Trabajo en Equipo
Ricardo de la Vega Alemparte
Primero de todo,
vamos a enmarcar el taller
¿A quién va dirigido el taller?
•
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•
•
•
•
A
A
A
A
A
A
aquellos que tienen una relación de amor-odio con el trabajo en equipo
los curiosos que siempre desean explorar nuevas oportunidades
aquellos que quieren mejorar su manera de trabajar
aquellos que piensan que “la cosa” no tiene solución
aquellos que creen en la gestión pública
aquellos que creen en las personas
Y especialmente
• A aquellos que ni creen en el trabajo en equipo ni creen que puedan
trabajar en equipo ni creen que este taller les convenza de lo contrario !
 Son muchos motivos. Y yo, ¿por qué estoy aquí?..........
Mis expectativas o …
qué me quiero llevar
1. .............................................................................
.................................
2. .............................................................................
..................................
3. .............................................................................
....................................
La filosofía o …..
cómo vamos a hacerlo
PRAGMATISMO, debemos aprovechar al máximo el tiempo !!
 Adquirir conceptos prácticos, eficaces, probados y realistas
 Reflexionando a través del juego
Las reglas de juego
• ¿Qué voy a hacer?
………………………
• ¿Qué NO voy a hacer?
………………………
Edward N. Lorenz
“No sabemos lo que nos pasa y eso es lo que pasa” Ortega y Gasset
... pequeñas variaciones en las condiciones iniciales de un sistema pueden producir grandes variaciones en el
comportamiento del sistema a largo plazo... Wikipedia
Todos nosotros tenemos impacto en las organizaciones, inclusive con una pequeña acción ya sea un desaire,
un agradecimiento o un reconocimiento. Una pequeña acción, puede acabar siendo el motor de un gran cambio.
La carta o …….
¿Para qué demonios
estamos aquí?
En el modelo racional,
el propósito de una
empresa es..........
Ganar dinero
Toda organización pública debe
generar valor
Las organizaciones están para conseguir objetivos
Modelo racional:
Tenemos que plasmar una estrategia definiéndola de manera mesurable,
organizándonos de la mejor manera posible y finalmente dotándonos
de las personas adecuadas.
En definitiva, aplicar el sentido común.
Fácil VERDAD ¿?
Para lograrlo, lo primero que hacemos es dotamos de un
organigrama
Y después los de arriba se dedican a pensar y les dicen a los de abajo que obedezcan
Y esta manera de actuar, ¿ realmente funciona ?
Esta manera de organizar y de dirigir
NO FUNCIONA. Es insuficiente
* En EEUU se ha calculado que se pierden 37.000.000 $ en reuniones mal gestionadas
El resultado es conocido por todos: - dinero desperdiciado, - programas incumplidos,
- ciudadanos cabreados y - trabajadores pasotas
Encuesta
En quién confían los españoles. BBVA
2006
Nos damos cuenta de que........
Seguimos utilizando teorías y enfoques que ya no son validos.
La influencia del MODELO RACIONAL -metáfora de la
máquina- TAYLOR- es IMPRESIONANTE !!!!
Vemos a las personas como máquinas que sólo están
motivadas por el dinero y no tienen interés en el trabajo
-PROFECÍAS AUTOCUMPLIDAS- X/Y McGregor
Hoy en día:
Las personas son las que generan riqueza
ya que vivimos en un mundo de servicios
Los trabajadores tienen expectativas;
quieren autonomía, implicación, respeto y un
trabajo que suponga un reto personal
Somos personas trabajando para servir a
otras personas.
SUSTENTACIÓN
PODER
TRACCIÓN
RESISTENCIA
RESULTADOS
SATISFACCIÓN
TRACCIÓN
RESPONSABILIDAD
Debemos aprender a
Liderar PERSONES
En un mundo de servicios, el valor
lo generan las personas !!
No máquinas, ni estructuras, ni tecnología,….
La realidad es que TODO
se ha vuelto muy
pero que muy complicado
Las viejas reglas ya no funcionan !
