CMMI for Development Versión 1.2
Introducción a CMMI Versión 1.2
A qué mail te lo mando?
No podemos hacer nada, Pepito no está!
Cuándo cambiaron de opinión?
Dónde lo ubico?
¿En dónde encuentro esa información?
¿Quién sabe arreglar el formato?
Por qué no fuiste a la reunión?
-Qué reunión?!?
¿Cuál era la última versión?
Yo ya lo había hecho!
Cómo iba a saberlo!
¿En qué parte lo guardo?
No revisé mi mail, no lo ví…
Me hubieras dicho antes…
A qué mail te lo mando?
No podemos hacer nada, Pepito no está!
Cuándo cambiaron de opinión?
Dónde lo ubico?
¿En dónde encuentro esa información?
¿Quién sabe arreglar el formato?
Por qué no fuiste a la reunión?
-Qué reunión?!?
¿Cuál era la última versión?
Yo ya lo había hecho!
Cómo iba a saberlo!
¿En qué parte lo guardo?
No revisé mi mail, no lo ví…
Me hubieras dicho antes…
A qué mail te lo mando?
No podemos hacer nada, Pepito no está!
Cuándo cambiaron de opinión?
Dónde lo ubico?
¿En dónde encuentro
esa información?
Capability
¿Quién sabe arreglar el formato?
Maturity
Model®
Por qué
no fuiste
a la reunión?
-Qué
reunión?!?
Integration
¿Cuál era la última versión?
Yo ya lo
había hecho!
(CMMI®)
Cómo iba a saberlo!
¿En qué parte lo guardo?
No revisé mi mail, no lo ví…
Me hubieras dicho antes…
Capability
Maturity Model®
Integration
(CMMI®)
Tema 1
Introducción a la mejora de los
procesos
“El futuro ya ha pasado, y nuestro trabajo ahora es comprenderlo antes
de que éste se haga obvio”
Alvin Toffler – 1996
Contenido de la Sesión I

Revisión del Silabo.

Información introductoria.

Motivación y expectativas para la mejora de procesos.

El costo de la calidad.

Dinámica Nro. 001.

Conceptos de gestión de procesos.

Modelo de procesos.

La Gestión de procesos.

Dinámica Nro. 002.
Competencias del curso (1)
Competencias del curso (2)
Competencias del curso (3)
Estableciendo los Fundamentos
El curso permitirá:

Ilustrar los beneficios de la
mejora de procesos.

Introducirnos al contenido
del modelo CMMI, siendo
éste el principal enfoque el
curso.
Objetivos del Curso
Al final del curso, Ud., será capaz de:

Describir los componentes de los modelos de CMMI y
sus relacionamientos.

Discutir las áreas de proceso.

Ubicar información relevante en el modelo.
La Audiencia a este Curso
Amplia audiencia de:

Desarrolladores de productos e implementadores de
procesos.

Cualquier persona interesada en aprender acerca de
CMMI.
Se asume que no hay ninguna experiencia ni
conocimientos en modelos de mejora de procesos.
Introducción y Expectativas
Presentación de los participantes.

Nombres y apellidos.

Posición y experiencia profesional.

Experiencia en mejora de procesos.


Cuánto tiempo?.

Experiencia con otros modelos y estándares.
Expectativas.
 Que desea conseguir en este curso?.
Reglas
Compromisos

Participación.

Una persona habla y los demás prestan atención.

Mantenga el punto y foco de la pregunta y discusión.

Manténganse en silencio mientras otros hablan
(celulares y otros aparatos de comunicación).

