Fidelización de clientes y marketing
relacional en el ámbito de los
polideportivos
Los cinco puntos básicos sobre los que se estructurará la conferencia serán…
NUEVAS NECESIDADES, NUEVO MARKETING, ¿NUEVAS EMPRESAS?
 Marketing relacional, fidelización, one-to-one, nuevos paradigmas de marketing ¿o nuevos
modelos de negocio?
 Fidelidad, satisfacción, retención, prescripción… lo queremos todo, pero a su tiempo
FIDELIZACIÓN. BENEFICIOS, ELEMENTOS Y ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA
 Los elementos de un programa de fidelización. Beneficios para el cliente – usuario
 Beneficios, plan de negocio de un programa de fidelización
SEGMENTACIÓN O NADA
 La diferenciación de clientes, en el núcleo de la estrategia
 Estrategias y técnicas de análisis de clientes. Algunos ejemplos
LA BASE DE DATOS. MOTOR DEL PROGRAMA
 … desde el punto de vista del usuario, gestor
 … desde el punto de vista del técnico, informático, analista
FIDELIZACIÓN EN POLIDEPORTIVOS
 Oportunidades, beneficios y alguna sugerencia
 Posibilidades técnicas, actuales y potenciales
2
1.- NUEVAS NECESIDADES, NUEVO
MARKETING, ¿NUEVAS EMPRESAS?
3
Nueva sociedad, nuevas necesidades
CAMBIO SOCIAL Y NECESIDAD DE ADAPTACIÓN
 Las sociedades “desarrolladas” han visto acelerarse el proceso de globalización de la mano de los
avances en comunicaciones,
 pero al mismo tiempo, y por el propio bienestar material, se fragmentan internamente según variables
novedosas como los estilos de vida
 La estructura del hogar tradicional se fragmenta y diversifica,
 hogares unipersonales,
 familias monoparentales,
 retraso de la edad en la maternidad,
 parejas homosexuales
 Estructura demográfica sometida a tendencias en ocasiones contradictorias,
 Tendencia al envejecimiento, reducción de tasa de natalidad, aumento esperanza de vida
 Inmigración, llegada de personas con diferentes costumbres, mayor tasa de natalidad…
4
Nueva sociedad, nuevas necesidades
CAMBIO SOCIAL Y EL NUEVO MERCADO
 Competencia en continuo crecimiento, apoyada en,
 Incremento general de la calidad, deja de ser un elemento objetivo diferenciador
 Ajuste general de los costes y los márgenes
 Medios de comunicación. Creciente dificultad para justificar el retorno de la inversión,
 Saturación del mensaje, drástico incremento de inserciones publicitarias
 Fragmentación de la audiencia, proliferación de operadores, nuevos canales –online-
LA FIDELIDAD SE RESIENTE,
ES DIFÍCIL ENCONTRAR ATRIBUTOS DIFERENCIADORES Y
AÚN MÁS COMUNICARLOS EN MEDIOS SATURADOS
5
Nuevas necesidades, nuevos paradigmas de marketing
NUEVAS TÉCNICAS DE MARKETING, APOYADAS EN LA TECNOLOGÍA
NUEVAS TÉCNICAS
NUEVAS ESTRATEGIAS, NUEVO MARKETING
Marketing masivo
Marketing de base de datos
Segmentación
Marketing de Fidelización
Marketing de Nichos
Marketing Relacional
Clientes Individuales
CRM – Customer Relationship
Management
6
Nuevos paradigmas de marketing, nuevos conceptos
LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES COMO ESTRATEGIA DE MARKETING
 EL PRINCIPIO. ES MÁS RENTABLE CONSERVAR A UN CLIENTE ACTUAL QUE CAPTAR A UN
CLIENTE DE LA COMPETENCIA
 Saturación de mercados, oferta, dificultad de diferenciación
 Saturación de medios, canales de comunicación al potencial cliente
 LA CONSECUENCIA. DEBEMOS CONSERVAR A LOS CLIENTES EXISTENTES
 Sabemos quiénes y cómo son, ¿o no lo sabemos?
 Sabemos qué necesitan, ¿o sólo podemos llegar a saberlo?
LA FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE COMO
ESTRATEGIA NOS SUSCITA UNA SERIE DE
INTERROGANTES
7
Nuevos paradigmas de marketing, nuevos conceptos
LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES NOS LLEVA A HACERNOS PREGUNTAS
•
¿Qué es para mí un cliente?
•
¿Quiénes son realmente mis clientes?
•
¿Qué tipos de clientes tengo?
•
¿Cuáles me reportan la mayor parte de mis beneficios?
•
¿Cómo son mis mejores clientes?
•
¿Qué necesitan mis mejores clientes?
•
¿Cómo me ven mis mejores clientes?
•
¿De dónde vienen mis mejores clientes?
•
¿Dónde encuentro más como ellos?
8
Nuevos paradigmas de marketing, nuevos conceptos
EL MARKETING RELACIONAL COMO NUEVA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
 EL PRINCIPIO. EL SECRETO ESTÁ EN LA RELACIÓN CON EL CLIENTE, NO EN EL PRODUCTO,
NI EN PRECIO, NI EN LA DISTRIBUCIÓN
 El activo fundamental de la empresa se encuentra en el propio cliente, no como fondo de
comercio, sino como individuo –empresa, hogar- con el que se mantiene una relación
 Ésta es una relación de beneficio mutuo, que se explicita en el intercambio de productos o
servicios
 LA CONSECUENCIA. EL CLIENTE ES EL CENTRO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING
 Del marketing de producto al marketing de clientes
 Visión estratégica. Marketing relacional es estrategia a largo plazo, no una promoción o un
conjunto de promociones
 La relación de doble sentido se autoalimenta:
El cliente aporta sus necesidades
La empresa aporta los productos o servicios que las satisfacen
Marketing relacional es el proceso social y directivo de establecer y cultivar relaciones con los clientes,
creando vínculos con beneficios para cada una de las partes… Josep ALET, Marketing Relacional,
2000
9
Nuevos paradigmas de marketing, nuevos conceptos
CRM. ESTRATEGIA DE NEGOCIO CONSTRUIDA SOBRE LA TECNOLOGÍA
 EL PRINCIPIO. EL NUEVO PARADIGMA DEL MARKETING DE CLIENTES NO PUEDE LIMITARSE
AL DEPARTAMENTO DE MARKETING,
 La superación del marketing de producto afecta a todas las áreas de la empresa –producción,
distribución, I+D, finanzas y administración, y por supuesto la dirección general En particular, supone superar, además de la visión de producto, la visión de canal. Todos los
contactos con los clientes por todos los canales disponibles se integran en una única visión en la
que el cliente es el centro
 LOS MEDIOS. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
 El paradigma CRM nace cuando la filosofía del Marketing relacional puede ser interpretada y
concretada por los sistemas de información
 De ahí que a menudo se entienda CRM como software, erróneamente
 Lo que sí es cierto es que el software y el hardware son necesarios, por cuanto permiten
sistematizar relaciones con grandes cantidades de clientes de manera rentable
 LA CONSECUENCIA. ES NECESARIA LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE DEL CONJUNTO DE LA
ORGANIZACIÓN,
10
Nuevos paradigmas de marketing, nuevos conceptos
CRM. ESTRATEGIA DE NEGOCIO CONSTRUIDA SOBRE LA TECNOLOGÍA
Objetivo:
RELACIÓN DURADERA Y
RENTABLE CON EL CLIENTE
ESTRATEGIA
DE ORIENTACIÓN
AL CLIENTE
Trasciende el ámbito
tradicional del Marketing
Implica todos los procesos
y recursos corporativos
A TRAVÉS DE:
NECESIDADES DEL
CLIENTE
CONOCER, COMPRENDER,
SATISFACER
CRM entendido como proceso: en dos sentidos:
– Ciclo de relación con el cliente: proceso cíclico interactivo-iterativo
– Orientación al cliente como objetivo ¿nunca totalmente realizado?
11
EL PROCESO DE RELACIÓN. NEGOCIO Y TECNOLOGÍA
Customer
Analysis
Value-based
Segmentation
Optimization
Models
Simulation and
Test Plans
Business
Rules
CRM Analítico
Customer
Customer
Value
Measurement
Measurement
Campaign
Development
CRM
Data
Mart
Information
Information
Information
Collection
Collection
Collection
Data
Warehouse
Campaign
Campaign
Management
Management
Content
Management
Channel
Management
Customer
Customer
Interaction
Interaction
Management
Management
CRM Colaborativo
Channel
Feedback
Customer
Interaction
Rule-driven
Triggers
Action
Selection
Fuente: Gartner Group, 1999
Hand-off
To
Channels
12
INDICADORES DE VALOR DE CLIENTE
Consumo actual
Productos, estado, servicios
Rentabilidad
Margen generado por el cliente
INCENTIVAR
Clientes de su
entidad
FIDELIZAR
20%
Cuota de cliente
80%
Parte del consumo en la categoría
del cliente que suministra su
empresa
Lifetime value (LTV)
CAPTAR
Tiempo que el cliente demandará
sus servicios y valor imputable
No Clientes
de su entidad
+ Indicadores
Satisfacción
Prescripción
Vinculación
...
No clientes
potenciales
POTENCIAL DE SERVICIOS
13
Estrategia de clientes basada en el conocimiento
RETENCIÓN
UPGRADE
CROSS-SELLING
CAPTACIÓN
Conservación de los clientes más rentables
Conservación de los clientes con cuota de cliente cercana al 100%
Mejora de clientes menos rentables
Mejora de los clientes con cuota de cliente lejana al 100%
Oferta de productos complementarios a clientes según necesidades
Oferta de nuevos productos a clientes más proclives a su contratación
Captación cualificada de clientes potenciales: búsqueda de gemelos
Relación de ubicación del hogar con red de instalaciones
14
Modelización de datos al servicio de la estrategia
RETENCIÓN
UPGRADE
CROSS-SELLING
CAPTACIÓN
Segmentación estratégica y migración entre segmentos
CHURN ANALYSIS. Propensión al abandono de un cliente
Sendas de abandono. Eventos secuenciales que llevan a la cancelación
Alarmas e indicadores de propensión al abandono
Análisis de Cuota de Cliente. Negocio máximo y recorrido de cliente
Modelo teórico de estadio de vida de cliente y Cuota de Cliente
Modelo teórico de estadio de vida de cliente y Cuota de Cliente
Modelo de propensión de producto a cliente. Acción comercial en oficina
Modelo de propensión de cliente a producto. Marketing Directo
Matriz de propensiones cliente-producto
Modelización sociodemográfica: búsqueda de gemelos
Modelización geo-estadística: hábitat y relación con red de establecimientos
15
Nuevos paradigmas de marketing, resumiendo…
FIDELIZACIÓN, MARKETING RELACIONAL, CRM. EL CLIENTE REY
 EL OBJETIVO. EMULAR AL CARNICERO DE MI BARRIO,
 Me reconoce, me da conversación, sabe qué me interesa en general, recuerda qué, cuánto y con
qué frecuencia suelo comprar, me hace ofertas personalizadas y realmente atractivas, busca
productos que me interesen, me agradece mi fidelidad
 El carnicero es el departamento comercial, de marketing, de producción y financiero, toda su
organización está enfocada al cliente, o al menos yo así lo percibo, porque sabe que soy un buen
cliente
 Esta organización unipersonal aplica una estrategia de fidelización con los clientes actuales,
como medio para crecer a largo plazo
 LOS MEDIOS. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
 La gestión de la relación con el cliente en la estrategia de la compañía, extendiéndose por toda
ella
 La fidelización de clientes como objetivo igualmente estratégico
 Las tecnologías de la información como herramientas de simulación de la relación personal
LA FIDELIDAD ES EMOCIONAL, ES UN SENTIMIENTO QUE SE DEMUESTRA EN
UN COMPORTAMIENTO. LA PRESENCIA DEL COMPORTAMIENTO NO IMPLICA
NECESARIAMENTE QUE HAYA FIDELIDAD
16
Nuevos paradigmas de marketing, resumiendo…
FIDELIZACIÓN, MARKETING RELACIONAL, CRM. EL CLIENTE REY


