PODER
“La gente que lo tiene lo niega, la gente que lo
quiere trata de no parecer que lo busca, y
aquellos que llegan a obtenerlo, guardan el
secreto de cómo lo obtuvieron”.
Características
Proceso natural en cualquier tipo de organización,
Cómo se quiere, se ejerce,
Necesario para entender el comportamiento organizacional.
Consustancial al ser humano, no lo ejerce sólo la autoridad.
Es contextual.
Asumámoslo con gusto. Aprendamos como funciona.
Conocimiento del poder hace a un gerente más eficaz
Definición de Poder.

Capacidad de influir (A-B); potencial que
no necesita realizarse para ser eficaz
 Implica Función de dependencia ( a
>dependencia, > poder).
 Dependencia =
alternativas
(opciones) + su importancia
 Control inverso a dependencia

Tiene varias fuentes y tipos, es natural, propio de
organizaciones individuos y grupos, se ejerce
para controlar a otros, es distinto al liderazgo.
Poder v/s Liderazgo
Tesis central: grupos e individuos ejercen poder para controlar
a otros individuos o grupos.







Líderes usan Poder como Medio para alcanzar
Metas. Se buscan metas, poder es medio.
Requiere congruencia de metas y aceptación de
subordinados.
Poder solo la aceptación de subordinados
Líder considera sólo influencia descendente,
mínima importancia a lateral y ascendente.
Poder asigna importancia a todos los niveles.
Liderazgo: investigaciones individuales, cómo
se apoya en subordinados, cuanto compartir
Investigación del poder cubre área más amplia.
Más allá de individuo como ejecutores.
Bases del poder. De donde emana.
(Qué le da a un individuo influencia sobre los demás).

Coerción

Recompensa

Legitimidad

De expertos

De Referencia

(Tipología de French y Raven)
Poder de Referencia.

Identificación con persona que tiene recursos
o características personales deseables,
admiración, deseo de igualarse (mesianismo,
carisma, ídolo).
 Modelo de referencia para formar carácter y
conducta de masas políticas y económicas (uso
de celebridades)
 Atributos a explotar en organización para ser
dominante:
 Apegarse al reglamento
 Mostrarse dominante
 Ser físicamente imponente
 Carismático
Poder de Expertos.





Influencia es el resultado de la experiencia,
habilidades, conocimiento.
Crece con la tecnología: trabajos más
especializados.
Modernidad
le
otorga
más
importancia.
Dependemos cada más de expertos (médicos,
computines, contadores).
Deriva de cualidades individuales (igual que el
del Referencia).
Operarios sienten mayor adhesión a trabajar con
gerentes expertos.
Poder legítimo



Lo otorga la posición que ocupa en la
estructura jerárquica formal de la institución.
Autoridad reúne poderes coercitivo y de
recompensa.
Poder legítimo incluye – además - aceptación de
la autoridad de un puesto por parte de
subordinados (Normalmente empleados cumplen
órdenes de administradores legales: directores de
escuela, maestros de talleres, rectores, etc.).
Poder de recompensa






Tiene capacidad de otorgar o mantener
recompensas a los demás.
Distribuye recompensa cuyo valor los asignan
los mandados
Estas pueden ser dinero, ascensos, evaluaciones
favorables, tareas interesantes, información
importante, turnos de trabajo, climas amistosos.
Subordinado cumple porque eso le produce
beneficios que él atribuye y califica.
Recompensas están disponibles para todos.
No se requiere ser gerente para repartir
elogios, aceptación y amistad.
Poder coercitivo





Depende del temor.
Descansa en aplicación o amenaza de aplicación
de sanciones
Sanciones físicas: castigos o restricción de
movimiento
Sanciones sicológicas: generación de
frustraciones y control por la fuerza de
necesidades básicas sicológicas (miedo) o de
seguridad.
El poder de herir a los demás es el más usado,
condenado y difícil de controlar de los poderes
coercitivos.
Poder coercitivo







