CONCEPTOS GENERALES

LIDERAZGO: Proceso de dirigir e influir en la
actividades laborales de los miembros de un
grupo.

PODER: Capacidad de ejercer influencia, es
decir, de cambiar las actitudes o la conducta de
personas o grupos.

INFLUENCIA Cualquier acto o ejemplo de
conducta que ocasiona un cambio en la actitud
o la conducta de otra persona o grupo
CONCEPTOS GENERALES

CONFIANZA: Esperanza positiva de que otra
persona no se conducirá de forma oportunista,
por medio de palabras, obras o decisiones.
- Esperanza positiva: se asume que hay
conocimiento y familiaridad sobre la otra parte.
- Forma oportunista: se refiere al riesgo
inherente y a la vulnerabilidad de cualquier
relación de confianza.
DIMENSIONES DE LA CONFIANZA:
1.
2.
3.
4.
5.
INTEGRIDAD: atañe a la honestidad y la veracidad.
COMPETENCIA: abarca las habilidades y
conocimientos técnicos e interpersonales de los
individuos.
CONGRUENCIA: se relacione con qué tanto se
puede depender de un individuo, qué tan previsible y
de buen juicio es al manejar una situación.
LEALTAD: disposición a defender y dar la cara por
la otra persona.
FRANQUEZA: ¿es posible confiar en que una
persona dirá toda la verdad?
CONCEPTOS GENERALES
TIPOS DE CONFIANZA:
1.
2.
3.
POR DISUACION: confianza basada en el
miedo a las represalias si ésta se retira.
POR CONOCIMIENTO: confianza que se
funda en el pronóstico de la conducta por los
antecedentes del trato.
POR IDENTIFICACIÓN: confianza basada en
la comprensión mutua y el aprecio de los
deseos del otro.
ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE
LIDERAZGO
LOS LIDERES COMO CANALIZADORES DE
SIGNIFICADOS: s e refiere a l retrato de los
líderes como personas que usan palabras ideas y
su presencia para alentar a sus seguidores.
CONTEXTUALIZACIÓN: forma de manejar el
lenguaje para manejar el significado.
ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE
LIDERAZGO
LIDERAZGO CARISMÁTICO:
Los seguidores establecen
atribuciones de capacidades de
liderazgo heroicas o
extraordinarias cuando observan
ciertos comportamientos.
ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE
LIDERAZGO
LIDERAZGO CARISMÁTICO:
Características:
a) Tienen una visión,
b) Están
dispuestos a correr riesgos para
materializarla,
c) Son sensibles a las restricciones del ambiente
d) Son sensibles a las necesidades de sus
seguidores, y
e) Muestran un comportamiento que se sale de lo
ordinario.
LOS LIDERES CARISMÁTICOS ¿NACEN O SE HACEN ?
1.
2.
3.
Proceso aprender a ser carismático:
Adquirir el aura de carisma para lo cual debe
mantener una perspectiva optimista, apelar a
la pasión como catalizador para generar
entusiasmo y comunicarse con todo el cuerpo
y no solos con palabras.
Un individuo atrae a los demás si crea un
vínculo que lo inspire a seguirlo.
El individuo materializa el potencial de los
seguidores al penetrar en sus emociones
ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE
LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSACCIONALES:
Lideres que guían o motivan a sus
seguidores en la dirección de las metas
establecidas aclarando los roles y las
tareas.
ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE
LIDERAZGO
LIDERES TRANSFORMACIONALES:
Lideres que logran que sus seguidores
vean más allá de sus propios intereses y
que ejercen un profundo y extraordinario
efecto sobre ellos.
ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE
LIDERAZGO
RASGOS DE LIDERES TRANSACCIONALES:
1. Recompensas
contingentes:
acuerdan
un
intercambio de recompensa por el esfuerzo,
prometen recompensas por le buen desempeño y
reconocen los logros.
2. Administración por excepción (activa): Observan y
buscan desviaciones de las reglas y criterios,
emprenden acciones correctivas.
3. Administración por excepción (pasiva): Intervienen
solo si no se cumplen los criterios
4. Política de no intervención: Abdican a sus
responsabilidades, evitan tomar decisiones.
ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE
LIDERAZGO
RASGOS DE LIDERES TRANSFORMACIONALES:
1.
2.
3.
4.
Carisma: Dan una visión y un sentido de una misión,
infunden orgullo y se ganan el respeto y la confianza.
Inspiración: Comunican esperanzas elevadas, usan
símbolos para centrar los esfuerzos, expresan propósitos
importantes con términos sencillos.
Estímulo intelectual: Promueven la inteligencia, la
racionalidad y la solución cuidadosa de los problemas.
Interés personalizado: Prestan atención personal, tratan en
lo individual a cada empleado, dirigen y aconsejan.
ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE
LIDERAZGO
LIDERAZGO VISIONARIO:
Capacidad de crear y articular una visión realista,
atractiva y creíble del futuro de la organización o la
unidad organizacional, que surge y mejorar a partir
del presente.
Cualidades de una visión:
a) Posibilidades de inspiración centradas en los valores,
b) Asequibles,
c) Ricamente imaginables y articuladas
ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE
LIDERAZGO
Cualidades de un líder visionario:
a)
b)
c)
Capacidad de explicar la visión a los demás,
Capacidad de expresar la visión con
comportamiento como refuerzo y
Capacidad de extender la visión a diversos
contextos situacionales.
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA DEL
LIDERAZGO
INTELIGENCIA EMOCIONAL. IE:
Ni el Coeficiente Intelectual CIE, ni la
destrezas, ni cualquier otro factor
Individual, es mejor que la Inteligencia
emocional como pronosticador de
quien se levantará como líder,
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA DEL
LIDERAZGO
“La eficacia se basa en la posesión del
individuo de los cinco componentes de la
inteligencia emocional”:
a)
b)
c)
d)
e)
Conciencia personal
Administración personal
Motivación
Empatía
Habilidades sociales
FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO
EL LIDERAZGO DEL EQUIPO:
“El reto para la mayoría de los gerentes es
aprender a ser buenos líderes”
PRIORIDADES DEL LIDER DEL EQUIPO:
a)
b)
Manejar el límite exterior del equipo
Facilitar los procesos del equipo.
FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO
DIVISION DE LAS PRIORIDADES EN CUATRO
FUNCIONES ESPECIFICAS:
1.
2.
3.
4.
Los líderes de equipos son enlaces con
unidades externas
Los líderes de equipos solucionan problemas
Los líderes de quipos son administradores de
conflictos
Los líderes de equipos son entrenadores
(coaches)
FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO
MENTOR:
Empleado mayor que patrocina y apoya a
una empleado con menos experiencia
FUNCIONES DEL MENTOR:
a) Entrenar, asesorar y patrocinar
b)
Son buenos maestros, presentan ideas con
claridad, escuchan bien y entienden los
problemas de sus protegidos.
FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO
FUNCIONES DEL MENTOR:
c)
Comparten experiencia, fungen como modelos a seguir,
comparten sus contactos y son guías en el laberinto político
de la organización.
d)
Aconsejan y conducen para sobrevivir y salir adelante en la
