EQUIPO 2
LECTURA16 Y 17
FORTALECER LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA
Gracida Martínez Manuel Alejandro
Soto Estrada Génesis Atenas
Chaparro Montoya Jacqueline
Amolitos Arciniega Uziel
Ortiz Fabyan
Zavala Lopez Alexis
FORTALECER LA COMPETITIVIDAD DE UNA
EMPRESA
saber si se deben emprender acciones de
ofensiva y defensiva
 Saber cuando es mejor ser el primero en hacer
un cambio
 Estar consientes de los riesgos y beneficios

ESTRATEGIAS DE OFENSIVAS

Aplicar una ventaja basada en costos para
atacar a los competidores a partir del precio o
valor
clásica ofensiva
Estrategia arriesgada
Guerra de precios
PASAR POR ENCIMA DE LOS COMPETIDORES ADOPTANDO
PRIMERO LAS TECNOLOGÍAS DE SIGUIENTE GENERACIÓN O
LLEGANDO PRIMERO AL MERCADO CON PRODUCTOS DE LA
SIGUIENTE GENERACIÓN
 Momento oportuno para
superar a un competidor
bien establecido

Inversión costosa

No se sabe la reacción de
las personas
PROCURAR LA INNOVACIÓN CONTINUA DEL PRODUCTO PARA
ARREBATAR VENTAS Y PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE
RIVALES MENOS INNOVADORES

Presión competitiva
Estas ofensivas solo son
sustentables si una empresa
cuenta con las suficientes
habilidades de innovación de
producto para mantener su
producción a toda capacidad y
también el entusiasmo de los
compradores por sus ofertas de
productos nuevos y mejores
ADOPTAR Y MEJORAR LAS IDEAS
BUENAS DE OTRAS EMPRESAS
Toman el concepto
de almacén amplio
 Mas variedad de
productos
 servicios al cliente

ELEGIR QUE RIVALES ATACAR
Las empresas con mentalidad ofensiva necesitan revisar a sus
rivales por atacar así como la forma de desplegar su ataque
*Lideres de mercado vulnerable
Signos de vulnerabilidad
Compradores insatisfechos
Costos
Tecnología antigua
Plantas y equipos obsoletos
Rentabilidad deficiente
 Empresas
en aprietos apunto de
rendirse
Retar a un rival muy presionado de modo que disminuya su
fortaleza financiera y su posición competitiva puede
apresurar su salida
Empresas pequeñas locales y regionales con
capacidades limitadas
Tienen experiencia y recursos limitados
INTEGRACIÓN VERTICAL.


¿Por qué las fusiones y adquisiciones en ocasiones no
logran generar los resultados previstos?
Los ahorros de costos pueden ser menores de lo que se
esperaba. La obtención de capacidades competitivas tal
vez tarden mucho más en concretarse o. peor aún,
nunca lo hagan: las acciones para combinar las culturas
corporativas se estancan debido a resistencias
formidables por parte de los miembros de la
organización; los administradores y empleados de la
empresa adquirida quizá se esfuercen en continuar
haciendo su labores como lo hacían antes, de la
adquisición.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL.


Expandir el alcance vertical de la empresa por medio de
una estrategia de integración vertical es otra forma de
fortalecer su posición en su mercado principal. Una
empresa verticalmente integrada participa en múltiples
segmentos o etapas de la cadena de valor general de
una industria.
Una estrategia de integración vertical expande la
variedad de actividades de la empresa hacia las etapas
tempranas, al principio del abastecimiento, o hacia las
etapas posteriores, a los usuarios finales.
VENTAJAS DE UNA ESTRATEGIA DE
INTEGRACIÓN VERTICAL.

En las condiciones adecuadas, una estrategia
de integración vertical es un agregado material
a las capacidades tecnológicas de una
empresa, fortalece su posición competitiva y
aumenta su rentabilidad.
DESVENTAJAS DE UNA ESTRATEGIA DE
INTEGRACIÓN VERTICAL.






