Posgrado de Especialización en Administración
de Organizaciones Financieras
CARRERA DE POSGRADO DE
ESPECIALIZACIÓN
Administración de Organizaciones
Financieras
Universidad de Buenos Aires
Facultad de Ciencias Económicas
Asociación de Marketing Bancario Argentino
Bank Administration Institute
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de Organizaciones Financieras
MODULO 1
ADMINISTRACION DE
ORGANIZACIONES
FINANCIERAS
PARTE 2
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FINANZAS
¿Cómo deberíamos
aparecer ante
nuestros accionistas
para tener éxito
financiero?
CLIENTES
¿Cómo deberíamos
aparecer ante
nuestro clientes
para alcanzar la
Visión?
VISIÓN
Y
ESTRATEGIA
FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO
¿Cómo mantendremos nuestra
capacidad de cambiar y mejorar
para alcanzar nuestra Visión?
PROCESOS INTERNOS
¿En qué procesos
debemos ser
excelentes para
satisfacer?
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UNIDAD 4
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La estructura sigue a la estrategia.
¿No será una estrategia en sí misma?
La estructura es la forma interna que adopta la
organización y que le da un posicionamiento para
proyectarse hacia su entorno
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PARÁMETROS DE
DISEÑO
División del trabajo
Formas de
agrupamiento
FACTORES
CONTINGENCIA
Ámbito de control
Autoridad
Ambiente
Tecnología
Poder
Edad y tamaño
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ES LA FORMA INTERNA
ADQUIERE LA
ORGANIZACIÓN
• Las partes están integradas y se relacionan en forma
sistémica
• Elemento fundamental para proporcionar un ambiente
interno adecuado en la organización y que contribuya al
logro de los objetivos, es decir que sea eficaz
• Si permite la consecución de los objetivos con el mínimo
de costo será también eficiente
• Responde a un diseño organizativo destinado a definir
sectores, funciones, dotación y nivel jerárquico
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NIVEL SUPERIOR
O POLÍTICO
 Consejos de Administración
 Directorio
 Gerencia General
•
Responsable de arribar a los
objetivos. Decide s/las estrategias
y las relaciones de la organización
c/el entorno donde actúa
NIVEL EJECUTIVO
O GERENCIAL
 Gerencias Departamentales
 Subgerencias
•
Responsable: de arribar a los
objetivos específicos y metas
Decide sobre:
planificar la
gestión. programar, coordinar y
controlar a los niveles subalternos
transformar los objetivos en
metas y programas de trabajo
NIVEL TÉCNICO U
OPERATIVO
 Jefaturas de Departamento
 Jefaturas de Oficina
 Jefaturas de Área
•
•
Es el lugar donde se desarrollan
las tareas básicas. dicho núcleo es
el centro y razón de ser de toda la
organización, donde se generan
los recursos para la supervivencia.
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DIRECTORIO
GERENTE
GENERAL
GERENTE DE
ADMINISTRACIÓN Y RRHH
DEPARTAMENTTO
DE PERSONAL
DEPARTAMENTO
DE
COMPRAS
GERENTE DE FINANZAS Y
RELACIONES
INTERNACIONALES
DEPARTAMENTO
DE FINANZAS
DEPARTAMENTO
DE
PLAN .FINANCIERO
DEPARTAMENTO
DE
COMER.INT.
