbolos materiales: Trabajar en Nike.
Lenguaje: Terminología propia de una
organización (algunas veces propia de la
actividad)
Capítulo 3
Conceptos fundamentales del Coaching
Ejecutivo: DEL PENSAMIENTO A LA ACCIÓN
Metas y objetivos para el
futuro
• La expectativa de futuro: ¿Qué me gustaría
ser, tener, hacer?
• Caja de herramientas para el descubrimiento
El Coaching es como un VIAJE
Un proceso de Coaching lo
asociamos a un viaje, donde hay
un punto de partida, diferentes
equipajes, paradas, estaciones
para repostar, nuevos lugares
que descubrir y la meta donde
queremos llegar.
Para realizar el viaje, el viajero
podrá usar diferentes tipos de
transporte, según el terreno en
el
que
nos
encontremos
tendremos la flexibilidad de
utilizar aquél que consideremos
más adecuado.
El inicio del viaje hacia nuestro
YO DESEADO
PUNTO DE PARTIDA
(Definición de
objetivo)
CELEBRACIÓN
META
(Consecución de
objetivo)
PRESENTE
COMPROMISOS
OPCIONES
OBSTÁCULOS
LA MAYORÍA DE LAS VECES NOS
CUESTA
PERSEGUIR
LO
QUE
DESEAMOS PORQUE NO TENEMOS
CLARO QUÉ ES LO QUE QUEREMOS
Esta es la clave del problema:
DESCONOCEMOS CUALES SON
NUESTROS DESEOS más profundos y
verdaderos.
Y nos dejamos llevar por la inercia,
repitiendo
situaciones
y
comportamientos que no nos hacen
felices.
El primer paso es TOMAR CONSCIENCIA
acerca de HACIA DÓNDE QUIERES DIRIGIRTE:
•
•
•
•
•
•
•
¿Quién eres?
¿Qué te mueve?
¿Cuáles son tus sueños?
¿Qué estás haciendo para conseguirlos?
¿Qué te frena?
¿Con qué recursos cuentas?
¿Qué tienes que cambiar?
Razones para trabajar sobre uno mismo
• Tener claro cómo somos: Fortalezas, áreas de
mejora, valores, miedos, creencias y emociones que
nos mueven, para comprendernos mejor y entender
mejor nuestra conducta.
• Saber qué queremos (cualés son nuestros deseos)
y hacia dónde nos dirigimos para ser más eficaz a la
hora de tomar decisiones y hacer elecciones (marcar
nuestro rumbo y que no sean otros quiénes nos lo
marquen).
Razones para trabajar sobre uno mismo
• Desarrollar al máximo nuestro potencial.
• Generar los recursos necesarios (internos y externos) para construir
el futuro que deseamos para nosotros.
• Movilizarnos para ponernos en marcha en busca de aquello que
deseamos (tener clara nuestra visión genera la motivación y la
energía necesaria para hacer realidad lo que deseamos).
• Para no malgastar nuestro tiempo, es decir nuestra vida, en hacer
cosas que no nos llenan, en llamar la atención y satisfacer a personas
que no nos aportan ni verdaderamente nos importan
Relación entre Visión de nuestro futuro
y consecución de resultados
• Desde la psicología y el coaching
somos conscientes de la fuente
inagotable
de
energía
que
significa contar con una visión del
“Estado Futuro” o “Yo deseado”
para
alcanzar
perdurable.
un
cambio
Ejercicio de Reflexión para construir el “Yo
deseado”:TENER-HACER-SER
Objetivos en el proceso de Coaching
Difícilmente se puede llegar
a un lugar que no sabes que
existe, ni conseguir nada
que no sepas que está ahí
para poderlo conseguir.
Técnica SMART
SPECIFIC (Específico)
MEASURABLE (Medible)
ACHIEVABLE (Realizable, alcanzable)
REALISTIC (Realista)
TIMING (Fecha)
Pág 72
Cómo se cuenta
• La realidad del presente: ¿Cómo soy?, ¿Con qué
cuento?
• Caja de herramientas para el descubrimiento
Identificación del estado de partida: ¿Cómo soy Yo?
“Conocer a bien a los otros
es inteligente, conocerse
bien a si mismo, es
sabiduría”.
Einstein
“Ten paciencia con todas
las cosas, pero sobre todo
contigo mismo”.
San Francisco de Sales
AUTOCONOCIMIENTO para poder
AUTOLIDERARSE
Si no nos conocemos bien (nuestras
emociones,
valores,
fortalezas,
miedos), no podremos gestionar
nuestras emociones ni nuestras
conductas, ni por lo tanto, los
resultados de lo que hacemos.