Las viejas soluciones ya no son útiles !
Su representación habitual es bifronte, esto es, con las dos caras mirando en sentidos opuestos. Es el dios de los cambios y las transiciones, de los momentos
en los que se traspasa el umbral que separa el pasado y el futuro. Su protección, por tanto, se extiende hacia aquellos que desean variar el orden de las cosas.
http://es.wikipedia.org/wiki/Jano
La sociedad se considera legitimada para EXIGIR:
 Que no sólo hagamos lo que se espera de nosotros sino también
que demostremos que generamos y ayudamos a generar “valor” social
 Que demostremos: objetividad, rigurosidad, un escrupuloso cumplimiento
de las leyes pero también que seamos sensibles, empáticos y productivos
 Que resolvamos problemas cada vez más complejos como por ejemplo el avance del
conocimiento, la transformación del conocimiento en oportunidades de negocio que
generen puestos de trabajo o la eficiencia administrativa
 Además, debemos lograrlo aceptando que una gran parte de la sociedad nos ve
como unos privilegiados con un puesto de trabajo asegurado para toda la vida y donde
la imagen imperante es ”vuelva usted mañana”, con recursos cada vez más escasos y
con elecciones que pueden significar que todo se debe replantear radicalmente !
La sociedad exige a la política, los políticos y éstos a los
gestores que consigan resultados. Sólo se legitiman
en la medida en que sean capaces de conseguir resultados
socialmente valiosos VALUE FOR MONEY.
Para lograrlo, los políticos, junto con los gestores, deben “generar”
resultados partiendo de unas ideas macro !
Las Estrategias y los Temas de Gobierno deben apoyarse
y enriquecerse con la estructura de profesionales de la gestión,
entendiéndolo como un colectivo de expertos que ayudan a convertir
una idea abstracta en un plan concreto de actuación.
Ahora bien, casi nunca vemos las cosas de la misma manera !!!!
 COMPLEJIDAD
+
 INTERRELACIÓN (SOCIEDAD RED)
+
 TECNOLOGIA
+
 EXPECTATIVAS SOCIALES
+
 POLITICOS CON PROGRAMA
=
WICKED PROBLEMS
Las soluciones que hemos aplicado ya NO sirven !
Estamos ante una
situación explosiva.
Entonces ……..
¿Qué puede hacer un líder universitario ante esta situación?
¿Qué puede hacer un gestor universitario ante esta situación?
HAY QUE APRENDER A FUNCIONAR
TENIENDO EN CUENTA QUE EXISTEN
TODOS ESTOS PROBLEMAS.
IMPULSAR EL TRABAJO EN EQUIPO NOS OFRECE
GRANDES POSIBILIDADES DE ÉXITO !
Recuerda el dicho:
toda organización está perfectamente diseñada y organizada
para lograr los resultados que obtiene.
MIRAMOS LO MISMO,
PERO ….
¿PERCIBIMOS LO MISMO CUANDO
VEMOS LA MISMA REALIDAD?
NO
LA PERCEPCIÓN NO ES AUTOMÁTICA. PASA
POR EL CEDAZO DE NUESTRO “SISTEMA
OPERATIVO”
O MODELOS MENTALES
CADA UNO DE NOSOTROS PERCIBE LA REALIDAD
DE MANERA DIFERENTE, es decir, LA REALIDAD
NO ES NEUTRA, LA INTERPRETAMOS
La realidad es que
VEMOS LO QUE QUEREMOS VER
PENSAMOS QUE LOS OTROS SON LO QUE
NOSOTROS CREEMOS – PERCIBIMOS
INTERPRETAMOS LA CONDUCTA DE LOS OTROS !
¿PERCIBIMOS TODOS LO MISMO CUANDO NOS FIJAMOS EN ALGO?
¿De que color se ve desde
afuera la vidriera de una
catedral?
EL PUNTO EN EL QUE NOS ENCONTRAMOS, TAMBIÉN INFLUYE
EN LA PERCEPCIÓN QUE TENEMOS DE LA REALIDAD.