La integración vertical impulsa la inversión de capital en la industria, lo que
aumenta el riesgo del negocio.
Las empresas verticalmente integradas a menudo tardan más en adoptar
avances tecnológicos o métodos de producción mas eficientes cuando
están atadas a una tecnología o instalaciones más atrasadas.
La integración vertical puede generar una menor flexibilidad para ajustarse
a las preferencias cambiantes del comprador cuando el diseño de un
producto no incluye partes y componentes que fabrica la empresa.
La integración vertical tal vez no permita que una empresa se beneficie de
economías de escala si sus niveles de producción son inferiores a la escala
mínima de eficiencia.
La integración vertical plantea toda clase de problemas de ajustes de
capacidad.
La integración a etapas tempranas o posteriores a menudo exige cambios
radicales en las habilidades y capacidades de la empresa.
Integrarse a las etapas posteriores para
mejorar la competitividad.
 Integrarse a las etapas posteriores reduce
costos al incrementar la eficiencia y el poder de
negociación. Además, permite a los fabricantes
un mejor acceso a los usuarios finales,
fortalecer la conciencia de marca e
incrementar la diferenciación de producto.

Integración a las etapas tempranas para
obtener mayor competitividad.
 Para que la integración a las etapas tempranas
sea una estrategia viable y rentable, la
empresa debe ser capaz de obtener las
mismas economías de escala que sus
proveedores externos e igualar o superar la
eficiencia de producción de los proveedores sin
menoscabo de la calidad.

LA SUBCONTRATACIÓN (OUTSOURCING).

Implica una decisión consciente de abandonar
o eliminar el desempeño de algunas
actividades de la cadena de valor para
encargarlas a especialistas externos.
LA SUBCONTRATACIÓN DE CIERTAS ACTIVIDADES DE
LA CADENA DE VALOR ES VENTAJOSA CUANDO:





Haya especialistas externos que desempeñen mejor o más
barato una actividad.
La actividad no sea clave para la capacidad de la empresa
de obtener una ventaja competitiva sustentable.
Agiliza las operaciones de la empresa de modo que se
mejore la flexibilidad organizacional y reduce el tiempo
necesario para colocar nuevos productos en el mercado.
Reduce el riesgo de exposición de la empresa a los cambios
de la tecnología o de las preferencias de los compradores.
Permite a una empresa concentrarse en la esencia de la
empresa del negocio, aprovechar sus recursos básicos y
hacer mejor lo que hace muy bien.
ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y
ASOCIACIONES
ALIANZA ESTRATEGICA: Es un acuerdo formal entre dos o más
empresas en el que se da una colaboración estratégicamente
pertinente de alguna clase. Tienen un objetivo en común.
UN TIPO DE ALIZANZA ESTRATEGICA
EMPRESA CONJUNTA: Los socios conforman una entidad
corporativa independientemente que poseen y controlan de forma
conjunta, y comparten sus ganancias y gastos.

Las alianzas estratégicas y
las asociaciones
cooperativas ofrecen alguna
manera de obtener alguno de
los beneficios que se obtiene
con la integración vertical, la
subcontratación o las
fusiones y adquisiciones
horizontales al tiempo que
reducen los problemas que
conllevan. Son una opción
ante la integración vertical, y
las fusiones y adquisiciones,
y complementan la
subcontratación al permitir
un mayor control respecto de
las transacciones a distancia.
FACTORES QUE CONVIERTEN UNA ALIANZA EN
“ESTRATÉGICA”





Ayuda a forjar, sustentar o aumentar una
competencia esencial o ventaja competitiva.
Ayuda a bloquear una amenaza competitiva.
Aumenta el poder de negociación de los miembros
de la alianza respecto de los proveedores o
compradores.
Ayuda a abrir nuevas oportunidades de mercado
importantes.
Disminuye un riesgo significativo del negocio de una
empresa.
PORQUÉ Y CÓMO SON VENTAJOSAS LAS
ALIANZAS ESTRATÉGICAS







Agilizan el desarrollo de nuevas tecnologías o productos
prometedores
Subsanar deficiencias en su propia experiencia técnica
y de fabricación
Integrar al personal y la experiencia necesaria para
crear nuevos conjuntos de habilidades y capacidades
Compartir el riesgo de inversiones o empresas volátiles
Mejorar la eficiencia
Obtener economías de escala en la producción o
marketing
Adquirir o mejorar el acceso al mercado
BENEFICIOS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS






ELEGIR UN BUEN SOCIO
SER SENSIBLES A LAS DIFERENCIAS CULTURALES
RECONOCER QUE LA ALIANZA DEBE BENEFICIAR A
AMBAS PARTES
ASEGURAR QUE AMBAS PARTES CUMPLAN SUS
COMPROMISOS
ESTRUCTURAR EL PROCESO DE TOMA DE DECISONES
PARA QUE LAS DECISIONES SE TOMEN AGILMENTE
CUANDO SEA NECESARIO
ADMINISTRAR EL PROCESO DE APRENDIZAJE Y
DESPUES AJUSTAR LA ALIANZA CON EL TIEMPO EN
RELACIÓN CON LAS NUEVAS CIRCUNTANCIAS
VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS
RESPECTO A LA INTEGRACIÓN VERTICAL O LAS
FUSIONES/ADQUISICIONES HORIZONTALES
Reducen costos y riesgos de inversión
 Son formas organizacionales más flexibles
 La rapidez es esencial

CÓMO HACER QUE FUNCIONEN LAS ALIANZAS
ESTRATÉGICAS
Crear un sistema para manejar sus alianzas
 Establecen relaciones con sus socios y
fomentan confianza
 Se protegen de la amenaza del oportunismo
mediante salvaguardas
 Se comprometen con sus socios y procuran
que sus socios hagan lo mismo
 Hacen del aprendizaje una parte rutinaria del
proceso de administración

CAPITULO 6
FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA: ANÁLISIS DE
SITUACIONES Y ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN:
ANÁLISIS FODA
La formulación de la estrategia, denominada con frecuencia
planeación estratégica o a largo plazo, se ocupa del desarrollo de la
misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de una
corporación.
Comienza con el análisis de la situación, esto es, el proceso que
consiste en encontrar una concordancia estratégica entre las
oportunidades externas y las fortalezas internas y trabajar al mismo
tiempo con las amenazas externas y las debilidades internas
consiste en "analizar los factores estratégicos por medio del
análisis FODA, considerando la situación actual".
FODA es un acrónimo que se usa para describir:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas particulares que
son factores estratégicos para una empresa específica.
El análisis FODA no sólo debe permitir la identificación de las
competencias distintivas de una corporación, es decir, las capacidades
y los recursos específicos con que una empresa cuenta y la mejor
manera de utilizarlos, sino también identificar las oportunidades que la
empresa no es capaz de aprovechar actualmente debido a la falta de
recursos adecuados.
Se puede decir que la esencia de la estrategia es la oportunidad
dividida entre la capacidad.
Una oportunidad por sí misma no tiene un valor real a menos que una
empresa tenga la capacidad (por ejemplo, recursos) para aprovecharla.
Sin embargo, este enfoque considera sólo las oportunidades y
fortalezas al tomar en cuenta estrategias alternativas.
Por sí misma, una competencia distintiva en un recurso o capacidad
clave no es garantía de que sea una ventaja competitiva.
Las debilidades en otras áreas de recursos pueden evitar que una
estrategia sea exitosa. Por lo tanto, el análisis FODA puede ser
útil para obtener un enfoque más amplio de la estrategia a través de la
fórmula AE = O/(F-D), es decir:
Alternativa Estratégica es igual a Oportunidad dividida, entre
Fortalezas menos Debilidades
Algunas de las críticas principales del análisis
FODA son:
• Genera largas listas.
• No utiliza valores para reflejar prioridades.
• Utiliza palabras y frases ambiguas.
• El mismo factor se puede colocar en dos categorías (por ejemplo,
una fortaleza también puede ser
una debilidad).
• No existe la obligación de verificar las opiniones sobre datos o
análisis.
• Requiere sólo un nivel de análisis.
• No existe una relación lógica con la implementación de la estrategia
Creación de una matriz del resumen del análisis de factores estratégicos
Las tablas EFAS e IFAS más la matriz SFAS se desarrollaron para afrontar las
críticas al análisis FODA. Cuando se usan juntas, constituyen una serie de
herramientas analíticas poderosas para el análisis
estratégico. La matriz SFAS (por sus siglas en inglés, Strategic Factors
Analysis Summary, Resumen
del análisis de factores estratégicos) resume los factores estratégicos de una
organización combinando
los factores externos de la tabla EFAS con los factores internos de la tabla IFAS.
6.2 REVISIÓN DE LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS
Se debe hacer una revisión de la misión y los objetivos de la
organización antes de crear y evaluar estrategias alternas. Incluso al
formular la estrategia, los decisores tienden a concentrarse en las
alternativas (posibilidades de acción) más que en la misión que deben
cumplir y los objetivos a lograr.
Esta tendencia es muy atractiva porque es más fácil manejar los cursos
alternos de acción presentes en ese momento que pensar realmente en
lo que uno desea lograr en el futuro.
El resultado final es que, con frecuencia, se eligen estrategias que
establecen los objetivos en vez de que las opciones incorporen objetivos
claros y una declaración de la misión.
6.3 CREACIÓN DE ESTRATEGIAS ALTERNAS
POR MEDIO DEL USO DE UNA MATRIZ FODA
La matriz FODA ilustra cómo las oportunidades y amenazas externas que
enfrenta una corporación específica se pueden relacionar con sus
fortalezas y debilidades internas para generar cuatro series de posibles
alternativas estratégicas.
Ésta es una buena manera de usar la tormenta de ideas para crear
estrategias alternativas que de otro modo no serían consideradas. Obliga
a los administradores estratégicos a elaborar diversos tipos de estrategias
de crecimiento y reducción y también se puede usar para generar
estrategias corporativas y empresariales.
• Las estrategias FO se crean con base en las maneras en que la empresa o unidad de
negocio
podría usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades.
• Las estrategias FA consideran las fortalezas de una empresa o unidad de negocio como
una
forma de evitar amenazas.
• Las estrategias DO intentan aprovechar las oportunidades superando las debilidades.
• Las estrategias DA son básicamente defensivas y actúan principalmente para minimizar
las debilidades y evitar las amenazas.
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
La estrategia de negocios se centra en el
mejoramiento de la posición competitiva de los
productos o servicios de una empresa en un
segmento de mercado especifico donde sirve la
empresa.
Michael Porter
 La estrategia de menor
costo.
 La estrategia de
diferenciación.
La ventaja competitiva,
está determinada por su
ámbito competitivo.
LIDERAZGO EN
COSTOS.
DIFERENCIACIÓN