organización y son cajas de resonancia para que las ideas
que un protegido duda en compartir con su supervisor directo.
e)
Avalan a su protegido, responde por él en los círculos más
altos de la organización y hace las presentaciones
adecuadas.
FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO
LIDERAZGO DE UNO MISMO
Procesos mediante los cuales los
individuos controlan su propia conducta
y se consideran capaces, responsables
y listos para ejercer su iniciativa sin las
restricciones externas de jefes, reglas y
normas.
FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO
ELEMENTOS QUE UTILIZAN LOS LIDERES
PARA FORMAR LIDERES QUE SE DIRIJAN
SOLOS:
1. Ejemplifican el liderazgo de uno mismo.
2. Alientan a los empleados para que fijen sus metas.
3. Estimulan el hábito de recompensarse para
fortalecer e incrementar las conductas deseadas.
4. Crean hábitos de pensamientos positivos.
5. Crean un ambiente de liderazgo de uno mismo
6. Alientan la autocrítica.
LIDERAZGO
ASPECTOS IMPORTANTES DEL LIDERAZGO
MORAL:
1.
2.
Líderes Transformacionales: fomentan las virtudes
morales cuando tratan de cambiar las actitudes y
conductas de sus seguidores.
Carisma: tiene un componente ético. Los inmorales
lo aprovechan para acentuar el poder sobre sus
seguidores y dirigirlos hacia fines egoístas.
LIDERAZGO
ASPECTOS IMPORTANTES DEL LIDERAZGO
MORAL:
3. Abuso del poder de los líderes: Se conceden
salarios y bonos cuantiosos y tratan de reducir
costos despidiendo empleados de mucho tiempo.
La eficacia del liderazgo tiene que referirse a
Los medios que usa el líder al tratar de
conseguir sus metas, así como el contenido
de esas metas.
LIDERAZGO
LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON:
Rasgos: ambición y energía, afán por dirigir,
honradez e integridad, auto confianza, inteligencia y
conocimiento del trabajo
Los rasgos identificados pueden ser resultado de la
experiencia en el liderazgo y no la causa de la
capacidad para dirigir, por lo que hasta ahora, la
evidencia sugiere que, las personas que destacan
como líderes, no cuentan con una sola
constelación de rasgos que las distinga, con toda
claridad, de quienes no lo son.
LIDERAZGO
LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS:
Los rasgos de Inteligencia, la iniciativa y la seguridad
en sí mismo, estaban ligados a niveles y desempeño
administrativos altos. Sin embargo, la eficacia del líder
no depende de una serie particular de rasgos sino de
La medida en que los rasgos del líder, se adecuan a
los requisitos de la situación.
Los estereotipos sexuales y raciales con frecuencia
inconscientes, persisten y siguen impidiendo que se
reconozca a las mujeres como posibles líderes y a la
gente de color con capacidad de liderazgo.
LIDERAZGO EN LINEA
ALGUNAS ESPECULACIONES
1.
2.
3.
4.
Gerentes que se comunican en redes : usan
cotidianamente el correo para comunicarse con su personal,
los que supervisan proyectos o equipos virtuales y los que
tiene empleados que trabajan en casa y están enlazados a
la oficina por una computadora y un moden.
El componente no verbal falta en el trato en línea.
Los líderes tiene que asegurarse que el tono de su mensaje,
refleje las emociones que quieren enviar.
Los líderes en línea tiene que escoger un estilo
LIDERAZGO EN LINEA
5.
6.
7.
8.
Para transmitir bien el liderazgo en línea, los
gerentes deben aprender que tienen opciones en la
palabra, estructura, tono y estilos de sus
comunicaciones digitales.
Deben adquirir la capacidad para “leer entre líneas”
los mensajes que reciban.
Debe adquirir la capacidad para descifrar los
componentes emocionales de los mensajes.
Considerar que la era digital puede convertir en
líderes a aquellos que no lo son, por lo tanto, las
destrezas en la redacción se van a convertir en una
extensión de las habilidades personales.
1.
2.
OBJECIONES AL CONSTRUCTO DEL
LIDERAZGO
La importancia del liderazgo abarca dos aspectos:
Liderazgo como atribución: es la noción de que el
liderazgo no es más que un atributo que la gente
hace sobre ciertos individuos.
Sustitutos y neutralizadores del liderazgo: indican
que las facultades de los individuos, los puestos y la
organización, sustituyen el liderazgo o neutralizan el
efecto del líder como influencia de sus seguidores.
Sustitutos y neutralizadores del liderazgo
Características
liderazgo
orientado
a las relaciones
liderazgo
orientado
a las tareas
Individuo
Experiencia/capacitación
Profesionalismo
Indiferencia a las recompensas
sin efecto
sustitución
sustitución
sustitución
neutraliza
neutraliza
Puesto
Tarea muy estructurada
Da su propia retroalimentación
Satisfacción intrínseca
sin efecto
sin efecto
sustitución
sustitución
sustitución
sin efecto
sin efecto
sin efecto
sustitución
sustitución
sustitución
sustitución.
Organización
Metas explícitas
Reglas y procedimientos rígidos
Grupo cohesionados
TEMAS CONTEMPORANEOS
LIDERAZGO
FOMENTO DE LA CONFIANZA:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Ejercite la franqueza
Sea justo
Exprese sus sentimientos
Diga la verdad
Sea congruente
Cumpla sus promesas
Guarde las confidencias
Muéstrese competente
TEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
LAS COMPAÑIAS NECESITAN UN LIDER
EXCELENTE
(Entrevista a David Norton, consultor.)
¿ Cuales son los peores errores de gestión que a
pesar de la globalización siguen cometiendo las
empresas?
1
No se comunica a los niveles inferiores cuál es la estrategia y
la gente no tiene claro qué se espera que haga.
2
No se hace coincidir los objetivos de los empleados con los
de la compañía, al no vincular
a la estrategia las
compensaciones, los incentivos, los ascensos o la formación de
la gente.
TEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
3
Se
separa la planeación
estratégica de la
presupuestaria, luego la primera, no se respalda con fondos.
4
Muchos directivos no hablan de estrategia a largo plazo,
solo hablan sobre cómo han ido las cosas este mes respecto
a lo previsto y están obsesionados por el corto plazo.
5
No se piensa en que no importa que la competencia
conozca la propia estrategia debido a que no se está
convencido de poder ejecutarla mejor que ellos.
TEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
¿QUÉ HACER EN LAS EMPRESAS?
¿QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Es un instrumento que tiene en cuenta los objetivos
financieros de la empresa pero vinculándolos a otros valores
intangibles como la satisfacción y fidelidad del cliente, la
capacidad y formación de los empleados y los procesos
internos que permiten a la empresa responder al
mercado en el menor tiempo posible y con productos de
calidad. No se trata solo de medir indicadores, que a
menudo ya se hace, sino de escoger los indicadores
adecuados, clarificarlos, concensuarlos y comunicarlos a toda
la organización. La interrelación de todos ellos, ha de reflejar
la estrategia de la empresa.
TEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
¿
¿ SIEMPRE FUNCIONA ESTE INSTRUMENTO?