A nivel organizacional
A tiene poder sobre B si puede despedir,
suspender o degradar a B , en el supuesto de que
B valore su trabajo.
A ejerce poder coercitivo si puede asignar a B
trabajos desagradables o puede hacerlo sentir
avergonzado.
Coerción y recompensa: dos caras de una misma
moneda.
Coercitivo permite quitar algo positivo para la
persona.
Coercitivo: permite Imponerle valor negativo.
De recompensa: si puede dar algo a alguien o
eliminarle algo negativo.
Dependencia, la clave del poder





A > mayor dependencia un individuo de otro, > es
poder ejercido contra él.
Se genera por algo exclusivo que uno controla
(ej. saber atómico) y que los demás (el grupo)
desea y depende de ese saber.
Se incrementa cuando el recurso que uno o el
grupo controla es importante, escaso e
insustituible.
A menos sustitutos, más poder de negociar.
Es inversamente proporcional a las alternativas
de oferta (mientras más oferta menor poder, baja
con
la
abundancia,
explica
múltiples
proveedores).
Dependencia: factor importancia


Importancia la otorgan los demás, desean lo
que usted tiene, eso crea dependencia.
Importancia en las empresas se otorga a
- quienes más reducen la incertidumbre del
entorno (en General Electric a los
ingenieros, en fábrica de ceras a
Marketing).
- Es situacional:durante la cosecha a
Producción, durante la distribución a
Empaque, en negociación colectiva a
Personal,
Dependencia: factor escasez






Escasez es la posesión de un recurso escaso.
Cuando los subordinados lo poseen incrementan
su poder de negociación y pueden:
Destruir manuales de procedimiento
Rehusarse a entrenar a nuevos compañeros
Usar terminología que inhiba en los demás deseo
de conocer.
Operar en secreto para que la actividad que
realizan parezca más compleja de lo que es.
Identificar donde está el poder

No está sólo en los altos mandos
 Tampoco está sólo en la estructura formal.
 El organigrama no indica donde está el poder
real.
 ¿Que % de gerentes proviene de la unidad?
 Comparación de salarios entre cargos = es
 Ubicación, tamaño, equipamiento de oficinas.
 Participan en Ctes. Coordinadores de alto nivel?
 Ha incrementado personal y presupuesto?
 % de ascensos con respecto a otras unidades
Tácticas de Poder
(formas estandarizadas de conseguir lo que quieren)







Razón: hacer presentación lógica de datos, ideas
Amistad: adulación, humildad, actitud amistosa.
Coalición: apoyarse en otros, grupos.
Asertividad: métodos directos de exigir
cumplimientos, hacer recordatorio de reglas.
Autoridad superior: apoyarse pedido en
jerarquías.
Sanciones: usar recompensas y sanciones,
negar o prometer incrementos salariales, retener
ascensos, amenazar con evaluación
insatisfactoria.
(Encuesta a 165 gerentes. Repuestas agrupadas
en 370 tácticas y 14 categorías).
Uso de las Tácticas de Poder

Razón: la estrategia más popular.
 Gerentes usan mayor variedad de tácticas.
 Gerentes con > poder primero peticiones simples,
luego asertividad (subsidiaramente).
 Gerentes con < poder desisten de influir a otros
cuando encuentran resistencias: costos
asociados con considerados inaceptables.
 Varían tácticas con objetivos: amistad para
obtener beneficios de un superior, razón para
promover ideas hacia arriba y abajo.
 Cultura organizacional (cálida, relajada,
apoyadora; formales conservadoras) influye en
tácticas.
Poder en los Grupos: coaliciones








Alternativa cuando no se obtiene poder individual
Unir dos fuerzas para incrementar recompensas
Cambio en la composición sindical (CTC,
cobre).
Coalición busca maximizar tamaño.
Expansión condicionada por cultura de la
organización: menor en las autocráticas.
Interdependencia de funciones y autosuficiencia
de recursos.
Tareas reales: mayores mientras más rutinarias.
Inciden la oferta y la demanda de profesionales
Acoso sexual: definiciones