LO QUE OBSERVAMOS O NO DE UNA SITUACIÓN O HECHO, NOS
CONDICIONA
Cada uno percibe la realidad de diferente manera........
La realidad se puede observar
desde diferentes puntos de vista
y por tanto, como resultado, se
pueden percibir distintos
aspectos de una misma situación.
Por tanto, el punto de vista que
adoptamos a la hora de enfocar
la realidad, marca lo que vemos.
Es absolutamente factible, que
dos personas, viendo lo mismo,
no perciban lo mismo
Cada uno percibe la
realidad de
diferente
manera........
El punto de vista que adoptamos
en el momento de observar la
realidad marca lo que
PERCIBIMOS y CÓMO ACTUAMOS.
Tu enfoque modifica tu realidad
(Qui-Gong Yi: Maestro del
futuro Darth Vader: always remember, your focus determines your reality)
Cada uno percibe la realidad de diferente manera........
Si la realidad se puede percibir de
diferentes maneras:
• ¿quien tiene la razón?
• ¿a quien debemos hacer caso?
En la realidad del trabajo pasa
igual, cada uno de nosotros
observa aspectos diferentes ante
la misma información, hecho o
situación, genera una
interpretación “personal” y POR
TANTO actúa de una manera
determinada.
De la misma manera que percibimos
de manera personal, actuamos de
manera diferencial (y casi única) en
el trabajo, ejecutando conductas
diferentes ante un mismo
problema.
 Detalles vs oportunidades vs
alianzas vs ....
Todos tenemos una “personalidad” peculiar y única
Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos
cuenta de que........
Cada persona tiene (o puede tener)
intereses O PRIORIDADES diferentes al
de otras personas.
No forman un equipo único sino que
pueden existir coaliciones en lucha.
Lucha política (Arena Política) Henry Mintzberg
Y todo esto qué tiene que ver
con los accidentes de coche?
Los buenos conductores no sólo
perciben lo que pasa sino que también
se auto interrogan ¿y qué pasaría si ….?
Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos
cuenta de que........
Y ADEMÁS, LOS OBJETIVOS NO
SIEMPRE ESTÁN MUY CLAROS …..
Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos
cuenta de que........
A LOS EQUIPOS DIRECTIVOS SE LES
“EXIGE” GENEREN RESULTADOS POSITIVOS
LO QUE AÑADE PRESIÓN EN EL DIA A DIA.
Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos
cuenta de que........
NOS ENFRENTAMOS A PROBLEMAS
TREMENDAMENTE COMPLEJOS
(WICKED PROBLEMS) como por
ejemplo uno típico universitario
AVANZAR EN LA GENRACIÓN DE
CONOCIMIENTO
Que organizativamente no son competencia de nadie o de
muchos a la vez
Primer Plato
La reflexión organizativa
DESDE TIEMPOS MUY ANTIGUOS, EL HOMBRE SE HA AGRUPADO
PARA TRABAJAR DE MANERA COORDINADA Y PODER CONSEGUIR
OBJETIVOS QUE INDIVIDUALMENTE NO PODÍA ALCANZAR.
HISTÓRICAMENTE, LA
COORDINACIÓN SE LOGRABA
MEDIANTE EL LIDERAZGO, QUE
SE MANIFESTABA A TRAVÉS DEL
SIGUIENTE HECHO: UNO
MANDABA Y MUCHOS OBEDECIAN
NORMALMENTE, EL QUE
MANDABA ERA EL MÁS FUERTE
ES INDUDABLE QUE
MANDAR A OTROS
GENERA VENTAJAS:
• MEJOR ACCESO A RECURSOS
• RECONOCIMIENTO SOCIAL
• ..............................