No siempre, se
requiere de un instrumento
excelente pero también un líder al frente que sea
excelente. Es como un automóvil de buena factura
que requiere de un buen conductor. Cuando no ha
funcionado,
siempre se ha podido
identificar
fácilmente la razón, el por qué, siempre hay algo que
no se ha hecho bien, o se han escogido indicadores
erróneos ó no ha habido una filosofía común.
Caso Incidente
Tres directores ejecutivos se oponen a la corriente
Noel Forgeard, Edward Zore y Andrew Taylor, capotearon
la tendencia durante la recesión del 2.001.
Mientras sus contrapartes despedían trabajadores, estos
directores ejecutivos, se mantuvieron firmes en contra de
los recortes.
Noel Forgeard, es director ejecutivo de Airbus. Su
compañía, junto Boeing, anunció el despido de hasta
30.000 trabajadores, luego de los ataques terroristas del
11 de septiembre del 2001, Forgeard, aseguró que no iba a
despedir a nadie.
Caso Incidente
Según un ejecutivo de Airbus: “Es una apuesta de que la
vida continuará. Hay más incertidumbres ahora, pero
decidimos ser optimistas. La situación dará un giro y no
podemos correr el riesgo de perder gente capaz para
cuando las cosas mejoren”.
Edward Zore, es director ejecutivo de Northwestern
Mutual, la aseguradora que maneja más seguros de vida
individuales en EEUU. Zore, no es un tipo agradable.
Todos los años su empresa despide al 4% inferior de sus
4.100 empleados, aquellos con el peor desempeño, pero
es ardientemente leal con los mejores. Zore, está
comprometido con una política de no hacer despidos.
¿Por qué?.
Caso Incidente
Por la lealtad de los empleados, explica. El cree que la
lealtad de los empleados nutre la lealtad de los clientes y
quizás tiene razón puesto que Northwestern pierde sólo
alrededor de la mitad de los clientes que pierde en
promedio su industria. Zore afirma que la mayor tasa de
retención de clientes de su empresa, le permite tener más
dinero para invertir a plazo mayor y gastar menos en
sustituir a los desertores. La compañía devuelve los
ahorros a los clientes en la forma de primas más baratas.
Nuestro último director ejecutivo, Andrew Taylor encabeza
Enterprise Rent-a-Car. Taylor se enorgullece de que su
compañía nunca ha hecho un despido. Acaso sea ésta la
razón de que Enterprise Rent-a-Car, sea la compañía de
renta de coches más grande de los EEUU.
Caso Incidente
En una economía deprimida, estos directores ejecutivos
fueron contra la corriente. Cuando la economía comenzó a
desacelerar, la primera reacción de la mayoría de los
directores, fue de reducir el tamaño de sus fuerza laboral.
Nada más en 2.001, las compañías despidieron a más de
1’000.000 de trabajadores.¿Por qué?, porque se reducen
de inmediato gastos de operación.
En las compañías que cotizan, se envía un mensaje a los
inversionistas y analista, de que la administración tiene
intenciones serias de mantener las utilidades o reducir las
pérdidas. Una semana después de que Boeing anunció el
despido de 20% de su ferza de trabajo, sus acciones
saltaron 10%.
Caso Incidente
PREGUNTAS:
1.
2.
3.
¿Cuáles son los argumentos a favor y en contra
de los despidos en épocas difíciles?
¿Cómo manifestaron su liderazgo los tres
ejecutivos de este caso?
En investigaciones recientes se indica que las
acciones de las compañías que emprendieron
recortes de 15% o más durante la recesión
económica, tuvieron un desempeño menor que
sus competidores que tuvieron un mínimo de
despidos. Articule este resultado con los hechos
señalados en el caso.
DEFINICIONES
PODER: Capacidad que tiene A de influir en la conducta de B, de
forma tal que B actúa en concordancia con los deseos de A.
DEPENDENCIA: relación de B con respecto de A, si A posee algo
que B quiere.
LIDERAZGO: Proceso de dirigir e influir en la actividades laborales
de los miembros de un grupo para cumplir con las metas.
DEFINICIONES
COMPARACION ENTRE PODER Y LIDERAZGO
1.
2.
3.
Compatibilidad de metas
Dirección de la influencia
Énfasis que se pone en la
investigación
Poder
no
no
tácticas
Liderazgo
si
si
estilo
BASES DEL PODER
1.