Retorne pronto de los tiempos de descanso.
Motivación para
la mejora de
procesos
La imperiosa necesidad de la mejora ....
Una vez un muchacho llegó a un campo de leñadores
en las montañas en busca de trabajo. El capataz vio
que el muchacho prometía y lo contrató.
Durante su primer día, trabajó arduamente y como resultado, cortó
muchos árboles.
El segundo día, trabajó tan arduamente como el primero pero, su
rendimiento fue apenas la mitad que el primer día.
El tercer día se propuso mejorar su rendimiento. Puso todo su empeño y
fuerza en dar hachazos contra los árboles, pero no sirvió de nada.
El capataz, viendo los resultados del trabajo del joven leñador, le
preguntó, "¿Cuándo fue la última vez que afilaste tu hacha?"
El joven le respondió, "No he tenido tiempo de hacerlo;
he estado ocupado cortando árboles".
Cuál es esa motivación que nos guía a mejorar ?.
M o tiv a c ió n p a ra
m e d ir e l c o s to d e
la c a lid a d
C o m p re n d e r
e l v a lo r d e la
C a lid a d
Gerald M. Weinberg
Quality Software Management
C o m p re n d e r
c ó m o lo g ra r
c a lid a d
M o tiv a c ió n
p a ra lo g ra r
c a lid a d
.... Y para ello, debemos considerar ....
“La calidad de un producto está determinada
principalmente por la calidad del proceso
usado para desarrollarlo y mantenerlo.”
Basado en los principios de TQM por Shewhart, Juran, Deming y Humphrey.
También en el aire las cosas deben ser precisas ....
.... Entonces, podemos evidenciar que ....
Porcentaje Sobre/Bajo
140%
Resultados: Estimación del Esfuerzo de
Boeing
0%
-140%
. .
... .... .. .... .
.
.
. . .. ... . . .. .. . ..............
... ..........................
. .. . .... .
. ....
.
. . . ... .. .. ...
.
..
. .. . ..
.
.
..
. ... . .. .. .. . . .. .
. . .... . .. . . . .
.. . . .. ..... .... .
. . .. .. .... .. . . . .
. . . . ..
Sin Datos Históricos
Con datos Históricos
.
Variación entre + 20% hasta - 145%
(Mostly Level 1 & 2)
Variación entre - 20% hasta + 20%
(Level 3)
(Basado en 120 proyectos de Sistemas de Información en Boeing)
Fuente: John D. Vu. “Software Process Improvement Journey:From Level 1 to Level 5.”
7th SEPG Conference, San Jose, March 1997.
Podemos lograrlo a través de la mejora de la calidad ....

Aplicaciones con cero defectos.

Costo de rehacer igual a cero.

Estimaciones más precisas.

Más desarrollo y menos mantenimiento.

Prácticas con estándares
internacionales.

Gestión de los cambios.

Modelo de tercerización con
proveedores.

Menor tiempo de salida al mercado.
Sí !!!!!!
.... Pero .... Debemos plantearnos un cambio ....
.... Y, qué motiva el cambio ?
No hay fronteras comerciales, políticas, del conocimiento
Movimiento
acelerado de los
Mercados y de sus
actores
Automatización de
procesos productivos y
administrativos
Aceleración del cambio tecnológico
Debemos quebrar nuestros paradigmas y “trabas” ....
.... Para lograr resultados esperados y predecibles ....
Situación
actual
Situación
futura
deseada
 Aplicaciones con defectos
 Aplicaciones con CERO defectos
 Costo de rehacer mayor que cero
 Costo de rehacer IGUAL A cero
 Estimaciones imprecisas
 Estimaciones MÁS PRECISAS
 Más mantenimiento y menos desarrollo
 MÁS desarrollo y MENOS mantenimiento
 Trabajo no estandarizado
 ESTÁNDARES INTERNACIONALES
 No hay Gestión de los cambios
 GESTIÓN de los cambios
 Uso no eficiente de proveedores
 Tercerización EFICIENTE con proveedores
 Mayor tiempo de salida al mercado
 MENOR tiempo de salida al mercado
Esto es como .... La solución a nuestro problema de ....
La dieta vs. cambiar hábito de consumo.
Y, cómo lograrlo ?.
EL
CAMBIO
Porqué preocuparse por los procesos de software ?.
Es complejo desarrollar
_________ de calidad de
manera __________ a
nuestros clientes, partiendo de
unos ________ pobremente
definidos
Porqué preocuparse por los procesos de software ?.
Es complejo desarrollar
productos de calidad de
manera consistente a
nuestros clientes, partiendo de
unos procesos pobremente
definidos
Cuál es la realidad de la industria del software ?.
 Un
25% de todos los proyectos software se
cancelan.
 Clientes
reciben productos, de las compañías
de SW, con un un 15% de errores no
eliminados.
 Muchas
organizaciones dedican entre el 30 y
40% de su tiempo y dinero a corregir el
producto desarrollado.
 En
los proyectos de software se cumplen los
plazos en un 50% de las ocasiones.
Sources: Capers Jones and Bill Curtis, 2001.
.... De allí que ....
Normalmente se presentan algunos problemas en como se ejecuta una
iniciativa – SPI.
Dos tercios de los proyectos de mejora no
concluyen con éxito tras una evaluación formal,
debido a:
 Estrategias incorrectas.
 Falta de compromiso.
 Falta de seguimiento.
 Incapacidad de medir las mejoras.
 Objetivos de mejora no alineados con los
objetivos del negocio.
Source: Herb Krasner, June 2002.
.... Sin embargo ....
Los programas de mejora de procesos exitosos
pueden:
Sources: Capers Jones and Bill Curtis, 2001.