INCLUSO MEJOR RESPUESTA IMMUNITARIA
Concepto de AFILIACIÓN/LOGRO/PODER David McClelland
Concepto de INDEFENSIÓN APRENDIDA (Learned helplessness) Martin Seligman
HISTÓRICAMENTE, ESTA MANERA DE ORGANIZARSE, SE
MANIFESTÓ CON TODA SU FUERZA EN LOS EJÉRCITOS DONDE LA
COORDINACIÓN GLOBAL SE LOGRABA EXCLUSIVAMENTE A TRAVÉS DE
LA JERARQUÍA Y LA ESPECIALIZACIÓN FUNCIONAL
Un ejemplo, la legión romana: 1) legión 2) cohorte y 3) centuria
La evolución, con Cayo Mario -107 AC – se realizó pensando en cómo mejorar la
coordinación global de la legión. El gran cambio fue pasar de manípulo a centuria (de 30
líderes de manípulo a 10 comandantes de cohorte para optimizar la acción conjunta vía coordinación)
Adrian Goldsworthy. El ejército romano.
Direcció
Difusió i
Explotació
Desenvolupament i
Projecció
Coneixement i
recerca
Planificació i
Acció T erritorial
Gestió
3000 AÑOS DESPUÉS PODEMOS HACER LA SIGUIENTE
REFLEXIÓN: ¿HEMOS EVOLUCIONADO O NO?
Direcció
Difusió i
Explotació
Desenvolupament i
Projecció
Coneixement i
recerca
Planificació i
Acció T erritorial
Gestió
A MENUDO, DA LA SENSACIÓN DE QUE HEMOS MONTADO
LAS ORGANIZACIONES PARA SATISFACER LA NECESIDAD DE
PODER Y DE CONTROL, NO LA DE LOGRO
PARECE COMO SI NOS PREOCUPARA MÁS CONTROLAR A
LOS DE DENTRO QUE SERVIR A LOS DE FUERA
Y DEBEMOS VOLVER A RECORDAR, QUE TODA
ORGANIZACIÓN DEBE CREAR VALOR “SOCIAL”
Además, IGUAL QUE EN EL
EJÉRCITO, AGRUPAMOS A LA
GENTE EN UNIDADES QUE
PREDOMINANTEMENTE SON
FUNCIONALES
POR EJEMPLO, TODOS LOS
TIC JUNTOS Y “SEPARADOS”
DE OTROS ESPECIALISTAS.
OTRO HECHO ACTUAL: LA ESPECIALIZACION FUNCIONAL
EL OTRO PROBLEMA QUE GENERA: ¿Quien es mas importante ?
Los demás son vistos como diferentes, enemigos, inferiores,….
Ahora bien, al público (y se supone que al director de orquesta)
sólo le interesa que funcione la globalidad de la
organización. Si no trabajamos de manera integrada, la
sinfonía no sonará muy bien.
PROBLEMA DE LA SINCRONIA - ASINCRONIA
Direcció
Difusió i
Explotació
INPUT
NECESIDAD
Desenvolupament i
Projecció
Coneixement i
recerca
Planificació i
Acció Territorial
Gestió
OUTPUT
SATISFACCIÓN
LA ASINCRONIA SÓLO PUEDE SER SALVADA MEDIANTE LA COORDINACIÓN TRANSVERSAL
UN EJEMPLO PARADIGMÁTICO, ES EL FUNCIONAMIENTO
DEL SER HUMANO. TODAS LAS GRANDES FUNCIONES
(DIGESTIÓN), O SISTEMAS (IMMUNOLÓGICO) FUNCIONAN
CON ÓRGANOS ESPECIALIZADOS PERO TRABAJANDO EN
EQUIPO.
Como consecuencia de todos estos elementos
Hemos perdido el control !
Todo se ha vuelto tan complicado que
casi casi se ha vuelto ingobernable.
Como sostiene Alcohólicos Anónimos
ACEPTEMOS que hemos perdido el
control. Sólo aceptando esta realidad
podremos revertirla
Cultura del consenso
Los problemas son tan amplios, difusos y difíciles de resolver
(WICKED PROBLEMS) que debemos adoptar un sistema que favorezca
la participación de todos los implicados, aprovechar las aportaciones de
todos y por tanto favorecer la adaptación mutua: el CONSENSO.