GERENTE DE RIESGO
GERENTE COMERCIAL
GERENTE OPERATIVO
COMITÉ DE
RIESGO
BANCA
CORPORATIVA
DEPARTAMENTO
CONTABLE
RELACIONES
CON
BCRA
BANCA
PYME
DEPARTAMENTO
DE
SISTEMAS
BANCA
INDIVIDUOS
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FUNCIONES: CENTROS
DE COSTO
CENTRO DE UTILIDADES
GERENTE
COMERCIAL
NEGOCIO 1
NEGOCIO 2
PRFOSIONALISMO
FUNCIONAL
NEGOCIO 3
NEGOCIO 4
GERENTE
GENERAL
GERENTE DE
OPERACIONES
GERENTE DE
SISTEMAS
GERENTE DE
FINANZAS
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SERVICIO DE
PROCESAMIENTO
DE INFORMACIÓN
COMPAÑÍAS
DE SEGURO
PARTICIPA
CON EL 49%
BANCO
CORRESPONDENCIA
CAPACITACIÓN
PARTICIPA CON EL 20% DE CAPITAL
COMPAÑÍA DE
LEASING
FINANCIERO
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POLÍTICAS DE CRÉDITO
Y COMERCIALES
GERENTE DE
FINANZAS
GERENTE DE
RIESGOS
DIRECTOR
EJECUTIVO
GERENTE
COMERCIAL
GERENTE DE
RRHH
GERENTE DE
SISTEMAS
EQUIPO DE
TRABAJO
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UNIDAD 5
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La comunicación es el medio que viabiliza el ejercicio de la influencia en las
organizaciones.
Al transmitir decisiones y contando con un potencial dado por la aceptación, la
comunicación hace posible la generación de influencia.
Contribuye a coordinar actividades;
Informa s /las condiciones de trabajo y cambios posibles;
Elimina desconciertos, malentendidos, resistencias etc.;
Posibilita la conducción efectiva
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Participación
LA
COMUNICACIÓN
DEFINE:
Transmisión
Motivación
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EFECTIVIDAD
Buena motivación
Ocasión oportuna
Lugar oportuno
El contexto
Participación del receptor
Legibilidad
Empatía
PROBLEMAS
Generalización
Autoritarismo
Intransigencia
Chisme
Insulto
Parcialidad
Incredulidad
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Acercarse a la mesa de
trabajo del personal a
su cargo
Mantener una política de
Animar al personal a
puertas abiertas
enviar sugerencias
Celebrar
reuniones
periódicas con
los miembros
del equipo
¿QUÉ PRÁCTICAS
MEJORAN LA
COMUNICACIÓN
ASCENDENTE?
Encuestas de
opinión sobre
temas nuevos.
Comunicar el tipo de
información que
necesita el
subordinado
Comunicarse
con frecuencia
con el personal
QUÉ PRÁCTICAS
MEJORAN LA
COMUNICACIÓN
DESCENDENTE?
¿
Saber lo que
necesita,
piensa, siente
o hace su
personal.
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La realización de
trabajos en común
entre distintas
unidades
organizativas
La competencia
desleal
¿QUÉ PRÁCTICAS
MEJORAN LA
COMUNICACIÓN
HORIZONTAL?
La
especialización
de las personas
¿ QUÉ PRÁCTICAS
PERJUDICAN LA
COMUNICACIÓN
HORIZONTAL?
La organización
del entorno de
trabajo
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Escribir
9%
Tras numerosos estudios realizados por la
Universidad de Ohio, se ha constatado que en la
empresa, los directivos y altos cargos emplean el
70% de su tiempo en comunicarse con los demás
(reuniones, entrevistas, etc.).
Hablar
30%
Leer:
16 %
Escuchar
45%
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CONFLICTO
Es un proceso que comienza
cuando, una parte percibe
que, otra parte afectó o va a
afectar algo que le interesa
Surge por la existencia de
objetivos o intereses
contradictorios
Es inherente a la condición
humana
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TIPOLOGIA DEL CONFLICTO
Personal
Interpersonal (entre personas)
Entre organizaciones (dos o más
organismos entran en discrepancias)
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DIFERENCIA
=
PROBLEMA
DIFERENCIA
+
TENSIÓN
=
CONFLICTO
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Interdependencia de las tareas
FACTORES
DE
CONFLICTO
ENTRE
EQUIPOS
DE
TRABAJO
Diferencias en los criterios de desempeño y
recompensa
Recursos escasos
Comunicación inadecuada
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CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO ENTRE EQUIPOS
Hay mayor concentración en las tareas
Se enfatizan las actividades para vencer al “enemigo”
Surge un liderazgo fuerte
Ocurren cambios dentro y entre los equipos
Aumento de la cohesión del grupo.
Se refuerzan vínculos Las diferencias disminuyen
La lealtad al equipo surge como característica principal.