EL MARKETING DE FIDELIZACIÓN,

Debe incidir en estos aspectos emocionales, de identificación e implicación con la marca

Típicamente, existe un proceso, unos escalones que se deben superar hasta la fidelidad:
1.
Satisfacción, es imposible fidelizar a un cliente insatisfecho
2.
Retención, mantenimiento en el tiempo de la relación
3.
Prescripción, el cliente como comercial, “prueba” máxima de identificación
EL MARKETING RELACIONAL, MARKETING ONE-TO-ONE

Establecer una relación como medio de intercambio de información y conocimiento de cada
uno de los clientes

Toma de decisiones en función de este conocimiento, a nivel estratégico y operativo

Adecuación del servicio a los diferentes clientes o tipos de clientes
…¿y si el objetivo no fuera fidelizar…?
17
Nuevos paradigmas de marketing, resumiendo…
¿… Y SI EL OBJETIVO NO FUERA FIDELIZAR…?

EL IMD DE BILBAO. BILBAO KIROLAK,

Crecimiento leve continuado de abonados, 67.921 abonados usuarios, 43.315 carnets

Crecimiento fuerte de alumnos de escuelas deportivas, 80.367 cursillistas
1.
¿Estos cursillistas son realmente individuos o solicitudes de alta?
2.
¿Cómo los atraemos para hacerlos abonados?
3.
¿Sabemos por qué no se han abonado? ¿o sí lo han hecho? ¿qué pasa cuando
terminan el curso?
4.
¿Existe o tiene sentido crear un abono específico para sus intereses –cursos
realizados-?
5.
¿Qué relación geográfica hay entre su lugar de residencia y el lugar en que hacen el
curso?
18
2.- FIDELIZACIÓN. BENEFICIOS,
ELEMENTOS Y ESTRUCTURA DE UN
PROGRAMA
19
PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN:
PLAN DE PROYECTO DE FIDELIZACIÓN-CRM
1. Estrategia CRM
2. Programa
implantación CRM
3. Implantación
procesos CRM
4. Implantación
tecnología
Objetivos por cliente-segmento: ROI
Propuesta de valor al cliente
Plan de marketing relacional
Fases, plazos, hitos
Apoyo de dirección
Implicación usuarios y externalización
Análisis-optimización de procesos
Gestión cambio: formación
Optimización estructura tecnológica
Gestión relación con TI
20
Objetivos de un programa de fidelización
PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN:
INCREMENTO DEL VALOR DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
Objetivo
Incremento del valor aportado por el cliente a la
organización
Medios
Conocer, entender y satisfacer las necesidades del
cliente
Objetivo
operativo
inicial
Incremento del valor aportado por la organización al
cliente
Incremento del
valor mutuo
generado por la
relación
21
¿CUÁNDO UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN?
¿CUÁNDO ES APROPIADO
UN PROGRAMA DE
FIDELIZACIÓN?
ES UNA DECISIÓN
ESTRATÉGICA

LA ORGANIZACIÓN HA DE ESTAR
PREPARADA
 PRODUCTO DE COMPRA REPETITIVA

Sus líderes, dirección general
 CLIENTES FÁCILES DE SEGMENTAR

Y su red, dirección de
establecimiento
 PODEMOS MANTENER COMUNICACIÓN
SU OBJETIVO:
1.
RETENCIÓN DE CLIENTES
2.
FIDELIDAD DE CLIENTES
 TIENE UN MARGEN ADECUADO
 PODEMOS DAR VALOR REAL AL
PROGRAMA
 LA ENSEÑA PUEDE MANTENER EL
COMPROMISO