PODER FORMAL: se basa en el puesto que ocupa
un individuo en la organización. El poder formal
emana de:
Capacidad para obligar o recompensar,
Autoridad formal
Del control de la información
BASES DEL PODER
a)
PODER COERCITIVO: Poder fundado en el miedo.
a)
PODER DE RECOMPENSAR: Obediencia conseguida por
poseer la capacidad de distribuir las recompensas que los
demás consideran
valiosas.
a)
PODER LEGITIMO: poder que se confiere a una persona
como resultado de su posición en la jerarquía formal de la
organización.
a)
PODER DE LA INFORMACION: poder que procede del
acceso a la información y el control de la misma.
BASES DEL PODER
2.
PODER PERSONAL: poder que se deriva de las
características únicas del individuo como son:




Pericia,
Respeto
Admiración de los demás y
Carisma.
BASES DEL PODER
a)
PODER DEL EXPERTO: influencia
destrezas o conocimientos especiales.
basada
en
b)
PODER REFERENTE: influencia basada en la
posesión de recursos deseables o ciertos rasgos de
personalidad.
b)
PODER CARISMÁTICO: extensión del poder
referente que surge de la personalidad y el estilo de
trato interpersonal del individuo.
DEPENDENCIA: LA CLAVE DEL PODER
POSTULADO GENERAL DE DEPENDENCIA: “
Cuánto más dependa B de A , mayor poder tendrá
A sobre B”
¿QUÉ CREA LA DEPENDENCIA? “La
dependencia aumenta cuando el recurso que uno
controla es:
Importante, escaso e insustituible”
DEPENDENCIA: LA CLAVE DEL PODER
IMPORTANCIA:” Lo que uno controla debe ser
Considerado importante”
ESCASEZ: “ Un recurso debe ser escaso para
establecer una dependencia”
RECURSO INSUSTITUIBLE: “Cuantos menos
sustitutos asequibles tenga un recurso, más
poder se desprenderá de controlarlo”.
TÁCTICAS DE PODER
TACTICAS DE PODER: formas en que los
Individuos traducen las bases de poder en acciones
específicas.
7 DIMENSIONES TÁCTICAS O ESTRATEGIAS:
1.
Razón: uso de cifras o datos para presentar las
ideas de manera lógica o racional.
2.
Amistad: uso de halagos, creación de un ambiente
de buena voluntad, ser humilde y amigable antes de
pedir algo.
TÁCTICAS DE PODER
•
Coalición: obtener el apoyo de otras personas en la
organización para respaldar la solicitud.
•
Negociación: concertar mediante el intercambio de
beneficios o favores.
•
Asertividad: seguir un método directo y firme
como exigir obediencia, repetir recordatorios,
ordenar a los individuos que hagan lo que se les
pide, y señalar que las reglas son obligatorias.
TÁCTICAS DE PODER
6.
Autoridad mayor: obtener el apoyo de niveles
superiores de la organización para respaldar las
solicitudes.
7.
Sanciones: aplicar los castigos o recompensas de
la organización, como detener o prometer un
aumento de salario, amenazar con dar una
evaluación no satisfactoria del trabajo o cancelar un
ascenso.
TÁCTICAS DE PODER
CINCO VARIABLES CONTINGENTES QUE
INFLUYEN EN LA SELECCIÓN DE LAS
TACTICAS DE PODER:
1.
2.
3.
4.
5.
Poder relativo del gerente
Sus objetivos para querer influir
Sus expectativas sobre la disposición a obedecer
por parte del individuo
La cultura de la organización
Las diferencias interculturales.
USO DE LAS TÁCTICAS DE PODER
Cuando los gerentes
Cuando los gerentes
Influyen en sus superiores
Influyen en sus subordinados
____________________________________________________________
Más popular
Menos popular
Razón
Coalición
Amistad
Negociación
Asertividad
Autoridad Superior
Razón
Asertividad
Amistad
Coalición
Negociación
Sanciones
EL PODER EN LOS GRUPOS:
COALICIONES
COALICIÓN: grupo informal unido por la
persecución del mismo objetivo.
LOGICA DE LA COALICIÓN: que la fuerza
está en los números.
EL PODER EN LOS GRUPOS:
COALICIONES
PREDICCIONES SOBRE LAS COALICIONES:
a)
b)
c)
Tratan de maximizar su tamaño para que las
personas respalden sus objetivos
El grado de interdependencia es alto entre las tareas
y los recursos, se crearán más coaliciones
Cuanto más tareas rutinarias haya en el grupo,