• Deben contribuir todos los actores clave
• Debemos definir claramente los objetivos macro para evitar arena
política
TODA ORGANIZACIÓN NECESITA
FUNCIONAR COMO UN EQUIPO DE
FÚTBOL, DE MANERA COORDINADA,
TODOS LUCHANDO PARA CONSEGUIR
EL MISMO OBJETIVO.
EN BASE A LAS CAPACIDADES
DE CADA UNO, OCUPAREMOS
LA POSICIÓN.
Segundo Plato
La Herramienta
El Trabajo en equipo
nos permite:
Asumir proyectos complejos que no son realizables por
una única persona o unidad organizativa, rompiendo la
rigidez de una organización funcional
2. Tener en cuenta e incorporar los diferentes puntos de
vista que ayudaran a analizar exhaustivamente la
realidad
3. Acoger a todos los actores en disputa permitiéndoles
participar en la definición de la situación a afrontar
4. Definir un objetivo único que sea asumido por todos y
5. Favorecer el aprovechamientos de los “intangibles”
1.
¿ Cómo crear un equipo?

De 3 maneras:
 Patatera: ni idea de lo que hacemos
 Artesanal: lo hacemos bien pero no sabemos
porqué
 Profesional: sabemos qué es lo que tenemos
que hacer para que todo vaya bien
TRABAJO EN EQUIPO
 Reglas para trabajar en equipo
 Todo el mundo tiene cabida pero nadie es imprescindible
 Todos los implicados están presentes y pueden expresarse libremente (aceptamos las
diferencias)
 Se analizan todas las posibilidades
Todo el mundo tiene cabida (no hay nadie incapaz)
 Todo el mundo es importante pero nadie es imprescindible
 Se establece un objetivo claro con fechas y recursos
……………..
 Cada persona tiene asignado un ROL diferencial dentro del equipo
TRABAJO EN EQUIPO
 ¿Qué necesitamos para trabajar ?
 Un espacio adecuado
 Tamaño reducido (entre 6-10)
 Papel para tomar nota
 Un rota folio
 Controlar el tiempo
(entre dos i tres horas)
TRABAJO EN EQUIPO
Y una mesa redonda !!
TRABAJO EN EQUIPO

Para poder trabajar en equipo debemos:

Generar compromiso (responsabilidad compartida)

Generar entusiasmo (reto)
Trampas del trabajo en equipo








Lentitud: el trabajo individual es mas rápido
Conformismo: la presión social puede bajar el espíritu crítico
Groupthink
Conflictos entre personas/egos
El falso conflicto (choque entre roles)
No tener claro el objetivo
Les reglas de juego no están claras
Perderse en el consenso
Desgraciadamente, parece que el propósito de algunas reuniones es:
(1) que el jefe pueda escucharse a sí mismo,
(2) que algún otro pueda escucharse a sí mismo,
(3) representar una serie de rituales vacíos,
(4) impedir al personal regular hacer su trabajo normal,
(5) escuchar noticias que ya conocemos sobre hechos que también
conocemos,
(6) oír informes verbales de gente que debería haberlos hecho por
escrito,
(7) que parezca que se toman algunas decisiones.
http://www.scn.org/mpfc/modules/pm-mees.htm
TRABAJO EN EQUIPO


MITO: El correcto funcionamiento de un equipo sólo
depende de que tengamos los conocimientos técnicos
necesarios para resolver el problema.
Realidad: Un equipo puede triunfar cuando disponemos de
personas que se complementan respecto a su manera de
comportarse, cuando están presentes todos los roles.
¿ Que es un rol?
¿ Que es un rol?
UN ROL ES UN CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS
CONDUCTUALES. NO HABLAMOS DE PERSONALIDAD
SINO DE CONDUCTAS. Un rol es un papel, una manera característica
de comportarse en el equipo. Para que un equipo esté compensado han de estar
presentes todos los roles posibles.
LA METODOLOGIA BELBIN CONSIDERA QUE TODOS
PODEMOS TENER UN SITIO EN EL EQUIPO.