. La diferenciación es una estrategia viable
para obtener rendimientos por arriba del
promedio en un negocio específico porque
la lealtad a la marca resultante disminuye la
sensibilidad de los clientes al precio.
El enfoque en costos es una estrategia
competitiva de bajo costo que se centra en un
grupo de compradores particulares o en un
mercado geográfico, e intenta servir sólo a ese
nicho, con la exclusión de otros.
 El enfoque de diferenciación, al igual que el
enfoque en costos, se concentra en un grupo
de compradores, segmento de línea de
productos o mercado geográfico específico.

CALIDAD & PARTICIPACIÓN EN EL
MERCADO.
LA CONSOLIDACIÓN
ESTRATÉGICA
Forma eficiente de consolidar rápidamente
una industria fragmentada.
 Las consolidaciones difieren de las fusiones y
adquisiciones convencionales en tres formas:
1) incluyen un gran número de empresas,
 2) las empresas adquiridas son
administradas generalmente por sus
propietarios y
 3) el objetivo no es obtener una ventaja
gradual, sino reinventar toda una industria.

TÁCTICAS COMPETITIVAS
Táctica: es un plan operativo específico que
detalla la manera en que se implementará una
estrategia con respecto al momento y lugar en
que se pondrá en acción.
 pueden ser consideradas (como las políticas)
como un enlace entre la formulación y la
implementación de la estrategia.
 Tiempo (cuándo una empresa implanta su
estrategia).
 Ubicación de mercado ( dónde una empresa
implanta una estrategia)