mayor posibilidad de sustitución de unos por otros,
y por tanto, más dependencia.
HOSTIGAMIENTO SEXUAL:
PODER DESIGUAL EN EL TRABAJO
HOSTIGAMIENTO SEXUAL:
Acercamientos no deseados y solicitudes de
favores sexuales, así como de otras
conductas verbales y físicas de naturaleza
sexual, que afecta el empleo de una persona.
HOSTIGAMIENTO SEXUAL:
PODER DESIGUAL EN EL TRABAJO
EL PODER ES VITAL EN EL HOSTIGAMIENTO
SEXUAL:
1.
El poder formal le otorga al jefe la capacidad de
obligar o premiar.
2.
Los administradores creen que es un derecho sobre
sus subordinados.
3.
Los acosados guardan silencio por miedo a las
represalias.
HOSTIGAMIENTO SEXUAL:
PODER DESIGUAL EN EL TRABAJO
4.
Los compañeros practican más el hostigamiento
sexual.
5.
Las mujeres que ocupan posiciones de poder son
objeto de hostigamiento sexual de hombres que se
desenvuelven en niveles inferiores de la
organización.
6.
El hostigamiento sexual es ilegal e incorrecto y tiene
que ver con el poder.
POLÍTICA: EL PODER EN ACCIÓN
CONDUCTA POLÍTICA:
Actividades que no se requieren como parte
de la función formal en la organización pero
que ejerce una influencia, o pretende
ejercerla, en la distribución de ventajas y
desventajas en la empresa.
POLÍTICA: EL PODER EN ACCIÓN
CONDUCTA POLÍTICA LEGÍTIMA: Política
normal de todos los días.
CONDUCTA POLÍTICA ILEGÍTIMA:
Conducta política extrema que infringe las
reglas del juego.
LA REALIDAD DE LA POLITICA
“ LA POLÍTICA ESTÁ EN EL OJO DE QUIEN LA MIRA”
Denominación de “ política”
Denominación de Administración eficaz
Culpar a otros
Fijar responsabilidades
Halagar
Establecer relaciones de trabajo
Ser obsequioso
Demostrar lealtad
Pasar el paquete
Delegar autoridad
Cubrir la espalda
Documentar las decisiones
Crear conflictos
Fomentar cambios e innovaciones
Formar coaliciones
Facilitar el trabajo en equipo
Denunciar
Mejorar la eficiencia
Intrigar
Anticipar
Cumplir en exceso
Ser competente y capaz
Ser ambicioso
Enfocarse en la profesión
Ser oportunista
Ser astuto
Ser audaz
Ser práctico
Ser arrogante
Ser seguro
Ser perfeccionista
Atender al detalle

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CONDUCTA POLÍTICA
Factores individuales:
•Monitoreo de uno mismo
•Locus de control interno
•Correspondencia con la personalidad
•Inversión organizacional
•Alternativas de trabajo percibidas
•Esperanza de éxito
Conducta política
Factores organizacionales:
•Reasignación de recursos
•Oportunidades de ascender
•Desconfianza
•Ambigüedad de funciones
•Sistema confuso de evaluación
•Del desempeño
•Prácticas de recompensa de suma cero
•Toma de decisiones democrática
•Presiones por el desempeño
•Directores egoístas
Escasa
Intensa
Resultados favorables
•Recompensas y
•Alejamiento de los castigos
Respuestas de los empleados a la política organizacional
Menor satisfacción
laboral
Mayor ansiedad
Percepciones de la
política organizacional
Mayor rotación
Menor desempeño
CONDUCTAS DEFENSIVAS
1.
Evitar la acción:

Conformismos excesivo, ”las reglas dicen
claramente”

Pasar el paquete: “ transferir a otra persona la
responsabilidad”

Hacerse el tonto: “ evitar la tarea fingiendo ignorancia
o incapacidad”

Demoras: “prolongar la tarea para dar la impresión de
estar ocupado”

Rodeos; “ dar en público la impresión de ayuda pero
no hace nada”
CONDUCTAS DEFENSIVAS
Evitar la culpa:
2.





Blofear: “cubrirse las espaldas” documentar las actividades
para proyectar una imagen de competencia y meticulosidad.
Jugar a la segura: evadir situaciones que puedan resultar
desfavorables y aceptar sólo los proyectos de éxito.
Justificación, disculparse por mostrar arrepentimiento
Chivo expiatorio, echar culpa de resultados negativos a
factores externos
Representación equivocada, manipulación de la
información por distorsión, mejora, engaño, presentación
selectiva u ofuscación.
CONDUCTAS DEFENSIVAS
Evitar el cambio:
3.