Roles Belbin

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
9 roles
CE Cerebro
IR Investigador Recursos
IS Impulsor
ME Monitor Evaluador
CO Coordinador
ID Implementador
ES Especialista
CH Cohesionador
FI Finalizador
ROLES Belbin
Roles Belbin
ROL
Como es
Debilidad permitida
Debilidad no permitida
Cerebro
Creativo, imaginativo, poco
ortodoxo, resuelve
problemas difíciles.
Demasiado interesado en
las ideas, deja de lado los
aspectos prácticos
Fuerte sentido de la propiedad de
una idea cuando cooperar es la
mejor alternativa. Ignora los
detalles, tiene dificultades para
comunicarse eficazmente.
Investigador de recursos
Extrovertido, entusiasta,
comunicativo, busca nuevas
oportunidades, desarrolla
contactos.
Pierde interés una vez el
entusiasmo inicial ha
desaparecido
Defrauda la confianza por
descuidar el seguimiento.
Demasiado optimismo.
Coordinador
Maduro, seguro de si
mismo, aclara las metas,
promueve la toma de
decisiones, delega bien.
Tendencia a la pereza si
encuentra a otro que haga
el trabajo
Asumir todo el mérito del esfuerzo
del equipo. Puede ser manipulador.
Impulsor
Retador, dinámico, trabaja
bien bajo presión, tiene
iniciativa y coraje para
superar los obstáculos.
Propenso a la frustración y a
enfadarse con los otros
Incapacidad para recuperar una
situación con buen humor o
disculpándose. Propenso a
provocar. Ofende a los otros.
Monitor Evaluador
Serio, perspicaz, estratega,
percibe todas las opciones,
juzga con exactitud.
Escepticismo con lógica
Cinismo sin lógica. Carece de
iniciativa y habilidad para inspirar a
otros. Demasiado crítico.
ROL
Como es
Debilidad permitida
Debilidad no permitida
Cohesionador
Cooperador, apacible,
perceptivo y diplomático.
Escucha y evita los
enfrentamientos.
Indecisión en momentos
importantes
Evitar situaciones que lo pueden
someter a presión. Fácilmente
influenciable.
Implementador
Disciplinado, leal,
conservador y eficiente.
Transforma las ideas en
acciones.
Adherirse a aquello que es
ortodoxo y probado
Obstruir el cambio. Inflexible en
ocasiones. Lento en responder a
nuevas posibilidades.
Finalizador
Esperado, concienzudo,
ansioso. Busca los errores
y las omisiones. Realiza las
tareas en el plazo
establecido.
Perfeccionismo
Obsesivo hasta el agotamiento.
Tiende a preocuparse
excesivamente. Reacio a delegar.
Especialista
Sólo le interesa una cosa a
un tiempo, cumplidor del
deber. Aporta
conocimientos técnicos.
Adquirir conocimientos por
interés propio
Ignorar los factores de fuera de
su área. Se explaya en
tecnicismos.
Roles Belbin

Tipos de ROLES:
o De acción: Impulsor, Implementador, Finalizador
o Sociales: Coordinador, Cohesionador, Investigador
Recursos
o Mentales: Cerebro, Monitor Evaluador, Especialista
Otros Roles basados en la sabiduría popular
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Obstructor: se opone sistemáticamente a todo
Fatuo: intenta atraer la atención de todos
Dominante: intenta controlarlo todo
Evasivo: mantiene siempre las distancias
Aquiescente: dice a todo que si
Político: nunca se “moja”
Crítico: nada le parece bien, pero nunca aporta soluciones
Bocazas: nunca está callado
Listillo: lo sabe todo
Rémora: se cuelga del trabajo de los otros
Cuadriculado: ……….
Lo peor que le puede
pasar a un equipo
Groupthink
El abogado del diablo. Bahía Cochinos
Groupthink
Después del fracaso de la invasión de Bahía de Cochinos (Playa Girón) en Cuba, en la que el Presidente
J.F.Kennedy, tuvo que reconocer su responsabilidad expresó “las victorias tienen muchos padres, las
derrotas son huérfanas”. Con el objetivo de “protegerse” de los efectos nocivos del “consenso” y del
“groupthink” nombró oficialmente a su hermano Robert como “Abogado del Diablo” de su equipo de
asesores. Su papel era cuestionar todas las propuestas que se presentaran al Presidente.