LA COMPETENCIA OFRECE UN
PROGRAMA SIMILAR
22
BENEFICIOS DE UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN
TANGIBLES
Pueden ser medidos en términos de
inversión y retorno monetario
 Incremento del valor monetario del cliente,
mediante estrategias de:
 Retención / Recuperación de
desertores.
 Upgrading.
 Venta Cruzada Partners
 Captación.
INTANGIBLES
Son Relacionales, Actitudinales y
emocionales, requieren método de
estimación
 Imagen y valor de marca.
 Heart-share
 Mind-share
 Vinculación con valores de marca.
 Fidelidad, más allá de la Retención.
 Prescripción.
 Incremento de la Cuota del Cliente
(compra más veces y menos en la
competencia).
 Creación de barreras de entrada a
competidores.
23
1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios esperados
OBJETIVOS DE RETORNO POR TIPO DE CLIENTE
 La fijación de los objetivos es una tarea de estrategia de marketing y corporativa
 Los objetivos deben ser medibles, directamente –económicos- o indirectamente –cualitativos, a
través de técnicas de investigación Deben ser coherentes y estar alineados con los objetivos corporativos
 La tecnología es el último paso del proceso, un medio y nunca un fin en sí mismo
 Paradójicamente, suele ser necesaria una mínima tecnología para el análisis de la situación
actual y la fijación de objetivos
 Los sistemas de información aportan los datos iniciales para la fijación de objetivos
 La investigación de mercado aporta, igualmente, datos clave para la fijación de estos objetivos:
•Tipología básica de clientes
•Valor medio por tipo de cliente
•Estimación de penetración y cuota de mercado
24
1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios esperados
OBJETIVOS DE RETORNO POR TIPO DE CLIENTE
EJEMPLO. CÁLCULO DE OBJETIVO DE INCORPORACIÓN DE CLIENTES EN EL
PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN DE UNA ENSEÑA DE ESTACIONES DE SERVICIO
DISTRIBUCIÓN TOTAL CLIENTES AVIA EN 2004
Heavy's
Single Prefered AVIA
OB Prefered Avia
OB Loyal Avia
OB No Avia
Switchers
TOTAL
Veces año reposta
32.191
6.269
3.134
4.744
38.375
84.712
87
Middle
49.165
13.548
4.470
7.542
64.949
139.674
43
Low
Ocasional
67.286
5.046
4.065
9.392
54.389
140.179
29
63.133
9.358
3.771
8.799
54.613
139.674
15
TOTAL
211.775
34.222
15.440
30.478
212.325
504.240
RATIOS PARA ESTIMACIÓN MEDIO DE INCORPORACIÓN AL CLUB 2006
Heavy's
Single Prefered AVIA
OB Prefered Avia
OB Loyal Avia
OB No Avia
Switchers
35%
30%
25%
20%
5%
Middle
30%
25%
15%
10%
5%
Low
Ocasional
15%
10%
5%
2%
1%
5%
3%
2%
1%
1%
MEDIA
21,3%
17,0%
11,8%
8,3%
3,0%
25
1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios esperados
OBJETIVOS DE RETORNO POR TIPO DE CLIENTE
EJEMPLO. CÁLCULO DE OBJETIVO DE INCORPORACIÓN DE CLIENTES EN EL
PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN DE UNA ENSEÑA DE ESTACIONES DE SERVICIO
ESTIMACIÓN RETORNO INVERSIÓN EN EE.SS. AVIA ESCENARIO 12,5% Y 7,5%
Heavy's
Single Prefered AVIA
OB Prefered Avia
OB Loyal Avia
OB No Avia
Switchers
TOTAL
536.495
69.650
16.639
10.073
40.742
673.599
Middle
404.990
74.402
11.727
7.916
34.082
533.116
Low
373.798
17.859
7.193
6.648
19.248
424.747
Ocasional
173.348
17.130
3.452
3.222
9.997
207.148
TOTAL
CRECIM.
1.488.631
179.041
39.011
27.858
104.069
1.838.609
696.955
81.249
11.988
8.561
31.979
830.732
ESCENARIO DE RETORNO DE INVERSIÓN=
INCREMENTO DE VENTA – COSTE DE INCENTIVO A
CLIENTES
26
1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios esperados
VALOR APORTADO AL CLIENTE. INCENTIVOS DEL PROGRAMA
 Hemos visto cómo el objetivo es crear una relación a largo plazo en que las dos partes se beneficien,
y cómo para ello
 Somos nosotros, la empresa, los que realizaremos una propuesta de valor al cliente, unas
condiciones ventajosas, algo más de lo que se le aporta únicamente en la prestación del servicio
o la venta del producto
 En reciprocidad, el cliente nos aportará un beneficio, recurriendo a nosotros para la satisfacción
de sus necesidades más de lo que anteriormente lo hacía
 En este sentido, cobra una gran importancia la cuota de cliente: aquella parte de su gasto en la
categoría que el cliente hace con nosotros
 Los incentivos, de manera muy resumida, pueden ser:
 Fijos o variables
 Internos o externos
 Inmediatos o diferidos
27
1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios esperados
VALOR APORTADO AL CLIENTE. INCENTIVOS DEL PROGRAMA
EJEMPLO. TIPOS DE INCENTIVOS EN EL PROGRAMA DE
FIDELIZACIÓN DE UNA CADENA DE EE.SS.
Sistema de descuento
inmediato.
Motor principal
Sistema de puntos o descuento
“diferido” –requiere redención-
MOTORES
DEL
PROGRAMA
Incentivos al
cliente para su
participación
en el programa
Motores
Complementarios
Descuentos y
condiciones
ventajosas en:
•
•
•
•
•
Seguros
Talleres
Accesorios
Restaurantes.
...
Genéricas. Valor extra aportado
por el programa, “igual para
todos”.
Personalizados. Valor aportado
de manera específica a un
cliente en función de sus
necesidades y valor.
• Coste controlado.
• Sencillez
implantación
• No actúa sobre la
repetición.
• No reactivo.
• Redención vinculada • Coste de Gestión.
a repetición.
• Dificultad
• Valor de los puntos
implantación.
reajustable.
• Coste reducido
para Avia
• Coste reducido
o generación de
ingresos
• Adecuación del
incentivo al
perfil del cliente.
• Implantación
progresiva
supeditada a
negociación.
• Implantación
progresiva
28
1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios esperados
EL PLAN DE MARKETING RELACIONAL Y PLAN DE CONTACTOS
EL PLAN DE CONTACTOS ES EL PLAN COMUNICACIÓN PERSONALIZADO POR CADA TIPO DE
CLIENTE Y EN FUNCIÓN DE SU RELACIÓN CON LA COMPAÑÍA: SU GASTO, FRECUENCIA DE
VISITA, NÚMERO DE SERVICIOS DEMANDADO, PETICIONES DE INFORMACIÓN, RECLAMACIONES
INCLUSO
 Debe ser segmentado, como se describe, para extraer todo el potencial del conocimiento que
tenemos de los clientes
 Debe ser medible en sus resultados, lo cual supone que tanto la comunicación emitida, como el
comportamiento de respuesta del cliente, estarán recogidos en la base de datos de marketing
ANALIZAR, SEGMENTAR, TESTAR, MEDIR Y VOLVER A
ANALIZAR
ES LA ÚNICA RECETA PARA REALMENTE CONOCER A LOS CLIENTES Y
APRENDER LAS REGLAS DE SU RELACIÓN CON NOSOTROS
29
1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios esperados
EL PLAN DE MARKETING RELACIONAL Y PLAN DE CONTACTOS
EJEMPLO. SIMULACIÓN DE PLAN DE
CONTACTOS PARA UNA ENSEÑA DE
EE.SS.
Las campañas son definidas de
antemano, pero no los clientes que serán
objeto de ellas, pues esto depende de
cómo se vayan comportando
Campaña
Descripción
Periodicidad
Target
Acciones /
año
Canal
PLAN DE CONTACTOS OPERATIVA PROGRAMA