Se refuerza los puntos fuertes y se reveen los débiles
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TACTICA PARA ABORDAR EL CONFLICTO
Eludir el conflicto
Suavizar el conflicto
Supresión del conflicto
Solución de compromiso
Negociación
Confrontación
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ESTRATEGIA PARA REDUCIR EL CONFLICTO
Desarrollar la cooperación y la vinculación
Aprendizaje inter-equipos
Rotación de los miembros entre varios equipos
Reconocer la interdependencia de la gente y los
equipos
Facilitar la comunicación entre el personal
Proveer tareas estables y bien estructuradas
Evitar ganadores y perdedores
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ESTRATEGIA PARA RESOLVER EL CONFLICTO
Uso de reglas y reglamentos
Delimitación del campo de competencias
Limitar la interacción entre equipos
Mediación, confrontación y negociación
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NEGOCIACION
Es una realidad de la vida
Es el corazón del convencimiento de la voluntad de
otro
Se basa en las relaciones y en lo que se quiere lograr
Un proceso de regateo, donde c/uno trata de lograr un
cierto beneficio para sí
Es definir un área de aceptación o acuerdo
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CADA NEGOCIACIÓN
ES DIFERENTE, PERO
LOS ELEMENTOS
BÁSICOS NO CAMBIAN
ACCION CONJUNTA
COMO…
• …. encarada por los distintos participantes de
la negociación, debe existir voluntad de todas
las partes para desarrollar el procesos
UN MEDIO...
• ….para promover intereses, normalmente hay
otros.
DE PROMOVER
INTERESES...
• …..para obtener lo que se necesita, hay que
saber qué se necesita. Evalúe y priorice la
totalidad de sus intereses (y los de los otros),
todo lo que a usted (y a los otros) le
importa, está en juego
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NEGOCIACION
POR POSICIONES
• Consiste en tomar y después
abandonar una serie de
posiciones
• Puede servir de base para una
situación incierta y bajo presión
• Los negociadores tienden a
cerrarse dentro de ellas
• Mientras más se aclara la
posición y más se defiende, más
se compromete con ella
• Se convierte en un
enfrentamiento de voluntades
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ESTILOS SEGÚN EL ENFOQUE HARVARD
Los participantes están solucionando un problema y el
objetivo es lograr un resultado sensato
Separe a las personas de los problemas
Sea suave con la persona, duro con el problema
Proceda independientemente de la confianza.
Concéntrese en los intereses no en las posiciones
Invente opciones de mutuo beneficios
Trate de lograr un resultado criterioso independiente de la
voluntad
Razone y sea abierto a las razones
Ceda ante los principios, no ante las presiones
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CUALQUIER
MÉTODO
DEBE
JUZGARSE
CONFORME
A TRES
CRITERIOS
- Conducir a un
acuerdo sensato
- Ser eficiente
- Mejorar o por lo
menos no
deteriorar la
relación entre las
partes
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Los negociadores son
personas, que tienen
emociones, valores,
diferentes
procedencias y
puntos de vista y son
impredecibles.
Todo negociador
tiene dos tipos de
intereses: en el
objeto de la
negociación y en la
relación
Deberá separarse la
relación del objeto de
la negociación.
Debatir un problema
y mantener una
buena relación de
trabajo no es
necesariamente
conflictivo si las
partes están
comprometidas
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Los intereses definen el problema. Tras posiciones opuestas hay intereses
compartidos, compatibles y conflictivos.
Una posición es por lo general concreta y explícita. los intereses pueden
ser implícitos, intangibles y tal vez inconsistentes.
Piense en la opción del otro, c/parte tiene intereses múltiples. Los
intereses más poderosos: necesidades humanas básicas.
El objeto de la negociación es favorecer sus intereses.
Expresar el problema antes que la respuesta.
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La decisión con
base a la
voluntad es
costosa
La solución es
negociar sobre
alguna base
que sea
independiente
de la voluntad
• Comprometerse a
lograr una solución
basada en principios
no en presiones.
• Cualquiera sea el
método de
negociación que
usted emplee los
criterios deben ser
identificados antes y
deben ser equitativos
• Una vez que se han
identificado algunos
criterios hay que
discutirlos
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