Acciones indeseables, solicitudes de favores
sexuales y otras conductas verbales o físicas de
naturaleza sexual. Definición jurídica USA.
Prueba clave: comentarios o comportamientos
en un ambiente laboral que “razonablemente se
percibirían y son percibidos como hostiles o
abusivos” (C. Suprema, USA, 1993).
Desacuerdo en lo que es específicamente
Caricias físicas no solicitadas ni aceptadas;
peticiones recurrentes para salir; amenazas de
perder trabajo si rehusa propuesta sexual.
Hoy más sutilezas: elementos sexuales en
lugares de trabajo, miradas y comentarios
indeseados chistes de color subido.
Acoso sexual: problema de poder







Supervisor - empleado grafica problema.
Supervisor asigna tarea, controla, evalúa,
recomienda, y determina aumentos o despidos.
Elemento de prueba difícil, versiones
contrapuestas. Palabra contra palabra.
Compañeros acosan más que supervisores.
Acoso es menos severo.
Herramientas usadas: retener información,
cooperación y apoyo, claves para
interdependencia.
Problema de poder porque busca controlar o
amenazar a otro individuo. Surge en las
organizaciones como una manifestación de poder
La política: poder en acción



Actividades que no se requieren como parte del
papel formal de uno en la organización, pero que
influyen o tratan de influir en la distribución de los
beneficios y los perjuicios dentro de la
organización.
Comportamiento político está fuera de los
requerimientos específicos del trabajo propio.
Esfuerzos para influir en las metas, criterios o
procesos usados en la toma de decisiones que se
relacionan con la distribución de beneficios y
perjuicios.
La política: conductas

Definición amplia. Abarca comportamientos
diversos
 Retener información clave por los tomadores de
decisión.
 Delatar, esparcir rumores, filtrar información
confidencial.
 Intercambiar favores con otros.
 Cabildear en beneficio o en contra de un individuo
o alternativa de decisión
Comportamientos políticos





Legítimo. Práctica normal cotidiana.
Quejarse con superior
Formar grupos, pasar por alto la línea de mando,
obstruir políticas organizacionales mediante la
inactividad o apego excesivo a reglas,
desarrollarse profesionalmente fuera de la
organización.
Ilegítimos violan las reglas implícitas, “juego
duro”, sabotaje, delación, protestas simbólicas
uso de ropa no ortodoxa, botones de protestas,
reportarse enfermos en grupo simultáneamente.
Mayoría de las prácticas son legítimas, por el
riesgo de perder pertenencia a organización o
sufrir sanciones extremas.
La realidad de la política

¿Es posible una organización libre de política?.
 Si todos los miembros tienen las mismas
metas e intereses (responsabilidades en
proyectos, mando, espacios).
 Si los recursos organizacionales son
abundantes (distribución de presupuesto).
 Si los resultados del desempeño son claros y
objetivos (que es buen desempeño o trabajo no
satisfactorio)
 Pero...
 ¡Eso no es lo que caracteriza al mundo
organizacional en que vivimos!
Factores Personales







Rasgos Individuales:
Alta introspección: más sensible a señales
sociales, más conformidad social
Control interno: como creen controlar el ambiente,
son más proactivos y manipulan situaciones a su
favor.
Necesidad de poder: se siente cómodo usando la
política para promover sus propios intereses
(personalidad maquiavélica).
Inversión organizacional.
Alternativas de trabajos alternativos.
Expectativas de éxito (individuos experimentados
en el conflicto y en uso de medios ilegítimos).
Factores organizacionales



Evidencia muestra que situación de
organizaciones y culturas son más importantes
que los rasgos personales para desarrollar la
política.
Disminución de recursos, oportunidad de
ascensos, cambio en asignación de recursos.
Características culturales: escasa confianza,
ambigüedad en los puestos, oscuridad en
evaluación del desempeño, distribución de
recompensas suma cero, presiones por buen
desempeño, toma democrática de decisiones,
gerentes que velen por sus propios intereses
Habilidades personales

Enmarque argumentos en término de las metas
organizacionales.
 Desarrolle la imagen adecuada
 Obtenga el control de los recursos.
 Parezca indispensable.
 Sea visible.
 Desarrolle aliados poderosos.
 Evite los miembros “contaminados”.
 Apoye a su jefe.
Manejo de la Imagen (MI)