Bienvenida
Comunicación única todos socios
Semanal, para las altas Todos los socios
de semana anterior
50 MAILING
Cumpleaños
Comunicación única TOP 50%
Semanal, para los
socios cumpleaños
semana anterior
Trimestral
50 MAILING/
Saldo (clie TOP
20%)
Comunicación trimestral clie TOP
10%
Caducidad
Comunicación previa a caducidad
puntos (1 mes) por no repostado
TOP 50% GASTO TOTAL
(Carburante + tienda)
TOP 10% SALDO
EUROVALES
SMS
4 MAILING/
SMS
12 MAILING
Mensual
/TICKET/
SMS
PLAN DE CONTACTOS CRM - IDENTIFICACIÓN OPORTUNIDADES
Las propias acciones y campañas son
susceptibles de modificarse a partir de
su rendimiento, en este caso lo fueron
sustancialmente
Los diferentes canales de contacto se
integran en una única base de datos de
clientes
Recuperación
Comunicación trimestral clie
DESERTORES
Trimestral
TOP 20% DESERTORES
4 MAILING
Retención
Comunicación semestral clie TOP
10%
Semestral
TOP 10% GASTO TOTAL
2 TICKET
Venta Xda
Comunicación trimestral clie TOP
10% RECORRIDO PRODUCTO
Trimestral
TOP 10% RECORRIDO
PRODUCTO
4 TICKET
Incr. Frecuencia
Comunicación trimestral clie TOP
20% RECORRIDO FRECUENCIA
Trimestral
TOP 20% RECORRIDO
FRECUENCIA
4 TICKET
Incr. Ticket
Comunicación trimestral clie TOP
10% RECORRIDO TICKET
Trimestral
TOP 10% RECORRIDO
TICKET
4 TICKET
Promos
Comunicación trimestral clie TOP
50% PROMO
Trimestral
TOP 50% PROMO
4 TICKET
Sorteos
Comunicación semestral TOP 50% Semestral
TOP 50% GASTO
2 TICKET
Específicas
Anticompetencia
Comunicación puntual estimada
2 MAILING
Puntual
/TICKET
Amenaza Entorno Comunicación puntual estimada
2 MAILING
Puntual
/TICKET
Oferta PARTNER
Comunicación, 3 anual, TOP 40%
PARTNER
Ocasional
TOP 40% PARTNER
3 TICKET
30
2. El plan de implantación
LA IMPLANTACIÓN DE UNA VISIÓN DE CLIENTE EN UNA COMPAÑÍA SUPONE UN CAMBIO
IMPORTANTE EN LA MANERA DE TRABAJAR DE LA MISMA Y LAS PERSONAS QUE LA
COMPONEN
EN ESTE SENTIDO, EXISTE UNA LABOR DE RECABAR APOYOS Y DE VENTA INTERNA DEL
PROYECTO, LAS ORGANIZACIONES LAS COMPONEN LAS PERSONAS QUE EN ELLAS
DESEMPEÑAN SUS TAREAS. DOS ASPECTOS SON CLAVE:
1.
APOYO DE LA DIRECCIÓN, DEBE SER CLARO Y EXPRESO, Y CONOCIDO POR LA
TOTALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
2.
CONSENSO, TAN COMPLETO COMO SEA POSIBLE, CON LA TOTALIDAD DE
DEPARTAMENTOS Y PERSONAS CUYAS TAREAS SE VERÁN AFECTADAS POR EL
PROYECTO. NO PODEMOS CONVERTIRNOS EN UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA
AL CLIENTE SI NO LO HACEN TODAS LAS PERSONAS QUE LA COMPONEN
3.
IDENTIFICACIÓN DE LAS TAREAS A DESARROLLAR POR ESTOS “OTROS
DEPARTAMENTOS” COMO PARTE INTEGRANTE DEL PROYECTO,
INCLUYÉNDOLAS EN EL PLAN GESTOR DE IMPLANTACIÓN
31
PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN:
MÁS ASPECTOS RELEVANTES EN EL DISEÑO DEL PROGRAMA
TI. El modelo de datos
El medio de
identificación, tarjeta
Adecuación a los requerimientos de análisis de Marketing, integración
de los canales de contacto con clientes: TPV, mailing, telemarketing, emailing...
Selección del tipo de tarjeta o la combinación de ésta:
• Tarjeta de pago: tarjeta “financiera”, puede ser:
• Exclusiva: sólo pago en Avia.
• Crédito: en conjunción con Visa, Mastercard,...
• Tarjeta de fidelización: únicamente identifica al cliente. Ofrece
interesantes ventajas, es aceptada y usada por un número mayor
de clientes.
Las restricciones legales
LOPD
Diseño del Plan de Tratamiento de datos personales, que afecte a:
• Uso de los datos: comunicación de ofertas propias o de terceros,
cesión al grupo, obtención de perfiles.
• Recogida de datos: diseño del formulario de alta adecuado a los
usos deseados
32
PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN COMO GENERADOR DE VALOR
Conocimiento Cliente
Hábitos de consumo
Sociodemografía
Uso de servicio
Estilo Vida
Gasto “externo” – Cuota Cliente
DW
BD Clientes
Estrategia de clientes
Retención
Upgrading
Venta Cruzada
Captación
Objetivo = FIDELIDAD
Vinculación emocional
Satisfacción
Heart-share (cuota emocional)
Prescripción
Retención – Cuota de Cliente
Programa de Fidelización
Plan de Marketing Relacional
Medio identificación
Propuesta de valor
Input cliente (Información cliente)
Comportamiento de compra – TARJETA
Otra Info – CUESTIONARIOS CUALIFICACIÓN
33
El medio de identificación. La tarjeta
¿ES NECESARIA UNA TARJETA DE FIDELIZACIÓN?
 La tarjeta de fidelización permite identificar al cliente y “agrupar” todas sus compras en él, de manera
que es posible conocer e interpretar su comportamiento
 La emisión de una tarjeta de este tipo, y su entrega a los clientes –que sean definidos como target- es
ineludible en sectores en que, para realizar una transacción, el cliente no necesita identificarse –
distribución minorista, gasolineras, restaurantes… La tarjeta tiene, también, una función de identificación emocional con el programa de fidelización y la
marca. “Yo llevo la tarjeta y todo el mundo sabe que soy socio de este club”
 Esto es cierto en ciertos casos, con ciertos clientes y sobre todo ciertas marcas de prestigio. Se
considera cada vez más discutible en el caso de marcas que carecen de este prestigio como
atributo
 Así, en el caso de un polideportivo, o un IMD, no sería necesario crear una tarjeta, aunque…
¿ LA TARJETA DE ABONADO PERMITE CONOCER QUÉ INSTALACIONES SE USAN?
¿TIENEN UN SISTEMA DE LECTURA QUE PERMITE USARLA EN POSIBLES
ESTABLECIMIENTOS COLABORADORES?
34
3.- SEGMENTACIÓN O NADA
¿CONOCER AL CLIENTE O TENER
INFORMACIÓN?
35
Las fuentes de información sobre el cliente
EL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE ES LA CLAVE… ¿DE QUÉ DATOS LO ALIMENTAMOS?
Las fuentes de información disponibles pueden resumirse de la manera
siguiente…
Información generada
por la prestación del
servicio
Información aportada
por el propio cliente
Servicios utilizados, gasto, frecuencia y periodicidad de uso,
instalaciones habitual y secundaria, horario preferente
Típicamente, información sociodemográfica y de estilos de vida:
• Edad, sexo
• Estudios, profesión
• Número de personas en el hogar
• Preferencias de ocio, actitud hacia la salud y el deporte
ADEMÁS, POR SUPUESTO, DE LOS DATOS DE IDENTIFICACIÓN
Información estimada o
extrapolada
Información obtenible de fuentes públicas:
• Sociodemografía, censos y padrones
• Estudios y encuestas sectoriales: Encuesta Nacional de Salud,
Encuesta de Presupuestos Familiares…
Estudios ad-hoc, técnicas de investigación:
• Satisfacción, posicionamiento, competencia
36
Las fuentes de información sobre el cliente
Información aportada por el propio cliente
37
Las fuentes de información sobre el cliente
Información
aportada
por el
propio
cliente
38