TÁCTICAS OFENSIVAS
ASALTO FRONTAL
MANIOBRA DE FLANQUEO
ATAQUE DE EVASIÓN
ATAQUE ENVOLVENTE
GUERRA DE GUERRILLAS
TÁCTICAS DEFENSIVAS
Levantar barreras estructurales
 Aumentar los costos de cambio para los clientes, ofreciéndoles
capacitación a bajo costo.
 Mantener precios bajos en artículos, para captar usuarios nuevos,
mientras prueban el producto.
 Incrementar la economía de escala.
 Excluir tecnologías alternativas a través de patentes ó licencias.
 Limitar el accesos de los rivales a las instalaciones y al personal.
 Asegurar a los proveedores mediante contratos de exclusividad,
compra de ubicaciones clave.
 Evitar a los proveedores que también sirvan a los competidores.
 Alentar al gobierno a levantar barreras, diversas políticas
comerciales.
 Aumentar la represalia esperada
 Disminuir el incentivo para el ataque
ESTRATÉGIAS DE COOPERACIÓN
Trabajar con otras empresas para lograr una
ventaja competitiva en la industria.
Colusión
Colusión explícita
Las empresas cooperan a través de
comunicación y negociación directas.
Colusión tácita
Las empresas cooperan indirectamente a través de un
sistema informal de señales.
Barney: está estrategia tiene posibilidades de éxito sí:
1. Existe un número pequeño de
competidores identificables.
2. Los costos son similares entre las
empresas.
3. Una empresa tiende a actuar como
líder en precio.
4. Existe una cultura industrial común
que acepta la cooperación.
5. Las ventas se caracterizan por una frecuencia elevada
de pedidos pequeños.
6. Los grandes inventarios y los pedidos acumulados son
formas normales de manejar las fluctuaciones de la
demanda.
7. Existen elevadas barreras de entrada para mantener
fuera a nuevos competidores.
Alianzas estratégicas
Asociación de dos o más corporaciones con el fin de
lograr objetivos de beneficio mutuo.
 Algunas alianzas son de corto plazo, duran solo lo
suficiente para que un socio establezca una cabeza
de puente en un nuevo mercado.
 Conflictos con relación a los
objetivos y control.
Las empresas forman alianzas estratégicas
por diversas razones:
1.Obtener capacidades tecnológicas o de manufactura.
2.Lograr el acceso a mercados específicos: expansión
rápida y de bajo costo para los empresarios.
3.Reducir el riesgo financiero: sobre
subcontratar una actividad muy costosa.
4.Reducir el riesgo político: para expansión.
5. Adquirir nuevas capacidades.
todo
para
Asociación en la cadena de valor:
Alianza sólida y cercana en la que se establece un acuerdo
a largo plazo con un proveedor o distribuidor clave para
obtener una ventaja mutua.
Consorcio de servicio mutuo:
Sociedad de empresas similares que operan en industrias
similares que unen sus recursos para obtener un beneficio
que es demasiado costoso desarrollar en forma
independiente.
Empresas conjuntas:
Actividad de cooperación integrada por dos o más
organizaciones distintas con propósitos estratégicos que crea
una identidad empresarial independiente.




Asigna la propiedad.
Asigna las responsabilidades operativas.
Asigna los riesgos financieros.
Asigna recompensas a cada miembro.
Al mismo tiempo conserva su propia autoridad y autonomía.
Acuerdos de licencia:
Contrato en el que la empresa concesionaria otorga
derechos a otra empresa en otro país o mercado para
producir o vender un producto.
 Concesionado paga compensación a cambio de destreza
técnica.
 Una empresa nunca debe licenciar su competencia
distintiva.
PREGUNTAS
¿Para qué nos sirven las ofensivas estratégicas?
 A)para proteger a los trabajadores
 B)para mejorar la posición de una empresa
 C)para entablar relaciones con otras empresas
Respuesta= B
MENCIONA UN TIPO DE ALIANZA ESTRATEGICA
a) Empresa conjunta
b) Integración vertical
c) Integración horizontal
Respuesta= A


a)
b)

a)
b)
c)

MENCIONA UN FACTOR QUE AYUDA A QUE FUNCIONEN LAS ALIANZAS
ESTRATÉGICAS
Establecen relaciones con sus socios y fomentan confianza
Empresa conjunta
Respuesta= A
Táctica ofensiva en la cual se busca la innovación de un nuevo
producto para hacer innecesario el producto del competidor:
Ataque envolvente
Guerra de guerrillas
Ataque de evasión
Respuesta= A
Les permite a las empresas mantener los precios de un
producto y en su caso elevarlos, para su beneficio mutuo, me
refiero a :
a) Alianzas estratégicas
b) Tácticas defensivas
c) Colosio
Respuesta= A
Estrategias propuestas por Michael Porter
a) Menor costo y diferenciación
b) Operativa y cooperación
c) Negocios y diferenciación
Respuesta= A
Destrezas y recursos requeridos para la estrategia de
diferenciación.
a) Inversión y acceso al capital.
b) Combinación de políticas.
c) Fuertes capacidades de marketing y talento
creativo.
Respuesta= C
Forma eficiente de consolidar rápidamente una
industria fragmentada.
a) Táctica competitiva.
b) Consolidación estratégica.
c) Liderazgo en costos.
Respuesta= B
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