Tampoco podremos comprender el
comportamiento de los demás, ni sus
emociones.
Trabajar sobre uno mismo:
Autoconocimiento y Autoliderazgo
Trabajar sobre nosotros mismos
nos permitirá potenciar nuestro
AUTOCONOCIMIENTO y
desarrollar nuestro
AUTOLIDERAZGO.
Autoliderazgo
¿QUÉ ES EL AUTOLIDERAZGO?
 Es la capacidad que todos tenemos de dirigir nuestra
propia vida, centrándola en nuestro contacto interno y
percibiendo nuestras necesidades auténticas.
 Es hacerse responsable de que uno construye su
realidad con sus posibilidades y límites, y con el poder de
elegir cambiarlo o no.
 Implica fe en uno mismo y autoconocimiento, conciencia
del propio poder.
Actitud personal y Autoliderazgo
La actitud vital que elegimos
determina nuestros logros
 Es una elección personal que nos lleva a vivir
sintiéndonos responsables o víctimas de lo que nos
ocurre.
Yo soy: Cómo somos, cómo
sentimos, cómo pensamos y cómo
nos expresamos
• Además de incrementar la conciencia sobre lo
que somos, tenemos que aceptar la
responsabilidad de que somos lo que
hacemos, lo que pensamos, lo que sentimos
y lo que expresamos en cada situación en la
que interactuamos. Y no lo que haría, sentiría o
lo que diría.
• Nuestro estado emocional afecta a lo que
hacemos.
¿QUIÉN SOY YO?
¿Cuáles son mis VALORES?
¿Cómo gestiono mis EMOCIONES?
¿Cuáles son mis AUTOSABOTEADORES?
¿Cuáles son mis CREENCIAS
LIMITANTES?
Herramientas para conocernos:
La Rueda Rendimiento Profesional
Ejercicio Análisis D.A.F.O.
Capítulo 4
Incremento de la responsabilidad
¿QUÉ REQUISITOS NECESITAS PARA
ALCANZAR TUS OBJETIVOS?
1º)Tener un OBJETIVO
2º)Compromiso
3º)Estar dispuesto a un
CAMBIO
4º) Responsabilidad / Estilos
de atribución
Tener un OBJETIVO
Cuanto más concreto sea el
objetivo, más fácil será
establecer un plan de acción
para focalizar las energías y
obtener resultados tangibles en
un periodo limitado de tiempo.
Pág 85
Compromiso
Si a la persona le falta el compromiso, el espíritu de
mejora y desarrollo, difícilmente se podrán lograr
grandes éxitos.
Cuando se habla de compromiso,
automáticamente se accede al terreno de la
motivación.
Pág 86
Estar dispuesto a un CAMBIO
Realmente, ¿ la persona está dispuesta a un
cambio??
¿Usted está
dispuesto a un
cambio?
Enemigos del Crecimiento personal
Durante nuestra carrera para
ser mejor persona y mejor
profesional aparecen algunos
enemigos que pueden
arruinar nuestras
oportunidades de
crecimiento.
ENEMIGOS del crecimiento personal
/profesional
Responsabilidad
¿Quién es el responsable de mi vida?
RESPONS-HABILIDAD
Habilidad para Responder
RESPONSABILIDAD
FUERA DE MÍ
DENTRO DE MÍ
Rol de víc ma
Ac tud Reac va
Rol de responsable
Ac tud Proac va
Víctima
 Excluirse de la situación
 Considerarse incompetente, incapaz de
cambiar
 Declararse víctima
 Creer que no puede hacer nada ante una
situación
 Cerrar puertas para posibilidades
Responsable
 Incluirse en la situación
 Considerarse competente, capaz de cambiar
 Declararse protagonista

Tener responsabilidad y sentirse capaz de
aprovechar la experiencia de alguna manera
 Abrir puertas para las posibilidades
Estilos de Atribución
La explicación de las causas de los eventos y
las conductas se denomina atribución y se
refiere a un proceso cognitivo interno por
medio del cual un individuo establece el
origen causal de un hecho (Nieto, 1993)
¿Por qué pasan las cosas?
Pág 94
Estilos de Atribución
Estilo de atribución como un
rasgo de personalidad.
(Seligman)
Estilo de Atribución =
Personalidad
Pág 95
Estilos de Atribución
Inicialmente, Heider (1958) identificó dos categorías
de atribuciones: internas y externas.
Atribución externa: La causalidad se asigna a un
factor, a un agente o a una fuerza exterior.