Reducir el número de defectos para el cliente
en un 95%.

Reducir los plazos de desarrollo en el 71%.

Incrementar la productividad (medida en líneas
de código o FP) en el 222%.

Por último, generar un Retorno de la Inversión
de 5 : 1.
Para ello, el foco de atención de la Calidad está ....
Todo el mundo entiende la
importancia de tener una plantilla
de calidad y motivada, pero…
Productos
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
Personas
Proceso
Los mayores
condicionantes del coste
del producto, plazos y
calidad
Tecnología
...incluso nuestros mejores empledos no
pueden rendir de manera óptima cuando los
procesos no se entienden o no operan de
manera óptima.
El costo de la
calidad
.... Y los costos ?, .... Cómo se observan ?
Detalle de la proyección de los costos según las
mejores prácticas de la Industria del Software en el
Mundo.
Fuente: Crosby, 1995
Sin CMMI
Con CMMI
80k
30k
Coste de
Rehacer
Coste de
Desarrollo
5k
Coste de
Prevención
Tiempo
Coste de
Evaluación
US$ (100K)
US$ (100K)
65k
Coste de
Desarrollo
8k
Coste de
7k
Coste de
Prevención Evaluación
Tiempo
5k
Coste de
Rehacer
Entonces .... Qué es el costo de calidad ?.
Cost of Quality (CoQ)
Crosby describe CoQ como el coste para conseguir productos y
servicios de calidad.
Categorías de coste
Coste de No Conformidad
+ Coste de Conformidad
=
Cost of Quality
Fallos internos
+ Fallos externos
Prevención
+ Valor
Qué nos dice la lectura de lo que pasó en Raytheon ?.
Evolución del CoQ Raytheon
NIVEL CMM
L1
L2
L3
Source: Ratheon Electronic Systems Experience in Software Process Improvement, CMU/SEI-95-TR-017, November 1995
L4
Y ... Qué mejoras logró Raytheon ?.
1988 - CMM Nivel 1
1990 - CMM Nivel 2
21
39
41
58
21
20
Nuevos desarrollos
Coste de conformidad (COC)
Coste de no conformidad (CONC)
1995 - CMM Nivel 4
6
1992 – CMM Nivel 3
10
17
23
77
ROI 7.7:1, Productividad 140%, $4.48M ahorrados en seis proyectos en un año
Source: Ratheon Electronic Systems Experience in Software Process Improvement, CMU/SEI-95-TR-017, November 1995
67
Dinámica Nro. 001
Importancia de la mejora de los procesos en su organización.
Conceptos de
gestión de
procesos
¿Cómo
define
usted un
proceso?
Un proceso es ....
Entradas
PROCESO
El énfasis en procesos:

Otorga consistencia y capacidad de repetir.