Las fuentes de información sobre el cliente
ENTONCES, CUANTA MÁS INFORMACIÓN PIDAMOS, MEJOR…
En realidad no, y esto se debe al propio principio del marketing relacional.
Como proveedores de un servicio, somos nosotros quienes ofrecemos unas
condiciones preferentes a ciertos clientes, que mejoran las que hasta ahora tenían
En este primer momento, le pedimos a cambio únicamente que nos dé –si no los
tenemos ya- sus datos personales de contacto y unos pocos datos más que nos
permitirán conocerle un poco mejor, y de esta manera prestarle una mejor servicio
La cantidad y el tipo de información que pedimos debe ser coherente, estar
equilibrada con los beneficios ofrecidos. De otra manera, el cliente no querrá
“jugar al juego que le proponemos”
En la mayor parte de los casos, es preferible exigir los datos de contacto
completos, dejando la información sobre el cliente como opcional –a su vez puede
ser incentivada independientemente-
GESTIONAMOS LA RELACIÓN, NUNCA AL CLIENTE
PROPONEMOS UNA RELACIÓN DE IGUAL A IGUAL, EN LA QUE AMBAS PARTES
SE BENEFICIAN Y DECIDEN
39
Segmentación y análisis de clientes
SEGMENTACIÓN Y ANÁLISIS COMO RESPUESTA A LAS INTERROGANTES QUE NOS PLANTEÁBAMOS
•
¿Qué es para mí un cliente?
•
¿Quiénes son realmente mis clientes?
•
¿Qué tipos de clientes tengo?
•
¿Cuáles me reportan la mayor parte de mis beneficios?
•
¿Cómo son mis mejores clientes?
•
¿Qué necesitan mis mejores clientes?
•
¿Cómo me ven mis mejores clientes?
•
¿De dónde vienen mis mejores clientes?
•
¿Dónde encuentro más como ellos?
40
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ ES PARA MÍ UN CLIENTE, QUIÉNES SON MIS CLIENTES?
¿ UN CLIENTE ES CADA UNO DE LOS ABONADOS AL IMD ?
¿ SON TODOS ELLOS CLIENTES O SÓLO LOS QUE REGULARMENTE USAN LAS INSTALACIONES ?
¿LOS QUE NO LO HACEN DEJARÁN DE SER CLIENTES PRONTO ?
¿ ES UN CLIENTE UN USUARIO OCASIONAL DE INSTALACIONES ?
¿ CÓMO TRATO A LOS EX-CLIENTES ?
¿ UN EX-CLIENTE QUE VUELVE A ABONARSE LO TRATO
COMO TAL O LO CONSIDERO UN NUEVO CLIENTE ?
¿ SON CLIENTES LAS PERSONAS ÚNICAMENTE ?
¿ PUEDO OFERTAR ABONOS FAMILIARES ?
¿ CONSIDERO EN ESTE CASO AL HOGAR COMO CLIENTE ?
41
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ ES PARA MÍ UN CLIENTE?
El ciclo de vida del hogar es una realidad conocida y explotada en la distribución
minorista. ¿Podríamos aplicarla a los polideportivos? ¿Nos garantizaría la
continuidad a largo plazo?
Gasto
Total
Clientes Top en período
pequeño (3-6 meses) en
máximo Gasto Total
REALIDAD SOCIAL:
Excepciones al modelo
 División hogares
 Hogares
unipersonales en todo el
ciclo de su vida
Evento
Tiempo
42
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO?
¿ CÓMO PUEDO HACER UNA “FOTO” INICIAL DE MI CARTERA DE CLIENTES, ABONADOS ?
¿ CÓMO PUEDO REDUCIR LA COMPLEJIDAD QUE SUPONE TRABAJAR CON UN NÚMERO ALTO DE
CLIENTES, TODOS ELLOS CON COMPORTAMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS DIFERENTES ?
¿ EXISTEN TIPOS DE CLIENTES “NATURALES”, TIPOLOGÍA DE PERSONAS U HOGARES EN SU USO
Y ACTITUD HACIA LOS POLIDEPORTIVOS MUNICIPALES ?
43
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO?
Nº de hijos en el hogar
4 ó más
Nivel Ingresos
Bajo
Alto
Sin hijos
44
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO?
Nº de hijos en el hogar
4 ó más
Nivel Ingresos
Bajo
Alto
Sin hijos
45
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO?
Nº de hijos en el hogar
4 ó más
C
E
Nivel Ingresos
D
Bajo
A. La vida fácil
B. Golf & viajes
C. Familias de lujo
D. La clase media
E. Despensa a crédito
F. Sobreviviendo
G. Nidos vacíos
Alto
F
A
B
G
Sin hijos
46
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO?
Frecuencia de compra
LA COMPRA
DIARIA
Alto
FIELES DE
PROXIMIDAD
Gasto medio
Bajo
FAMILIAS
PROMOCIONERAS
GRAN COMPRA
DESPENSA
Presencia
Gasto Medio mensual
Ticket Medio
Frecuencia Media
Regularidad
Antigüedad
% Gasto Perecederos
% Gasto Promoción
% Gasto Primera Marca
% Gasto Primer Precio
% Gasto Marca Propia
Tamaño hogar
15%
100 €
33 €
3
50%
1,1
10%
60%
5%
50%
50%
4,2
Alto
SINGLES
DE PASO
Bajo
47
El beneficio de la retención. La ley de la regresión a la medida
 Un cierto conjunto de clientes que en un período determinado constituye el “Top” del total de clientes,
tenderá a comportarse peor en posteriores observaciones. Esta tendencia se acentúa según decrece el
período de análisis
 La segmentación en el gráfico presenta un alto peso de la componente COYUNTURAL sobre la
ESTRUCTURAL. Debemos tratar de evitar este efecto.
Gasto X
Gasto X
Cía.
48
El Modelo de Segmentación. Adecuación a los diferentes objetivos.
El número y composición de los segmentos ideales varía en función de:
 la estructura de los datos,
 el nivel de análisis y toma de decisiones al que se aplique.
EL MODELO DE SEGMENTACIÓN POR NIVEL
Dirección General
Dirección
MKT Relacional
Operación
MKT Relacional
S1
S2
S3
S1 S12 S21 S22 S3
S4
S5
S6
S4 S4 S43
S7
S8
MODELO DE
SEGMENTACIÓN
ESTRATÉGICA
POR NIVEL
S433
Tienda
Gestión Categorías
MODELOS DE
SEGMENTACIÓN
ESPECÍFICOS
Proveedores
49
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO?
GRUPO 3: PADRE MODERNO PROFESIONAL DE
ÉXITO: NUEVAS FAMILIAS (41 años)
% Población
3,2%
% Viajeros
4,7%
% Compradores guías
9,9%
Media guías en posesión
6,3
% Parque guías
8,9%
CARACTERÍSTICAS
V a c a c io ne s e xtra nje ro
6 7 ,6 %
Ú ltim a g uía c o m p ra d a Tro ta m und o s
1 7 ,0 %
U s a n m uc ho inte rne t p a ra via je s
7 4 ,8 %
Turis m o y o c io y d e s c a ns o (7 7 ,0 % )
9 ,3 %
Y d e l d o ris m o d e p o rtivo (e s q ui, g o lf)
9 ,3 %
C o m p ra la g uía p a ra últim o via je
5 1 ,3 %
E n lib re ría s e s p e c ia liza d a s d e via je s
1 3 ,4 %
A una g uía le p id e n:
3 4 ,3 %
Hombres
100,0%
- Q ue p ro p o ng a ruta s m a rc a s
3 4 ,2 %
Casados o en parejas
100,0%
- P la no s c la ro s
1 1 ,3 %
Responsables del hogar
100,0%
- C a lid a d y ro b us te z p a p e l
1 1 ,3 %
Tienen menos de 45 años
77,8%
-
Y
adem ás:
re c o m e nd a c io ne s ,
ind ic a c io ne s ,
a c tua lid a d
Sólo 2 personas en el hogar (la pareja)
100,0%
Status medio o medio alto
100,0%
Estudios Universitarios
83,0%
Activos
78,1%
Profesionales, ejecutvisas, directivas
44,8%
White Collars
49,3%
Residen en zona Centro
37,6%
Áreas Metropolitanas (Madrid)
36,9%
N unc a c o m p ra lib ro s re c ue rd o
6 3 ,0 %
=
= % similar a la media
% Significativamente más alto
=
% Significativamente más bajo
% Ligeramente mayor a la media
% Ligeramente menor a la media
50
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO?
1
2
1,00
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0,00
25 ,0 0
50 ,0 0
75 ,0 0
Cluster nivel 3