Atribución interna: La causalidad se asigna a un
factor, a un agente o a una fuerza interior.
Atribución Interna y Externa
Pág 96
Estilos de Atribución
Autores posteriores amplían las categorías:
Estable y global: Grado en que la persona considera
que las causas son invariables y aplicables a
diferentes situaciones
Inestable y específica: Variables y aplicables sólo a
una situación concreta.
Estabilidad e inestabilidad
Pág 97
EXTERNA
“Siempre
me pasa
todo a mí”
ESTABLE
GENERAL
“Oh cielos,
¿qué nos va
a pasar
ahora?”
INESTABLE
ESPECÍFICO
“Lo intentaré
“Lo
otra vez
resolveré
aunque será
sea lo que
lo de
sea”
siempre”INTERNA
Estilos de Atribución y Cambio
EXTERNA
“Es una
injusticia, no
puedo hacer
nada para que
me contraten”
ESTABLE
GENERAL
“A ver si la
próxima vez lo
hago mejor”
“A ver que se
inventa ahora
para no
contratarme”
“Tengo que
adaptarme
mejor a lo que
esperan de
mi”
INESTABLE
ESPECÍFICO
Pág 99
INTERNA
Estilos de Atribución-Preguntas
-¿Puedes explicar mejor este hecho?
-¿Por qué crees que ocurrió así?
-¿Qué o quién provocó esta situación?
-¿Cuál fue tu participación en los hechos?
-¿Podrías haber hecho algo para que el resultado
fuese diferente?
-¿Cómo se habría desarrollado si hubieses
intervenido?
Atribución Interna y Externa
Pág 100
Estilos de Atribución-Preguntas
-¿Puedes explicar mejor este hecho?
-¿Cuántas veces se suele dar esa situación?
-En tu opinión, ¿Ocurre siempre de la misma forma o
depende de las circunstancias?
-¿Podrías recordar otra ocasión en que ocurrió?
Estabilidad e inestabilidad
Pág 101
Recopilando:
¿QUÉ REQUISITOS NECESITA UNA
PERSONA QUE TIENE OBJETIVOS?
Tener un OBJETIVO
Compromiso
Estar dispuesto a un CAMBIO
Responsabilidad / Estilos de
atribución
• “Jamás llegaremos a conocer
aquello que tememos, para
llegar a conocer algo es
menester perderle el miedo,
y si te tienes miedo a ti
mismo, jamás llegarás a
conocerte”
Miguel de
Unamuno
Capítulo 5
Pasar a la acción
FEEDBACK (Información sobre los resultados de una acción)
5 NIVELES:
1- Exclamación del jefe “¡Usted es un inútil”
Es una crítica personalizada que destruye la autoestima y
la confianza. Destinada a empeorar el futuro desempeño. No
contiene nada útil.
2- Comentario: “Este informe no sirve para nada”
Comentario evaluativo dirigido al informe, no a la persona,
pero también afecta a la autoestima del autor. Tampoco
proporciona ninguna información que el autor pueda utilizar para
corregirlo.
FEEDBACK (Información sobre los resultados de una acción)
3- La declaración: “El contenido de su informe era claro y conciso,
pero su desarrollo y presentación no eran los apropiados para sus
lectores destinatarios”
Esto evita la crítica y proporciona alguna información
sobre cómo proceder, aunque sin suficientes detalles, pero no
genera ninguna autonomía.
4- La observación: “¿Qué piensa del informe?”
El autor ahora tiene autonomía, pero es probable que dé
una respuesta neutral como “Es correcto”, o que emita un juicio
de valor del trabajo como “Estupendo” o “Pésimo”, en lugar de
una descripción más útil.
FEEDBACK (Información sobre los resultados de una acción)
5- Los comentarios del jefe: “¿Cuál es el propósito esencial de su
informe?”, “¿En qué medida piensa que este borrador logra eso?”,
“¿Cuáles piensa que son los puntos que se deberían destacar?”,
“¿A quién ve como el lector destinatario?”...
En respuesta a una serie de preguntas como éstas, el autor
da una descripción detallada y no evaluadora del informe y de su
idea e intención.
Lenguaje descriptivo evita ponerse a la defensiva
Este tipo de Feedback acelera el aprendizaje y
mejora el desempeño
“ NO NOS ATREVEMOS A MUCHAS COSAS PORQUE
SON DIFÍCILES, PERO SON DIFÍCILES PORQUE NO
NOS ATREVEMOS A HACERLAS”
Séneca
Gracias
Pág 108
¿Qué te llevas?
¡Gracias!
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