Facilita la captura de información de tendencia.

Reduce la dependencia en individuos específicos.

Provee control.
Salidas
.... Por consiguiente es definido como ....

Un proceso, es una secuencia de pasos desarrollados
para un proceso dado (IEEE).

Un proceso, es la organización lógica de personas,
material, energía, equipo, y procedimientos de trabajo
dentro de actividades diseñadas para producir un
resultado específico (De Pall, Gabriel A. Quality Process
Management. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1987)

Un proceso, son actividades que pueden ser reconocidas
como implementación de prácticas en un modelo
(Glosario del CMMI).
.... Y también, como ....

Un proceso, es un conjunto de prácticas que se realizan
con un propósito; puede incluir herramientas, métodos,
materiales y/o personal.

Comúnmente se presenta como uno de los
componentes de la triada proceso-personas-tecnología,
pero en verdad es el pilar que unifica estos y otros
aspectos.
.... Que para su institucionalización requiere ....
ESTÁNDARES
“Definiciones Operacionales"
& "criterio de aceptación"
POLÍTICAS
"Leyes" o "regulaciones"
que gobiernan operaciones
Restricciones a
PROCESOS
“Lo que sucede en el tiempo”
para construir productos
Implementado por
PROCEDIMIENTOS
Instrucciones sobre
“cómo" o paso a paso
Apoyado por
ENTRENAMIENTO
Provee conocimiento y
habilidades necesarias
HERRAMIENTAS
Apoya y automatiza
operaciones
La premisa básica de la mejora de procesos es ....
PROCESO
PRODUCTO
Malo
Bueno
¡TÍPICO!
Podría
no suceder
de nuevo
Esfuerzo
heróico
Negocio software
maduro
Bueno
Basado en los principios de TQM de Shewhart, Juran, Deming y Humphrey.
“La calidad de un
producto es
altamente
influenciado por la
calidad de los
procesos
empleados para
adquirirlos,
desarrollarlos y
mantenerlos”.
Sin embargo, esta mejora de procesos no es nueva ....

Las teorías de gestión de procesos
son una síntesis de los conceptos de
Deming, Crosby, Juran, y otros
autores.

En los últimos 30 años, estas teorías
han sido empleadas para resolver
problemas comunes a muchas
organizaciones.
Muchos de estos conceptos se han utilizado para desarrollar
modelos de mejora de procesos.
Vale la pena entonces focalizarse en los procesos?.
Un proceso proporciona un marco disciplinado ....

… en oposición al foco en personas:


Su personal es, por término medio, lo “bueno” que la formación impartida
le permite serlo.

Trabajar más duro no es la respuesta.

Trabajar más inteligentemente, a través de procesos, es la respuesta.
… en oposición al foco en las tecnologías:


Aplicar la tecnología sin objetivos claros no proporciona tantos
beneficios.
La tecnología proporciona máximo beneficio cuando se aplica con un
marco de referencia estructurado.
Modelo y gestión
de procesos
Porqué preocuparse por el proceso de software?.
Es muy difícil entregar consistentemente productos de
calidad a nuestros clientes, y a la vez ser también
rentables y eficientes, si nuestro proceso de desarrollo
es pobre.
Mejore su proceso
y mejorará su producto
Veamos algunos mitos ….
…. Va el primero ….
Estamos muy ocupados en los proyectos
no hay tiempo para mejorar ….
Parece que siempre hay
tiempo para corregir la
cosas que no hacemos
bien ... Pero nunca hay
tiempo suficiente para
asegurarnos que
hacemos las cosas bien
la primera vez!
…. Va el segundo …., se requiere INVERSION ?.
L a C alid a d N O es G ra tis…
• C osto d e c on form ida d
...p e ro la ca lid ad es
m ás b a ra ta q u e las
a lte rn a tiv a s
• C osto d e n o c on form id a d
…. Va la tercera …., otra típica objeción ….
Los estándares limitan la creatividad – ó mi proyecto es diferente
Requerimiento del cliente:
Necesito un lugar donde exhibir
algunas pinturas
Expectativa del cliente:
Quiero un lugar atractivo donde
pueda ver arte
Estándares/restricciones:
El lugar debe ser seguro!
…. Va la cuarta …., otra típica objeción ….
¿Porqué hacer el trabajo más complejo?. Antes, sin procesos, yo hacía
mi trabajo y lo hacía bien pues era capaz de escribir software que
funcionaba.
Entonces …. cuál es la meta realmente ?.
¿Reducir el tiempo de salida al
mercado?
¿Reducir costos de desarrollo?
¿Mejorar la calidad de las
aplicaciones?
…. Pero, Ud., no puede hacer lo que no comprende !.
Do you have a Vision /
Mission statement?
91%
What percentage of people clearly understand the vision?
US
71%
87%
UK
59%
40% 40%
US
UK
7%
3%
YES
Source: Renaissance / CFO Magazine Survey
Executive
Management
Middle
Management
Line
Employees
…. Un breve ejercicio mental ….
¿A quién (es) nos parecemos como desarrolladores de software?
Carpintero
Explorador
Bombero
Científico
Arquitecto
Artista
Autor
Arqueólogo
…. Y ahora, es arte o es ciencia ?.

La ciencia no permite libertad para la
inspiración y creatividad.

Altos ratios de defectos y baja
confiabilidad es intolerable.

El desarrollo de software es arte. Y es
ciencia.

Es tantas cosas como personas
diferentes programen.
…. O, tal vez ?....

Quizás la pregunta no es, ¿Qué es el
desarrollo de software?, sino, ¿Qué
debe ser el desarrollo de software?

La respuesta a esta pregunta es clara:

El desarrollo de software debe ser
ingeniería.

¿Lo es ya?, No.

¿Debe serlo?, Indudablemente que sí.
Es importante tener en cuenta esto ….


Inconvenientes con la ingeniería:

Todo formal.

Sentido común.

Experiencia.

Las condiciones del mercado no lo permiten.
Estas y otras objeciones se basan en un concepto
equivocado de ingeniería:

Ingeniería es la aplicación de principios científicos con fines
prácticos. Si la ingeniería no es práctica, no es buena
ingeniería.
Al final, igual requerimos de un modelo de procesos ....
Un modelo de procesos es una
colección estructurada de elementos
que describen las características de
procesos efectivos.
Y se usa:

Como ayuda para:






Establecer objetivos de mejora de procesos.
Priorizar.
Mejorar los procesos.
Proporcionar una guía que asegure el establecimiento de procesos estables, capaces y
maduros, y,
Para evaluar la madurez de s organización.
Como una guía para la mejora de procesos organizacionales.
Cuáles son los beneficios de la mejora basada en modelos ?.
Un modelo proporciona:
Un punto de
inicio.
El beneficio de
experiencias previas
de la comunidad.
Un lenguaje común y
visión compartida.
Un marco para
priorizar mejoras.
Pero .... Siempre existen riesgos, cuáles son ?.

Los modelos son simplificaciones del
mundo real.

Los modelos no tiene por qué ser
completos.

La interpretación y adaptación debe
hacerse en función de los objetivos del
negocio.

Se necesita aplicar un juicio profesional
para su correcto uso.

No olvidar que:


Un modelo no es un proceso.
Un modelo muestra qué hacer, pero NO el
cómo hacerlo.
Muy importante .... La capacidad VS. Los resultados ....
Capacidad del proceso:
Rango esperado de resultados que pueden ser conseguidos
siguiendo un proceso. Es un predictor de los resultados futuros
Resultados del proceso:
Medición de lo conseguido siguiendo un proceso. Se refiere a una
instancia en particular, como por ejemplo, uno en un proyecto.
La clave .... El uso del sentido común ....
“All models are
wrong, but some
are useful.”
George Box
Aproximaciones simplificadas de la realidad que aportan
entendimiento.
Costo Total del Software
Orientación / Aprendizaje /
Entrenamiento
U
S
U
A
R
I
O
S
Adquisición Inicial
Capacidad Instalada
subutilizada
Sobreprecios de proveedores no
competitivos
Re-envíos / Reinstalaciones
Penalidades
Costo Total del Software
Desarrollo Inicial
Corrección de Errores
Re-trabajos
Mejoras
Negocios perdidos
por incumplimientos
Sobreprecios por
recursos urgentes
Ejemplo – Costo de calidad
Prevención
Prevención de defectos
Evaluación
Búsqueda de defectos
Fallo interno
Defectos encontrados
antes de la
entrega/instalación
Fallo externo
Defectos encontrados
tras entrega/instalación
Costo de calidad (CoQ) – Categorías de costes
Prevención
Evaluación
Prevención de defectos
Búsqueda de defectos
Planificación
Revisiones
Documentación
• Requisitos
Formación
• Diseño
Herramientas
• Planes de pruebas
Políticas, procedimientos
• Casos de pruebas
Proyectos de mejora de la
calidad
Inspecciones de código
Captura y análisis de
datos
Auditorías
Análisis de fallos y causas
Pruebas (primera vez)
Evaluaciones CMMI
• CBA-IPI
• Informales
Fallo interno
Fallo externo
Defectos encontrados
antes de la
entrega/instalación
Defectos encontrados
tras entrega/instalación
Correcciones
Gestión de quejas
• Requisitos
Proyectos perdidos
• Diseño
Soporte técnico
• Código
Parches en versiones
• Documentación
Nuevas pruebas
Menor eficiencia (nuevas
pruebas, cambios en
entregables, desviaciones
de plazos, presupuestos,
etc.)
Garantías
Dinámica Nro. 002
Identificando y elaborando un flujo de procesos.
Preguntas?.
Tema 2
Enfoque general del CMMI y su suite
de productos
Contenido de la Sesión II

Enfoque general del CMMI.

Historia del CMM y su evolución.

Dinámica Nro. 003.

El concepto de CMMI.

La suite de productos de CMMI.

Dinámica Nro. 004.
Enfoque general
del CMMI
Algunos apuntes importantes ....
Todas las organizaciones necesitan
mejorar continuamente sus resultados
para cumplir las expectativas de sus
clientes, accionistas y agentes
involucrados.
Competitividad !!!!!!!!
.... Reflexiones que nos permiten ....
Tenemos tres opciones:
Trabajar más duro.
Contratar mejor personal.
Invertir en mejorar los procesos con los
que realizamos el trabajo.
Historia del
CMMI y su
evolución
Cuál es la historia del CMM ?
 El
Instituto de Ingeniería de Software (SEI), es un centro federal
fundado para la investigación y desarrollo de la Ingeniería del
Software.
 Se
creó en 1984 por iniciativa del Departamento de Defensa de
los E.U., para resolver el problema de evaluar y calificar a sus
proveedores de Tecnología.
 Para
su creación se convocó a un concurso de propuestas entre
varias universidades.
 Siendo
Carnegie Mellon University la que ganó este concurso
con su propuesta de creación del SEI y el desarrollo del CMM.
.... Y…., qué es CMM ?.

El CMM es una descripción de niveles a través de los cuales
las organizaciones pueden ir mejorando sus procesos.

El modelo fue desarrollado aplicando conceptos de Calidad
Total (TQM) a los procesos de desarrollo de software.

El propósito del CMM es proveer a las organizaciones una guía
para mejorar sus procesos y desarrollar sus habilidades para
administrar el desarrollo, la adquisición y el mantenimiento de
sus productos o servicios de software.

CMM nos indica qué necesitamos hacer, pero no nos dice
cómo se tiene que hacer.
Algunas diferencias .... como ....


Los CMMs pueden diferir por:

Disciplina (software, sistemas, adquisición, etc.).

Estructura (staged versus continuo).