110  230

120  240

130  241

140  242

150  243

210  250

220  260
10 0,00
EDIF_ANTIG_M
51
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO?
Turismo
No turismo

0,50

Cluste r niv el 3
26
15



0,40

Edificio s pos terior 1991



0,30
110

230
120
130

241
242
140
150
210




243
250
260
220
Población total

0,20

14

12

0,10

11

300000

25
13
30
40
50
Antigüedad media edificios
60
70
20
30
12000000
22

40
21
24


20
6150000

23



24
50
Antigüedad media edificios
60
24
70
52
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO?
SEGMENTO
n secciones censales
población
Tipo de barrio
Tipo de zona
Zona urbana
Zona intermedia
Zona rural
Peso sector terciario
Actividad no terciaria predominante
Industria
Construcción
Agricultura
Densidad de población por km2
Edificios. Antigüedad media
Edificios. % construidos desde 1991
Locales comerciales por km2
Locales oficinas por km2
Locales agrarios por km2
Locales de salud por 1.000 hab
Tipo de municipio
Capital mayor de 500.000 habitantes
Capital menor de 500.001 habitantes
Corona
Resto, mayores de 20.000 habitantes
Resto, de 5.001 a 20.000 habitantes
Resto, de 1.001 a 5.000 habitantes
Resto, menores de 1.001 habitantes
260
2.841
5.363.428
73%
19%
8%
69%
84%
16%
1%
348
19
49%
5,9
2,6
0,07
0,80
12%
22%
23%
23%
14%
4%
1%
Expansión de ciudades y metrópolis
Aportación secciones
Aportación población
Estadio de vida y estructura de hogares
hasta 29 años
Edad de la
30-44 años
persona
45-64 años
principal
mayor de 64 años
Single
Sin hijos
Tipología
Hijos menores
de hogares
Hijos menores o mayores
Nido vacío
Indicador de crecimiento poblacional
Número medio de hijos
Índice dependencia juvenil
Índice de emancipación
Índice dependencia senil
8,1%
12,2%
12%
49%
28%
11%
13%
18%
31%
29%
9%
18%
1,26
0,41
0,08
0,16
Estatus
Tasa de actividad
Tasa de paro
Estatus medio
Nivel estudios medio
Extranjeros no comunitarios
Clima
Humedad media
Temperatura media
Pluviosidad media
Contaminación excesiva
79%
11%
1,08
2,96
3%
64,26
16,21
537
20%
53
Segmentación y análisis de clientes
SEGMENTO
260 DE
Expansión
de ciudades
metrópolis
EL CONCEPTO
CLIENTE. ¿QUÉ
TIPOS DEyCLIENTES
TENGO?
HOMBRES
MUJERES
MÁS DE 85 AÑOS
DE 80 A 84 AÑOS
DE 75 A 79 AÑOS
DE 70 A 74 AÑOS
DE 65 A 69 AÑOS
DE 60 A 64 AÑOS
DE 55 A 59 AÑOS
DE 50 A 54 AÑOS
DE 45 A 49 AÑOS
DE 40 A 44 AÑOS
DE 35 A 39 AÑOS
DE 30 A 34 AÑOS
DE 25 A 29 AÑOS
DE 20 A 24 AÑOS
DE 15 A 19 AÑOS
DE 10 A 14 AÑOS
DE 5 A 9 AÑOS
DE 0 A 4 AÑOS
600.000
400.000
200.000
0
200.000
400.000
600.000
54
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES SON MÁS RENTABLES?
 La segmentación estratégica nos aporta una visión simplificada de una realidad muy compleja, con la
mínima pérdida de información posible
 Esta visión se combinaría con la información de rentabilidad de cada uno de los clientes, a partir de la
cuota que abonan y el uso que hacen de las instalaciones. Una vez más, nos debemos plantear si
esta información está disponible, en cualquier caso,
 Conocemos los grandes tipos de clientes, cómo son, qué servicios nos demandan y cómo
 Podemos valorar los ingresos y rentabilidad que nos reporta cada uno de estos tipos, tomando
decisiones en consecuencia
QUÉ ESTRATEGIA DE CLIENTES NOS INTERESA ADOPTAR:
¿CRECEMOS EN LOS SEGMENTOS DE MAYOR RENTABILIDAD Y ABANDONAMOS LOS DE
MENOR, PROBABLEMENTE CAPTADOS POR LA COMPETENCIA?
¿APOSTAMOS POR LOS SEGMENTOS CON MAYOR TENDENCIA DE CRECIMIENTO FUTURO?
P.E. MAYORES DE 60 AÑOS, TERCERA E INCLUSO CUARTA EDAD, INMIGRANTES…
55
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES SON MÁS RENTABLES?
Ejemplo: Rentabilidad comparada de los establecimientos de una cadena, en
función del tipo de área de influencia al que dan servicio
EL CONOCIMIENTO PERMITE DECIDIR LA ESTRATEGIA Y MONITORIZAR LOS
RESULTADOS DE LA MISMA
Cuota
establecimiento
Establecim.
22%
A1
A2
P1
P2
X
Total
Ensanche
Potencial demanda
E
C
B
A
Total
4%
9%
0%
3%
17%
34%
8%
6%
2%
5%
14%
35%
6%
2%
3%
3%
6%
20%
3%
1%
4%
1%
2%
11%
21%
18%
10%
13%
39%
100%
Establecim.
8%
Cuota
establecimiento
Barrio y pequeña ciudad industrial
A1
A2
P1
P2
X
Total
Potencial demanda
E
C
B
A
Total
0%
2%
0%
1%
27%
30%
3%
3%
1%
4%
17%
28%
2%
1%
2%
3%
14%
23%
2%
0%
4%
3%
10%
20%
7%
6%
8%
11%
68%
100%
56
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ ACCIÓN ES MÁS ADECUADA PARA CADA TIPO DE CLIENTE?
ARGUMENTARIO
Refuerzo de los beneficios de los cursos en revistas de Oncología, dado que la realización
de estos cursos se muestra asociada a tasas de abandono ligeramente menores
OFERTA
Definición de segmentos de oferta adecuados al motivo de baja y el valor de vida de cliente
Valor vida Cliente (Banded) quintiles
Motivo cancelación recodificado
SEGMENTO A
<=
1300,00
1301,00 1900,00
1901,00 - 2501,00 - 3331,00+ N.D.
2500,00
3330,00
Total
4
3
6
2
10
13
38
OFERTA ESPECIALIDADES
Jubilación-fallecido
35
3
6
2
0
19
65
NO CONTACTAR
Lee en trabajo
13
14
16
2
1
25
71
CONGRESO NACIONAL
4
9
3
7
2
13
38
BIBLIOGRAFIA
55
66
102
39
31
206
499
Otros
1
3
7
2
0
6
19
CONGRESO
INTERNACIONAL
Pagador
1
4
6
1
0
5
17
24
40
61
32
14
102
273
3
3
1
0
1
3
11
140
145
208
87
59
392
1031
Cambio especialidad
Lee otras
No interesa contenid
Precio
Servicio
TOTAL
OFERTA DESCUENTO
IMPORTE DE DESCUENTO Y CONDICIONES DE VENTA CRUZADA SEGÚN VALOR DE VIDA
Asignar a los casos con
valor no conocido en valor
mediano: 2.175 €
57
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ PENETRACIÓN DE CLIENTES TENGO REALMENTE?
Leyenda
;
Oficinas nuevas sep05
Oficinas nuevas jul05
; Oficinas actuales
A Inf 300m nuevas sep05
;
;
813
;
;
Distancia
0 - 100
101 - 200
201 - 300
A Inf 300m nuevas jul05
Distancia
817
;
0 - 100
101 - 200
201 - 300
1 Dot = 2
comercios
oficinas
industrias
A Inf 300m actuales
;
;
;
814
;
Distancia
0 - 100
101 - 200
201 - 300
815
;
Penetración clientes
819
;
7,6% - 83,7%
5,0% - 7,5%
2,6% - 4,9%
0,1% - 2,5%
;
Plaza: Zaragoza
;
;
4
0
;
180
Metros
360
720
58
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿DÓNDE ENCUENTRO MÁS COMO ELLOS?
Leyenda
;
Oficinas nuevas sep05
Oficinas nuevas jul05
; Oficinas actuales
A Inf 300m nuevas sep05
;
;
813
;
;
Distancia
0 - 100
101 - 200
201 - 300
A Inf 300m nuevas jul05
Distancia
0 - 100
101 - 200
201 - 300
1 Dot = 2
comercios
oficinas
industrias
A Inf 300m actuales
817
;
;
;
;
814
Distancia
;
0 - 100
101 - 200
201 - 300
815
Estatus MA-A
;
200 - 294
139 - 199
95 - 138
36 - 94
;
819
;
Plaza: Zaragoza ;
;
4
Metros
0
; 180
360
720
59
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿DÓNDE ENCUENTRO MÁS COMO ELLOS?
5029710056
XXXXXXXXXX, 48 - 802
5029710078
5029710048
5029710047
;
5029710062
;
5029710046 5029710061
5029710065
5029710077
Leyenda
Sección censal
5029710044
Area inf. Ofic. nuevas
Distancia mtrs.
5029710064
0 - 150
151 - 300
5029710051
XXXXXXXXXX, 53 - 801
;
Tgt 2. Hipot subrog
5029710041
226 - 339
145 - 225
91 - 144
;
5029710042
301 - 450
5029710050
5029710040
5029710070
5029710071
63 - 90
30 - 62
;
Area inf. Oficinas
Distancia mtrs.
0 - 100
XXXXXXXXXXXXX, 21 - 812
5029710063
5029710058
5029707017
5029710012
101 - 200
201 - 300
;
;
5029710049
Oficinas actuales
Oficinas NUEVAS
5029707005
Plaza:
Zaragoza
4
5029710002
5029710031
0
125 250
Metros
500
60
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿DÓNDE ENCUENTRO MÁS COMO ELLOS?
5029710056
5029710048
5029710047
XXXXXXXXXXXX, 48 - 802
5029710078
;
5029710062
;
5029710046 5029710061
5029710065
5029710077
Leyenda
Sección censal
5029710044
Area inf. Ofic. nuevas
Distancia mtrs.
5029710064
0 - 150
151 - 300
5029710051
XXXXXXXXXX, 53 - 801
;
Tgt 3. Hipot cont
5029710041
143 - 183
116 - 142
96 - 115
;
5029710042
301 - 450
5029710050
5029710040
5029710070
5029710071
72 - 95
35 - 71
;
Area inf. Oficinas
Distancia mtrs.
0 - 100
XXXXXXXXXX, 21 - 812
5029710063
5029710058
5029707017
5029710012
101 - 200
201 - 300
;
;
5029710049
Oficinas actuales
Oficinas NUEVAS
5029707005
Plaza:
Zaragoza
4
5029710002
5029710031
0
125 250
Metros
500
61
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ NECESITAN MIS MEJORES CLIENTES?
Técnicas de investigación por segmento: Satisfacción con el servicio
+
Elevada importancia – Baja
satisfacción
Elevada importancia – Elevada
satisfacción
IMPORTANCIA (X=24%)
Áreas de
actuación
prioritaria
EFICACIA RESOLUCIÓN
INCIDENCIAS
Áreas clave
AGILIDAD / RAPIDEZ DEL
SERVICIO
CAPACIDAD Y PROFESIONALIDAD DE
LOS ASESORES / GESTORES
TRATO Y ATENCIÓN DE
LOS ASESORES /
GESTORES
Áreas de
actuación
secundaria
-
SEGMENTO A
Áreas de
mantenimie
nto potenciació
n
INICIATIVA / PROACTIVIDAD DE
LOS ASESORES/GESTORES
Baja importancia – Baja satisfacción
VALORACIÓN (X=4’3)
Baja importancia – Elevada
satisfacción
+
62
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿CÓMO ME VEN MIS MEJORES CLIENTES?
Técnicas de investigación cuantitativas y cualitativas, sobre los diferentes
segmentos de clientes
Sólida/competitiva
-14,2
Innovadora
-12,2
Líder
-10,9
9,0
-3,8
2,2
-0,7
Buena para operar
1,1
Buena para gestionar
créditos/depósitos
0,5
0,4
-0,2