Proceso mediante el cual los individuos tratan
de controlar la impresión que los demás
tienen de ellos.
Pocos estudios, acotados al éxito de MI en la
entrevista para obtener empleo. Resultados
avalan inversión en MI.
Quienes destacan sus logros y cualidades, se
autopromueven, demuestran un estilo
controlador y no sumiso, y revelan una elevada
introspección para reconocer situaciones y
moldear su apariencia, obtuvieron mayores
ofertas de trabajo
Comportamientos defensivos

Evita de la acción, la culpa o el cambio.
 Dar la impresión de hacer algo, pero en la
práctica se tiene un comportamiento defensivo
 6 maneras de evadir la acción:
 Acatar excesivamente las órdenes.
 Pasar el muerto (transferir responsabilidad).
 Hacerse el tonto (alega inocencia o inhabilidad).
 Despersonalización (tratar impersonalmente).
 Alargamiento y aplanamiento (alargar tareas)
 Estancamiento: apoyar en público y en privado
“arrastrar los pies”
Comportamientos defensivos

Evita la responsabilidad. 6 medidas.
 Amortiguamiento: documentarse, cubrirse las
espaldas.
 Jugar a lo seguro: no aceptar proyectos que no
sean exitosos, riesgo si es aprobado por jefes.
 Justificar: explicaciones que disminuyan
responsabilidad.
 Chivo expiatorio: echar culpa a factores externos.
 Representación incorrecta: manipular, embellecer,
distorsionar la información.
 Escalamiento del compromiso: comprometer a
otros en el curso de acción que va al fracaso.
Comportamientos defensivos



Evasión del cambio.
Resistencia al cambio: incluye variedad de
comportamientos como jugar a lo seguro,
acatamiento excesivo, retrasar y representar
incorrectamente.
Protección del campo: defender el territorio
personal de la usurpación de los demás (“dígale a
los de producción que es trabajo nuestro hablar
con los vendedores, no de ellos”).
Efectos de este comportamiento







Corto plazo
Promueve el interés personal.
Retrasa decisiones, incrementa tensiones
interpersonales e inter grupales, reduce toma de
riesgos, atribuye y hace evaluaciones no
confiables, restringe esfuerzos de cambio
Largo Plazo. Se pierde confianza y apoyo de
compañeros, jefes y subordinados.
Lleva a rigidez organizacional y estancamiento,
separa ambientes, genera cultura organizacional
politizada y clima deteriorado en los empleados.
Como gerencia lo estimula, usado con prudencia,
es dispositivo eficaz para sobrevivir y progresar
en una organización.
A menudo se vuelve crónico y patológico.
Comportamiento político ético

Guía para el comportamiento político. No hay
reglas claras de diferencia entre una y otra.
 Intereses propios u organizacionales.
 Derechos de otras partes.
 Ajustar actividad a estándares de equidad y
justicia (evaluaciones de personal).
 Gente inmoral puede justificar casi todo
comportamiento
 Los poderosos, organizados y persuasivos son
los más vulnerables a ser anti éticos
¿Es ética una acción política?



Acción motivada por intereses propios que
excluyen las metas de la organización?
La acción política respeta los derechos de los
individuos afectados?
La actividad política es justa e igualitaria?
Resumen

Tener poder implica un camino de doble vía,
hacia arriba y hacia subordinados.
 Personas difíciles están en posiciones sin poder,
donde las expectativas de desempeño exceden
sus recursos y capacidades.
 Poder experto y de referencia derivan de
cualidades individuales. De coerción, recompensa
y legitimo derivan de la organización.
 Poder experto está más relacionado con
desempeño eficaz del empleado.
 Gerente eficaz acepta naturaleza política de las
organizaciones. Buenas habilidades en ese
campo obtienen buen desempeño.
 Ingenuos e ineptos en política tienen más
frustraciones pues no captan señales del entorno.
Descargar

[Nombre del producto]