Cómo se define la Madurez (camino de mejora).

Cómo se define la Capacidad (Institucionalización).
“Capability Maturity Model®” y CMM® son utilizados por
el Software Engineering Institute (SEI) para referirse a
una clase particular de modelos de madurez.
.... En resumen ....
CMM = Capability Maturity Model, ó
Modelo de Madurez de Capacidades.
CMM es un modelo de referencia …,
que contiene prácticas maduras en una disciplina específica …,
usado para evaluar la capacidad de un grupo para ejecutar
dicha disciplina.
Capability Maturity Model®, CMM®, CMM Integration, y CMMI son marcas registradas de la Carnegie Mellon University.
.... Por ejemplo, ....
Área de Proceso: Planeamiento de Proyectos
Meta específica (SG)
Prácticas específicas (SP)
Establecer estimaciones




Estimar el alcance del proyecto
Establecer estimaciones de productos y atributos de tareas
Definir ciclo de vida del proyecto
Determinar estimaciones de esfuerzo y coste
Desarrollar un plan de proyecto







Establecer presupuesto y calendario
Identificar riesgos del proyecto
Planificar la gestión de datos
Planificar los recursos del proyecto
Planificar las necesidades de conocimientos y capacidades
Planificar la involucración de agentes relevantes
Establecer el plan de proyecto
Obtener compromiso con el plan
 Revisar planes que afectan al proyecto
 Conciliar trabajo y niveles de recursos
 Obtener compromiso con el plan
.... Y ahora, qué es CMMI ?.
CMMI = Capability Maturity Model Integration, o
Modelo Integrado de Madurez de Capacidades

Proveer un CMM que cubra el desarrollo y mantenimiento de
productos y servicios, y que provea una estructura de referencia
que pueda ampliarse, de modo que nuevos cuerpos de
conocimiento puedan añadirse.
Capability Maturity Model®, CMM®, CMM Integration, y CMMI son marcas registradas de la Carnegie Mellon University.
Importante considerar estos conceptos ....
¿Como usan la Organizaciones el CMMI?

Determinar cual es el estado de la organización.

Proporcionar un camino para mejorar la
organización.

Un lenguaje común y una visión compartida.

Priorizar acciones.
.... su difusión en el mundo global ....
¿Quiénes están usando CMMI?.

Todas las oficinas del departamento de defensa de los EEUU.

La mayoría de las agencias civiles del gobierno de los EEUU.

La industria de la banca y finanzas de los EEUU.

Industrias internacionales de la aviación y automotriz.

Industria de las telecomunicaciones.

La comunidad internacional (Europa, Asia, y algunos países de
Sudamérica y el Caribe).

Comunidad educativa y académica internacional.
.... Y las siguientes métricas más que convincentes ....
Las industrias que son usuarias del modelo CMMI,
numéricamente, tienen el siguiente perfil:

689 de 1018 empresas evaluadas formalmente por el SEI son
industrias comerciales (67.7%),

329 (32.3%) pertenecen a la industria militar, o son contratistas de los
mismos.

De las primeras, el 40% de las empresas tienen 100 o menos
empleados y el 60% tienen 200 empleados o menos, lo cual indica el
perfil de la mayoría de las empresas usuarias del modelo.

Actualmente existen 64 empresas que están en nivel 5.
Dinámica Nro. 003
Justificando el Costo de la Calidad de los procesos.
El concepto de
CMMI
.... Ahora, cuál es el concepto de CMMI ?.
CMMI = Capability Maturity Model Integration, o
Modelo Integrado de Madurez de la Capacidad
CMMI nos provee una visión estructurada de
cómo hacer una mejora de procesos en una organización ...
CMMI nos ayuda a priorizar y establecer objetivos de mejora de
procesos ...
CMMI es una guía para tener procesos de calidad ...
Y, CMMI provee una medida para evaluar prácticas actuales.
Capability Maturity Model®, CMM®, CMM Integration, y CMMI son marcas registradas de la Carnegie Mellon University.
.... Por ejemplo, ....
Planificación del Proyecto
Meta específica (SG)
Prácticas específicas (SP)
SG 1 Establecer estimaciones
 SP 1.1 Estimar el alcance del proyecto
 SP 1.2 Establecer estimaciones de productos y atributos de
tareas
 SP 1.3 Definir ciclo de vida del proyecto
 SP 1.4 Determinar estimaciones de esfuerzo y coste
SG 2 Desarrollar un plan de
proyecto