36,5
5,9
5,9
2,5
1,3
-4,3
-6,2
6,9
9,8
3,8
-1,2
Comprometida
Profesional /
competente
-2,4
-2,7
-9,5
-0,3
-0,9
-0,7
-1,8
-0,6
-12,2
1,6
-1,9
7,8
-0,6
-3,3
-2,3
-3,9
-0,4
-4,1
1,0
0,6
2,8
1,0
2,1
-1,2
0,8
-1,3
0,6
63
4.- LA BASE DE DATOS. MOTOR DEL
PROGRAMA
64
EL DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE CLIENTES
centros
Potenciales
Ventas /
accesos
Invest. Mkt.
INE
DW
corporativo
Campañas
Competencia
Históricos
CALIDAD
relevancia, corrección, consolidación, integridad, legalidad
Reporting
Marketing
data mart
Gestión campañas
CRM Analítico
Paquete Info
Marketing
65
La base de datos. Motor del programa
LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL USO. VISIÓN DE CLIENTE
 Los datos
 Datos relevantes
 Datos correctos
 Datos legales
 Enriquecimiento de Datos
 El modelo de datos
 Diseño inicial de la base de datos
 Gestión de la base de datos
 Proceso continuo de mejora
66
La base de datos. Motor del programa
LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL USO. VISIÓN DE CLIENTE
 Variables transaccionales (los “tickets”): chequeo
sistemático, detección de valores nulos, sin sentido,
extremos, no consolidados, codificación múltiple de
productos…, mucha atención a las pérdidas de
información en los sistemas operacionales
 Variables de identificación (Datos Personales del
cliente)
 Normalización-corrección
 Deduplicación-consolidación
67
La base de datos. Motor del programa
LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL USO. VISIÓN DE CLIENTE
 Normalización de nombres
 Separación de nombres y apellidos
 Identificación de personas jurídicas
 Asignación de sexo según nombre de pila
 Marca de robinson y hoax
 Normalización de direcciones
 Separación en nombre, número y complemento de vía
 Validación y corrección de vías, entidades de población,
municipios y códigos postales
 Actualización de denominaciones obsoletas
 Asignación de códigos INE de vía y municipio
 Normalización de teléfonos, e-mails...
68
La base de datos. Motor del programa
LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL USO. VISIÓN DE CLIENTE
 Detección de registros del mismo cliente, almacenados de maneras
diferentes
 El propio cliente da sus datos con ligeras variaciones
 Errores de grabación
 Errores de proceso de base de datos (juegos de caracteres en diferentes
entornos…)
 Suelen ser registros obtenidos de orígenes no consolidados:
 Clientes antiguos reactivados
 Clientes que figuran como respondientes a campañas
 Clientes de listas externas utilizadas para captación
69
La base de datos. Motor del programa
LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL USO. VISIÓN DE CLIENTE
Los nombres correctos
Aumentan la credibilidad del mensaje
Mejoran la imagen de la compañía
Los contactos
personalizados
Son la base del Marketing One to One y CRM
Las direcciones
correctas
Evitan las devoluciones de correo:
Incrementan el retorno de las acciones de marketing directo
Mejoran la precisión del análisis de resultados
Los teléfonos correctos Incrementan la rentabilidad de las acciones de telemarketing
Identificar clientes
duplicados
Incrementa la eficiencia por supresión de contactos
duplicados
Mejora la imagen
Aporta técnicas para agrupar clientes en hogares
70
La base de datos. Motor del programa
LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL USO. VISIÓN DE CLIENTE
Garantía de cumplimento de la Ley Orgánica 15/99 de Protección
de Datos de Carácter Personal, de 13 diciembre (LOPD)
–
–
–
–
Inscripción en el Registro de la Agencia de Protección de Datos (APD)
Previsión de usos y cesiones en recogida de datos
Aplicación del Reglamento de Seguridad
Verificación en ficheros de proveedores externos
71
La base de datos. Motor del programa
DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE MARKETING. VISIÓN DE CLIENTE
 Geo-referenciación de clientes. Asignación de sección censal en función de la
dirección postal
 Micromarketing. Enriquecimiento mediante:
•Información sociodemográfica INE (padrón 2006, censo 2001)
•Información sectorial: macroencuestas INE, ministerio salud
•Tipologías de clientes: Estándar o Ad-hoc
 Geomarketing. Técnica de análisis que añade la variable geográfica mediante
herramientas GIS (Sistemas de Información Geográfica)
72
La base de datos. Motor del programa
DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE MARKETING. VISIÓN DE CLIENTE
 Debe existir una herramienta de acceso a la información al servicio de las decisiones comerciales y
de marketing.
 Las herramientas tipo OLAP, como Microstrategy, suelen proporcionar buenos resultados para el
acceso “básico” a datos.
 Debe ser configurada para satisfacer los requerimientos establecidos en:
 Cualificación usuarios y tiempo requerido, tanto horas-hombre como horas-máquina
 Robustez, estabilidad del sistema,
 Flexibilidad, configuración extensa a T.I.,
 Rendimiento en tareas de reporting.
73
La base de datos. Motor del programa
DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE MARKETING. VISIÓN DE CLIENTE
 Es el sistema de variables, simples y sintéticas, utilizadas para describir, interpretar y predecir el
comportamiento del consumidor en su relación con la compañía, y definidas a un nivel de
agregación dado en las jerarquías de producto, tiempo y geografía.
Indicadores simples (una sola variable)
Indicadores complejos (combinación de variables)
 Gasto,
 Cuota de cliente,
 Rentabilidad,
 Regularidad,
 Nº de tickets,
 Tipología de producto,
 ...
 Segmentación estratégica.
74
La base de datos. Motor del programa
DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE MARKETING. SISTEMA DE REPORTING
 Como ya se ha mencionado, es necesario diseñar un sistema de emisión de informes funcional -que
aporte información útil- y eficiente -que responda en un tiempo razonable- para cada nivel de
demanda de información.
 Niveles básicos de reporting:
 Dirección-cuadro de mando corporativo,
 Marketing de clientes. Cuadro de mando operativo,
 Mercancías,
 Proveedores, si procediera por ejemplo, para gestión por categorías,
 Tienda.
 El sistema de reporting incluye el proceso completo desde la adecuación del modelo de datos del
DW hasta los métodos de distribución de la información (intranet, extranet, email, formato de
ficheros...)
75
El Sistema de Gestión de Campañas
Plan de comunicación
integrado
Listas potenciales
Enriquecimiento
CRM Analítico
Análisis resultados &
Reporting
Predicción
Optimización
Diseño
Investigación Mkt.
Devoluciones
Calidad datos
Ejecución campaña &
Realimentación
Buzoneo
SMS
Linea cajas
Web
Call-center
Mailing
E-mailing
76
La base de datos. Motor del programa
DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE MARKETING. SISTEMA DE REPORTING
77
5.- FIDELIZACIÓN EN
POLIDEPORTIVOS. ALGUNAS
SUGERENCIAS
78
ALGUNAS PROPUESTAS DE ACTUACIÓN EN MARKETING
RELACIONAL PARA LOS IMD DE BIZKAIA
7. ¿necesitamos
nueva tecnología?
1. Segmentación y
perfiles de usuarios
6. El Hogar como
cliente. Ciclo de vida
2. Segmentación
geográfica de usuarios y
potenciales
3. Retención,
recuperación de
bajas y prevención
de abandono
5. Test de nuevos
servicios, ¿qué
demandan?
4. Fidelización,
incentivos por
información
1. Segmentación y perfiles de usuarios
Un modelo de segmentación estratégica de clientes basado en el comportamiento de
los abonandos/ usuarios:
 Atributos como abonado: antigüedad, recencia, regularidad
 Instalaciones utilizadas
 Frecuencia de uso de cada instalación y total
 Número de polideportivos diferentes utilizados –uno o varios Horario preferente de uso
 Características del abonado, si es posible
…
UN MODELO DE INTERPRETACIÓN DE LA CARTERA DE CLIENTES, QUE
REDUZCA EN UNA ETIQUETA Y UNA FICHA LA REALIDAD DE UN GRUPO
DE CLIENTES HOMOGÉNEO
80
1. Segmentación y perfiles de usuarios
Frecuencia de uso
DEPORTISTAS
PROFESIONALES
Presencia
25%
Frecuencia mensual
8,4
N actividades
Alto
Antigüedad
Distancia a polideportivo
DEPORTISTAS
AFICIONADOS
Horario
N polideportivos
1,5
4,7 años
0,8 km
1,3
MANTENIMIENTO
DESOCUPADOS
laboral
MANTENIMIENTO
Y OCIO
Ocio
PARTIDO
ESPORÁDICO
Bajo
81
1. Segmentación y perfiles de usuarios
Conocer, entender, explicar, el comportamiento de los clientes en su
uso de las instalaciones
Diferenciar los tipos de clientes, agrupándolos
homogéneos, con comportamientos similares
en
grupos
Interpretar en esta clave los eventos y los indicadores clave del
negocio: quiénes se dan de baja, quiénes incrementan o no el uso
Adoptar estrategias específicas para cada uno o varios de estos
grupos, en función de sus características, y monitorizar los resultados
por segmento
NO EXISTE UN ÚNICO PERFIL DE CLIENTE, ES UNA SIMPLIFICACIÓN QUE NO ES ÚTIL EN
LA GESTIÓN DE UN NEGOCIO
EL SEGMENTO ES EL PRIMER PASO EN EL CAMINO HACIA EL CLIENTE INDIVIDUAL, LA
PERSONALIZACIÓN TOTAL, EL MARKETING ONE-TO-ONE
82
2. Segmentación geográfica de usuarios y potenciales
Un modelo de segmentación geográfica de clientes, que ponga en relación los centros