Peter Drucker, en el video “Decisiones Efectivas”, comenta que, cuando era asesor de Sloan, el Presidente de la General
Motors, este era reacio a llegar rápidamente a consenso en decisiones estratégicas. Cuenta que, en ocasiones, Sloan decía,
“como todos estamos de acuerdo vamos a volver a discutirlo en la próxima reunión”.
TRABAJO EN EQUIPO
TRABAJO EN EQUIPO
Cuidado con reproducir lo que ya tenemos
El Ataque de los clones
Síndrome del “aquí somos todos iguales” o “aquí sólo triunfa el que es de tal manera”
Necesitamos TODOS los Roles !!!
CONOCETE A TI MISMO
La metodología Belbin nos ayuda a entender cuales son nuestros
puntos fuertes y nuestras debilidades.
También nuestras áreas de mejora y nuestro potencial.
AUTOGESTIÓN
LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO
LA ORQUESTA SINFÓNICA
LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO
2. LA BANDA DE JAZZ
LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO
Cuando piensas en un equipo, cual te viene a la cabeza
¿La orquesta sinfónica ?
O la ¿ banda de jazz ?
La preponderancia del modelo más bien “militar” hace que en un 80% - 90%
sea la orquesta sinfónica.
El Trabajo en equipo
El trabajo en equipo refuerza la manera habitual
de proceder de muchas Universidades que se basa en
la cultura del CONSENSO y además refuerza el hecho
de poderle sacar todo el máximo provecho a los “activos
intangibles” – La Universidad crea y transforma el
conocimiento”. La dirección de las personas es el
elemento crítico.
El 75% del valor de las organizaciones se deriva de los activos intangibles
¿ Para qué sirven los equipos ?





Aumentar la calidad final del producto o servicio
Desarrollar el crecimiento profesional
Desarrollar proyectes complejos
Resolver problemas complejos
Resolver problemas transversales
El Postre
¿Qué hay de lo mío?
Mis Roles
Distribución del cuestionario
de auto percepción
Las reflexiones finales
¿ Calculamos correctamente los efectos de nuestra conducta ?
Problema de la medida
¿Cómo podemos conocer lo que
no podemos medir ?
• A menudo desconocemos el impacto que generamos en otras personas
 EFECTOS COLATERALES
•
•Sin feedback, no podemos retroalimentar nuestra conducta
BELBIN es una metodología que permite preguntar, medir y retroalimentar
Problema de la credibilidad
El poder se puede ejercer de manera abyecta ……………………
pero las personas se rebelaran contra aquello que consideran injusto.
No ser conscientes del impacto que generamos
con nuestras acciones, nos convierte en ciegos y
nos dificulta mucho el aprendizaje y la mejora.
Igual que con un coche o un avión, necesitamos
práctica (horas de vuelo) para ir mejorando y
situaciones diferentes o imprevistas para mejorar
nuestro repertorio de habilidades.
Los adultos aprendemos con la experiencia y la reflexión
posterior del éxito de esa experiencia (autoconocimiento)
Aquí, una líder...
pero a veces...!
Los hombres sólo
apoyan aquello que
han ayudado a crear.
Sostenibilidad
Aquello que no es entendido,
aceptado y asumido no triunfa.
Las personas “normales” son los protagonistas
“excepcionales” en cualquier organización exitosa !
Son los que están en la organización los que la
tienen que tirar adelante.
Enfoque experto - ingenieril vs enfoque de la comunidad local
NO existe el “one best way”, cada paciente requiere una medicina
personalizada !
No todo es lo que
parece en una primera
impresión.................
La metáfora del
PODER:
“Recuerda Koji, el Mazinger Z puede ser utilizado como un dios o un demonio”
PREGUNTAS ................................
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Taller de trabajo en equipo UPM