SG 3 Obtener compromiso con
el plan
 SP 3.1 Revisar planes que afectan al proyecto
 SP 3.2 Conciliar trabajo y niveles de recursos
 SP 3.3 Obtener compromiso con el plan
SP 2.1 Establecer presupuesto y calendario
SP 2.2 Identificar riesgos del proyecto
SP 2.3 Planificar la gestión de datos
SP 2.4 Planificar los recursos del proyecto
SP 2.5 Planificar las necesidades de conocimientos y
capacidades
 SP 2.6 Planificar la involucración de agentes relevantes
 SP 2.7 Establecer el plan de proyecto
La suite de
productos de
CMMI
El Marco de trabajo de CMMI es el núcleo ....



El Marco de trabajo de CMMI es la estructura que organiza los
componentes usados en:

Generar modelos.

Material de entrenamiento, y

Métodos de evaluación.
La suite de productos de CMMI es una colección completa de:

Modelos.

Material de entrenamiento, y

Métodos de evaluación generados desde el Marco de CMMI.
Una constelación es un subgrupo relevante de la suite de productos de
CMMI para mejorar una área particular de interés. Actualmente hay varias
constelaciones:

De Desarrollo.

De Adquisiciones.

De Servicios.
Modelos de desarrollo de constelaciones
Adición de modelos de Desarrollo
de Productos y Procesos Integrados
(IPPD)
CMMI para
Desarrollo
+ IPPD
Componentes de Desarrollo
CMMI para
Desarrollo
Fundamentos del Modelo
(componentes comunes en todos los modelos)
Estas constelaciones facilitan la ...

Integración de los
procesos de
ingeniería de
software y de
sistemas.

Ambas disciplinas
quedan integradas en
un solo modelo de
mejora.

Proporciona un
marco de referencia
para añadir un
componente IPPD.
.... Y cuyo valor queda evidenciado por el modelo CMMI ....

La suite de productos CMMI proporciona un fundamento para
la mejora de procesos a nivel organizacional, y se focaliza en
el:

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
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Énfasis en diseño del producto así como en la mejora de procesos.
Comprende el diseño completo y el ciclo de vida del producto o
servicio.
Promueve la colaboración entre ingeniería de sistemas e ingeniería de
software.
Énfasis temprano en mediciones y análisis.
Qué es la Ingeniería de Sistemas?
Qué es la Ingeniería de Software?
Son iguales?
.... Qué es la Ingeniería de Sistemas?....

La Ingeniería de sistemas incluye el desarrollo de sistemas
completos, en los que puede o no puede haber software.
Los ingenieros de sistemas se enfocan en transformar
necesidades, expectativas y restricciones de clientes en
productos y soporte a estos productos a lo largo de la vida
de los mismos.
.... Qué es la Ingeniería de Software?....

La ingeniería de software incluye el
desarrollo de sistemas de software.
Los ingenieros de software se enfocan
en aplicar metodologías sistemáticas,
disciplinadas y cuantificables para el
desarrollo, operación y mantenimiento
de software.
.... Que es también el IPPD?....
IPPD (Integrated Product and Process Development)
= Desarrollo Integrado de Productos y Procesos.

IPPD es un enfoque sistemático que logra una colaboración
oportuna del personal relevante a lo largo de la vida de un
producto para satisfacer las necesidades, expectativas y
requerimientos de los clientes.
Dinámica Nro. 004
Elaborando un GAP análisis de un proceso.
Preguntas?.
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CMMI for Development Versión 1.2 - Nivel I