con las áreas a las que potencialmente dan servicio y los usuarios que realmente tienen
 Coordenadas de los centros, polideportivos
 Coordenadas de los clientes, “de dónde vienen”
 Area de influencia de los centros, cobertura teórica
 Areas sin cobertura, qué están haciendo estas poblaciones
 Tipología de áreas de influencia, tipos de clientes potenciales
 Penetración de clientes por área de influencia
 Penetración de clientes por instalación, actividad
LA GEOGRAFÍA ES CLAVE EN ESTE NEGOCIO, EL TIEMPO DE
DESPLAZAMIENTO ES UNA VARIABLE FUNDAMENTAL EN LA DECISIÓN
DEL CLIENTE DE ACUDIR A UN CENTRO
83
2. Segmentación geográfica de usuarios y potenciales
Conocer, entender, explicar, de dónde vienen los clientes y por qué
Medir la penetración de clientes, el uso del centro y de sus diferentes
instalaciones en función del potencial del área a la que dan servicio
Identificar áreas sin cobertura, tomar decisiones en cuanto a la
ubicación de nuevos centros o cómo “redireccionar” a estos clientes
hacia los existentes
Optimizar las instalaciones, actividades, servicios en función del tipo
de área de influencia a la que da servicio
LA GEOGRAFÍA PERMITE EXPLICAR MUCHOS DE LOS COMPORTAMIENTOS DE LOS
CLIENTES EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE TODO TIPO
84
2. Segmentación geográfica de usuarios y potenciales
¿De dónde vienen los clientes? ¿Qué penetración de clientes tenemos?
Leyenda
;
Oficinas nuevas sep05
Oficinas nuevas jul05
; Oficinas actuales
A Inf 300m nuevas sep05
;
;
813
;
;
Distancia
0 - 100
101 - 200
201 - 300
A Inf 300m nuevas jul05
Distancia
817
;
0 - 100
101 - 200
201 - 300
1 Dot = 2
comercios
oficinas
industrias
A Inf 300m actuales
;
;
;
814
;
Distancia
0 - 100
101 - 200
201 - 300
815
;
Penetración clientes
819
;
7,6% - 83,7%
5,0% - 7,5%
2,6% - 4,9%
0,1% - 2,5%
;
Plaza: Zaragoza
;
;
4
0
;
180
Metros
360
720
85
3. Retención. Recuperación de bajas y prevención de abandono
El plan de recuperación de bajas es un elemento clave de un plan de contactos en los
servicios prestados mediante suscripción. Es clave:
 Qué es una baja, cuando se puede producir,
En cualquier momento
Al término de la suscripción
Se comunica como tal o simplemente se omite la renovación
 Qué tasa de bajas tenemos actualmente, por tipo de cliente
Segmentos de clientes
Relación geográfica con el centro
 Qué podemos ofertar para recuperar al cliente
 Cómo podemos comunicar la oferta
EL MOMENTO DE LA BAJA Y LOS DÍAS POSTERIORES SON CLAVES
PARA REBATIR OBJECIONES, REFORMULAR OFERTAS Y ASÍ RECUPERAR
AL CLIENTE
86
3. Retención. Recuperación de bajas y prevención de abandono
La prevención del abandono mediante técnicas de minería de datos se aplica
sistemáticamente en sectores como la banca o las telecomunicaciones
 Los eventos clave
 Fin de la suscripción
 Reclamaciones, incidencias en el servicio
 Eventos del cliente: abandono del hogar parental, cambio de
domicilio, cambio de lugar de trabajo…
 Los indicadores de abandono
 Tiempo crítico transcurrido si uso de instalaciones
 Uso medio de instalaciones en la suscripción. Criterio de
rentabilidad para el cliente
 Las sendas de abandono. Es posible modelizar patrones de
comportamiento de clientes que acaban dándose de baja y
aplicarlos a los abonados existentes
LA PREDICCIÓN DE ABANDONOS ES UNA TÉCNICA QUE APORTA GRAN
RENTABILIDAD POR CUANTO NOS PERMITE ANTICIPARNOS AL
COMPORTAMIENTO NO DESEADO
87
4. Fidelización, incentivos por información
Un planteamiento de estrategia de fidelización para usuarios de polideportivos podría
basarse en la aportación de nuevos incentivos para los usuarios, que les atraigan a los
polideportivos y den valor a la condición de abonado, a la tarjeta
 Nuevos servicios en los polideportivos
 Colaboración con partners, afines al mundo del deporte o de
primera necesidad, relacionados con la vida diaria del cliente:
 Tiendas de deporte
 Tiendas de alimentación, preferible dietética, pre-biótica,
pro-biótica…
 Agencias de viajes
 Restaurantes
 Seguros de salud
 …
88
4. Fidelización, incentivos por información
CON UN DOBLE OBJETIVO:
1.
RETENCIÓN, ESCALAR EN EL PROCESO DE FIDELIZACIÓN
•
Incrementar el valor del abono, dar valor a la tarjeta y luchar por
el espacio en la cartera del cliente,
•
Incrementar la satisfacción y reducir el riesgo de abandono
2. LA APORTACIÓN DE UN NUEVO VALOR PERMITE “PEDIR”
INFORMACIÓN DEL CLIENTE, SOCIODEMOGRÁFICA, DE ESTILOS
DE VIDA, DE INTERESES O PRÁCTICA DEPORTIVA… ESCALAR EN EL
PROCESO DE CONOCIMIENTO DEL CLIENTE
ES POSIBLE PLANTEARLO SOBRE LA BASE ESTÁNDAR DE SERVICIOS A LOS
ABONADOS, O A TRAVÉS DE UN NUEVO ABONO “PLUS” QUE APORTA
BENEFICIOS EXTRA A CAMBIO DE ESTA INFORMACIÓN QUE LE PEDIMOS
89
5. Test de nuevos servicios, ¿qué demandan?
Hemos visto cómo la ampliación de servicios, de manera interna o mediante
colaboraciones, es una de las herramientas de fidelización de las que disponemos
Igualmente, sabemos que la clave del marketing relacional consiste en ofertar a cada
tipo de cliente el servicio que necesita
Así, otro punto de partida en una estrategia de marketing relacional podría consistir en
un estudio de detección de demanda, necesidades, de los clientes o, mucho mejor, de
los diferentes tipos de clientes
 Satisfacción actual con el servicio
 Puntos de mejora derivados de ella
 Necesidades actuales insatisfechas, o satisfechas por otro
proveedor
 Previsión, tendencia de necesidades en el ámbito de la salud,
el deporte, el wellness –spa, balneario, fisioterapia… Incluso, pre-test de nuevos servicios, o servicios
complementarios prestados por colaboradores
90
6. El Hogar como cliente. Ciclo de vida
Un objetivo estratégico en un proyecto de marketing relacional es el mantenimiento del
negocio a largo plazo a través del mantenimiento de la cartera de clientes
Satisfacer, retener, fidelizar a los clientes actuales es la primera fase, la vía más rápida
y rentable de hacerlo. Sin embargo, a largo plazo debe haber un reemplazo de clientes,
necesitamos incorporar nuevos abonados
En este sentido, el hogar como cliente, frente al individuo, ofrece interesantes
beneficios
1.
2.
ES UNA MANERA DE CAPTAR NUEVOS ABONADOS, BAJO EL
“PARAGUAS” DEL HOGAR, Y NOS APORTA LA “EXCUSA” PARA
OFERTAR UN PRECIO MUY COMPETITIVO
ESTOS NUEVOS ABONADOS SE BENEFICIARÁN DE LA PRÁCTICA
DEL DEPORTE Y CONSTITUIRÁN LA CARTERA DE CLIENTES DEL
FUTURO, A LOS QUE INTENTAREMOS RETENER –NO TANTO YA
CAPTAR- CUANDO FORMEN UN NUEVO HOGAR
91
6. El Hogar como cliente. Ciclo de vida
Probablemente existe el abono familiar para hijos mayores de edad, ¿existe un
programa de captación de estos hijos mayores cuando el abono se cancela?
Máxima necesidad, máximo
gasto
Gasto
Total
REALIDAD SOCIAL:
Excepciones al modelo
 División hogares
 Hogares
unipersonales en todo el
ciclo de su vida
Evento
Tiempo
92
7. ¿necesitamos nueva tecnología?
Hemos descrito y propuesto una serie de técnicas que se basan en la disponibilidad de
información sobre el comportamiento del cliente –al menosEsta información provendría de los sistemas de información de los polideportivos, que a
su vez se nutren de los accesos a los mismos y a las diferentes instalaciones,
actividades usadas por los clientes
Un entorno ideal, según todo lo visto hasta el momento, se resumiría brevemente en la
disponibilidad, en una base de datos centralizada, de la siguiente información:
 Datos personales de los abonados, dirección completa
 Otros datos personales: edad, sexo, profesión…
 Accesos a los polideportivos, fecha y hora
 Acceso a instalaciones: fútbol, pádel, gimnasio, piscina…
¿ES ESTO POSIBLE A DÍA DE HOY?
¿QUÉ ES POSIBLE DE INMEDIATO?
TODO ELLO ES POSIBLE A MEDIO PLAZO, SI REALMENTE SE
CONSIDERA NECESARIO Y SE ESTIMA QUE SERÁ RENTABLE
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7. ¿necesitamos nueva tecnología?
Los desarrollo técnicos se fijan siempre a partir de los objetivos y el plan de marketing
relacional definido por las áreas comercial y marketing
Es posible dar los primeros pasos, el diagnóstico de la situación, la identificación de
oportunidades, la fijación de objetivos sin afectar a la tecnología
Algunos de los aspectos tecnológicos que con toda seguridad deberán ser abordados
son:
 Base de datos centralizada de clientes y acceso a
instalaciones ¿de Bizkaia, de cada IMD?*
 Base de datos específica de marketing, sobre aquélla
 Sistema electrónico de control de acceso y uso ¿es necesario
para identificar qué instalaciones realmente usa cada
abonado?
DE NUEVO, LA SITUACIÓN TÉCNICA ACTUAL NUNCA DECIDE LA VIABILIDAD
DE UN PROYECTO, ÚNICAMENTE AFECTA AL NIVEL DE COMPLEJIDAD,
COSTES, PLAZOS DEL MISMO
(*) El 21% de las personas ocupadas residentes en Bilbao trabajan en otro municipio. En el caso de Getxo, llega al
66%. Fuente: Censo de población y viviendas, INE, 2001.
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Espero que os haya ayudado a pensar…
Muchas gracias por vuestra atención
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