Prevención: tratar de prevenir la ocurrencia
de un cambio amenazador
Protección personal: actuar a modo de
defender los intereses propios durante los
cambios reservando información u otros
recursos.
TECNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS
IMPRESIONES ( AI )
1.
Conformidad:
Mostrarse de acuerdo con la opinión del otro para
conseguir su aceptación.
2.
Excusas
Explicaciones de un acontecimiento que puede
crear problemas, dirigidas a minimizar su
gravedad.
3.
Disculpas:
Se admite la responsabilidad de un acontecimiento
indeseado y al mismo tiempo se pide perdón.
TECNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS
IMPRESIONES ( AI )
4.
Promoción personal:
Resaltar las cualidades personales, minimizar los
defectos de uno y llamar la atención a los logros
individuales.
5.
Halagos:
Alabar a los demás por sus virtudes para dar la
impresión de ser perceptivo y agradable.
TECNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS
IMPRESIONES ( AI )
6.
Favores
Hacer algo para alguien con la finalidad de
ganarse su aprobación.
7.
Asociación:
Resaltar o proteger la imagen de uno administrando
información de personas y cosas con lo que uno
está asociado.
¿ES ÉTICA LA ACCIÓN POLÍTICA?
Pregunta 1:
¿ La acción política
está motivada por
intereses particulares
que excluyen
las metas
organizacionales?
no
Pregunta 2:
¿ La acción política
Pregunta 3:
¿ Es la acción
respeta los derechos
de los individuos
afectados?
política justa
y equitativa?
si
si
inmoral
no
si
moral
inmoral
no
inmoral
Recomendaciones para mejorar su capacidad política
en la organización.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Sitúe sus argumentaciones en el contexto de
las metas de la organización
Adquiera la imagen correcta
Controle recursos de la organización
Hágase considerar indispensable
Sea visible
Conquiste aliados con poder
Evite los miembros marcados
Apoye a su jefe
CULTURA ORGANIZACIONAL
Institucionalización: Cuando una organización cobra vida propia,
aparte de sus miembros y adquiere la inmortalidad.
¿Qué es la cultura organizacional? Es un sistema de
significados compartidos por los miembros de una
organización, que la distingue de otras.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Características básicas de la esencia de la cultura de la
organización:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Innovación y correr riesgos
Minuciosidad
Orientación a los resultados
Orientación a las personas
Orientación a los equipos
Agresividad
Estabilidad
CULTURA ORGANIZACIONAL
El término cultura es descriptivo porque atañe , cómo
perciben los empleados sus características.
Se diferencia de la satisfacción laboral (que es
evaluativa), porque se refiere a si les agrada o no, es
decir, repuestas afectivas al entorno laboral.
¿Tienen las organizaciones una cultura uniforme?
Casi todas las organizaciones grandes tienen una cultura
dominante y numerosas subculturas.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura dominante: es la que expresa los valores
centrales que comparten la mayoría de los miembros de
la organización.
Subculturas o miniculturas en la organización, por lo
regular están definidas por la división de departamentos y
la separación geográfica.
Valores centrales: son los valores principales
dominantes que se aceptan en toda la organización.
o
CULTURA ORGANIZACIONAL
¿Culturas fuertes y débiles?
Cultura fuerte aquella en la que los valores
Centrales son sostenidos con firmeza y son
ampliamente compartidos; existe el
compromiso de aceptar los valores de la
organización entre los miembros y da
como resultado una disminución de la
rotación.
1.
CULTURA ORGANIZACIONAL
2.¿Cultura o formalización?
Una cultura fuerte puede fungir como sustituto de la
formalización. Mientras más fuerte es una cultura
menos necesita la administración de preocuparse por
establecer reglas y normas.
¿Cultura organizacional o cultura nacional ?
La cultura nacional tiene un efecto mayor en los
empleados que la cultura organizacional, modelando
más el comportamiento de los empleados.
3.
FUNCIONES DE LA CULTURA
1.
2.
3.
4.
5.
Define los límites estableciendo distinciones entre una
organización y las otras.
Transmite una sensación de identidad a sus integrantes
Facilita la aceptación de un compromiso con algo que
supera los intereses personales.
Aumenta la estabilidad del sistema social
Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el
control , que orienta y da forma a las actitudes y
comportamientos de los empleados.
FUNCIONES DE LA CULTURA
Es importante anotar que a medida que las
organizaciones ensanchan los tramos de
control, disminuyen la formalización y
facultan a los empleados, los significados
compartidos que proporciona una cultura
fuerte, garantiza que todos apunten en una
misma dirección.
CULTURA COMO INCONVENIENTE
Aspectos potencialmente disfuncionales
de la cultura:

Barrera del cambio: cuando el entorno es dinámico, una
cultura arraigada puede ser inapropiada, por lo tanto, los
valores compartidos no serían los que acrecentarían la
eficacia en la organización.
CULTURA COMO INCONVENIENTE

Barrera a la diversidad: Las cultura fuertes ejercen una
fuerte presión sobre los empleados para que se adapten a
ella, limitan los valores y estilos que son aceptables,
eliminando las ventajas únicas que traen a la organización
personas de diversos orígenes, más aún si sustentan
prejuicios institucionales o se vuelven insensibles a los
que son distintos.
CULTURA COMO INCONVENIENTE

Barreras
a las adquisiciones y fusiones: la
compatibilidad cultural se ha vuelto la principal
preocupación para que la adquisición o fusión de
organizaciones sea o no exitosa, dependiendo ésta última
si concuerdan o no las culturas de las dos organizaciones
antes que lo atractivo de los productos y de las ventajas
de fusionarse.
CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA
La cultura surge de tres maneras:

Los fundadores contratan y retienen solo a los empleados que
piensan y sienten como ellos.

Los fundadores adoctrinan y socializan en su forma de sentir y
pensar.

El comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles
que alienta a los empleados para que se identifiquen con éllos.
CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA
a)
b)
c)
Mantener con vida una cultura depende de tres fuerzas:
Prácticas de selección: la decisión final de contratar se ve
influenciada por el juicio que hace el que selecciona de que tan
bien se adaptarán los candidatos a la selección.
Actos de los directivos: a través de lo que dicen o hacen , los
altos ejecutivos establecen normas que se filtran a toda la
organización.
Métodos de socialización: la organización ayuda a los nuevos
empleados a que se adapten a la cultura de la organización
con el objeto de evitar que éstos trastornen ideas o costumbres
establecidas y mantiene esta socialización para reforzar la
cultura.
CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA
PROCESO DE SOCIALIZACIÓN
RESULTADOS
productividad
Antes de la llegada
encuentro
metamorfosis
compromiso
rotación
Etapa previa a la llegada: aprendizaje que ocurre antes de que un
Nuevo individuo se una a la organización.
Etapa de encuentro: cuando el empleado nuevo conoce la
organización y confronta la posibilidad de que sus expectativas
y la realidad difieran.
Etapa de metamorfosis: cuando el empleado nuevo cambia y
se ajusta al puesto, al grupo de trabajo y a la organización.
TRANSMISIÓN DE LA CULTURA
1.
Anécdotas o historias: las historias vinculan el presente
y el pasado, explican y legitiman las prácticas actuales.
2.
Ritos: secuencias repetitivas de actividades que expresan
y refuerzan los valores centrales de la organización, qué
metas son las mas importantes, qué personas son
importantes y cuáles están de mas.
TRANSMISIÓN DE LA CULTURA
3.
4.
Símbolos materiales: comunican a los empleados quién
es importante, el grado de igualdad que quiere la
dirección, y los comportamientos apropiados como correr
riesgos, ser conservador, autoritario, participativo,
individualista, sociable.
Lenguaje: las organizaciones acuñan términos exclusivos
para equipos, oficinas, ciertos empleados, proveedores,
clientes o productos relacionados con su negocio y
cuando los empleados nuevos asimilan esta jergas o
siglas, se convierte en un común denominador que une a
los miembros de una cultura o subcultura.
EFECTOS DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES
EN EL DESEMPEÑO Y LA SATISFACCIÓN
Factores objetivos:
•Innovación y correr riesgos
•Atención al detalle
•Orientación a los resultados
•Orientación a la gente
•Orientación a los equipos
•Agresividad
•Estabilidad
Fuerza
Se
percibe
como
Mucha
Desempeño
Cultura
Organizacional
Poca
Satisfacción
Creación de una cultura organizacionalmente
ética combinando las siguientes prácticas:
•Sea un ejemplo visible
•Comunique expectativas éticas
•Imparta capacitación ética
•Premie públicamente los actos éticos y castigue los
inmorales
•Instituya mecanismos de defensa
CAMBIO ORGANIZACIONAL Y MANEJO
DEL ESTRÉS.
Fuerzas que estimulan el cambio
FUERZAS
Ejemplos
Naturaleza de la fuerza de trabajo
Mas
diversidad cultural
Aumento de los profesionistas
Muchos
empleados nuevos sin suficientes
habilidades
Tecnología
Computadoras
más rápidas y baratas
Nuevos medios de comunicación inalámbrica
Desciframiento
Crisis económicas
Ascenso
Competencia
Competencia
del código genético humano
y ocaso de las empresas punto com
Pérdida del valor del euro
Caída de Enron Corp.
global
Fusiones y consolidaciones
Crecimiento del comercio electrónico
Fuerzas que estimulan el cambio
Fuerza
Ejemplos
Tendencias sociales
Salas
de pláticas en Internet
Retiro
de los Baby Boomers
Aumento
del interés por vivir en las
ciudades
Política mundial
Escalamiento
de las hostilidades en Medio
Oriente
Apertura
Guerra
de los mercados chinos
contra el terrorismo después del 11
de septiembre del 2001
Administración del cambio planeado

Cambio: Hacer las cosas de otra manera

Cambio planeado: Actividades de cambio

intencionales y orientadas a conseguir una
meta
Agentes de cambio: Personas que fungen
como
catalizadoras
y
asumen
la
responsabilidad de manejar las actividades
de cambio.
Fuentes de la resistencia al cambio
1.
residen en las
características
humanas
básicas
como:
percepciones, personalidad y necesidades
RESISTENCIAS
INDIVIDUALES:
5 Razones de por qué los individuos se resisten al
cambio:
a)
b)
c)
d)
e)
Hábitos
Seguridad
Factores económicos
Miedo a lo desconocido
Procesamiento selectivo de la información.
Fuentes de la resistencia al cambio
2.
RESISTENCIA ORGANIZACIONAL: por su propia
naturaleza las organizaciones son conservadoras
y son resistentes al cambio
6 Razones de por qué las organizaciones se resisten
al cambio:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Inercia estructural
Enfoque limitado en el cambio
Inercia de los grupos
Amenaza a la destreza
Amenaza a las relaciones establecidas de poder.
Amenaza a la asignación establecida de recursos.
Cómo superar la resistencia al cambio
6 Tácticas para que los agentes de cambios
manejen la resistencia al cambio:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Educación y comunicación
Participación
Facilitación y apoyo
Negociación
Manipulación y cooptación
Coerción
La política del cambio
“Como el cambio amenaza invariablemente el
statu quo, implica necesariamente una actividad
política”.
a)
Los agentes internos del cambio son individuos de
posición elevada en la organización que tienen
mucho que perder en un cambio.
b)
La política sugiere que es más probable que el
impulso del cambio venga de agentes externos.
c)
Las luchas por el poder de la organización
determinará el ritmo y el alcance del cambio
ENFOQUES SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
1.
2.
3.
Modelo de las tres etapas de Lewin
Descongelamiento del estado de cosas:
Esfuerzos de cambio por superar las
presiones de la resistencia de los individuos
y la conformidad de los grupos.
Movimiento a un nuevo estado
Recongelamiento del nuevo cambio para
hacerlo permanente: estabilizar un cambio
mediante el equilibrio de las fuerzas
impulsadoras y restrictivas
Descongelamiento del statu quo
“el statu quo puede ser considerado un estado
de equilibrio”
Se descongela por medio de tres maneras:
 Las fuerzas impulsadoras que están
directamente ligadas al statu quo, pueden
ser incrementadas.
 Las fuerzas restrictivas que estorban el
movimiento fuera del estado de equilibrio,
pueden ser disminuidas
 La combinación de los dos métodos.
Desarrollo Organizacional
DO: es un conjunto de intervenciones de cambio
planeado, fundadas en valores humanistas y
democráticos, para mejorar la eficacia de la
organización y el bienestar de los empleados
Valores en que se fundan las iniciativas del
DO:
 Respeto por las personas
 Confianza y apoyo
 Distribución del poder
 Confrontación
 Participación
TEMAS CONTEMPORÁNEOS DEL CAMBIO PARA LOS
ADMINISTRADORES DE HOY
1.
2.
3.
Estimular la innovación de las
organizaciones
Formar una organización de aprendizaje
Crear sistemas de administración del
conocimiento.
Estimular la innovación de las organizaciones
Innovación: idea nueva aplicada para iniciar
o mejorar un producto, proceso o servicio.
Fuentes de innovación :
a)
Las variables estructurales como:




Relación entre estructura e innovación;
La antigüedad en la administración está asociada con la
innovación,
La escasez de recursos fomenta la innovación y
La comunicación entre las unidades es mucha en las
organizaciones innovadoras.
Estimular la innovación de las organizaciones
b)
Las organizaciones innovadoras tienen
culturas semejantes.
b)
En la categoría de recursos humanos las
organizaciones innovadoras promueven a
los campeones de ideas.
Formar una organización de aprendizaje
¿Qué es una organización de aprendizaje? Es aquella
organización que adquirió la capacidad continua
de adaptarse al cambio.
Aprendizaje de un nudo: la mayoría de las
organizaciones corrigen los errores con las rutinas del pasado
y las políticas actuales.
Aprendizaje de doble nudo: las organizaciones de
aprendizaje , corrigen los errores modificando los objetivos,
políticas y rutinas normales de la organización.
Formar una organización de aprendizaje
Manejo del aprendizaje:
a)
b)
c)
Establecer una estrategia
Rediseñar la estructura de la organización
Reformar la cultura de la organización
Crear sistemas de administración del
conocimiento
¿Qué es la administración del
conocimiento?
Es un proceso de organizar y distribuir lo que
sabe la organización para que la información
correcta llegue a las personas adecuadas en
el momento oportuno.
Crear sistemas de administración del conocimiento
Importancia de la administración del conocimiento: los errores se
corrigen con las rutinas del pasado y las políticas actuales.
Razones que señalan su importancia:

Los activos intelectuales son tan importantes como los materiales o los
económicos

Los baby boomers comienzan a retirarse del trabajo y se acentúa la
conciencia de que representan un cúmulo de conocimientos que se
perderán sino se trata de captarlos.

Un sistema de A C bien diseñado, aminora la redundancia y hace más
eficiente a la organización.
La tensión en el trabajo y su manejo.

TENSION:
Una condición dinámica en la cual un
individuo se enfrenta con una oportunidad,
una restricción o demanda relacionada con lo
que él o ella desea y para lo cual el resultado
se percibe como incierto y a la vez como
importante.
La tensión en el trabajo y su manejo.

RELACION DE LA TENSION CON
RESTRICCIONES Y LAS DEMANDAS:
LAS
La primera impide hacer lo que uno quiere y
la segunda es la pérdida de algo deseado. El
desempeño en el trabajo provoca la tensión
debido
a
que,
se
confrontan
las
oportunidades, las restricciones y las
demandas.
Fuentes potenciales de la tensión
1. Factores



ambientales:
Incertidumbre ambiental
Incertidumbre política
Incertidumbre tecnológica
2. Factores organizacionales:
 Demandas de la tarea
 Demandas del papel
 Demandas interpersonales
 Estructura organizacional
 Liderazgo organizacional
 Etapa de la vida de la organización.
Fuentes potenciales de la tensión
3. Factores individuales:
 Problemas familiares


Problemas económicos
Personalidad
Las factores de tensión son acumulativos:
Cada nuevo y persistente factor de tensión agrega tensión
al nivel de un individuo. Para evaluar la cantidad de
tensión en un individuo de debe sumar sus tensiones de
oportunidad, de restricciones y de demandas.
Variables que afectan los factores potenciales de
tensión y la tensión experimentada

Factor de tensión potencial depende de las
diferencias individuales como:





Percepción
Experiencia de trabajo
Apoyo social
Creencia en el locus de control
Hostilidad
Variables que afectan los factores potenciales de
tensión y la tensión experimentada

Factor de tensión experimentada emerge como:



Rasgos sicológicos
Rasgos fisiológicos
Rasgos de comportamiento
Consecuencias de la tensión


Síntomas fisiológicos:
 Dolores de cabeza
 Alta presión sanguínea
 Enfermedades del corazón
Síntomas sicológicos:
 Ansiedad
 Depresión
 Disminución
en
la
satisfacción en el trabajo.

Síntomas de comportamiento
producen cambios en:








Productividad
Ausentismo
Rotación
Hábitos alimenticios
Incremento en el consumo
de alcohol y del tabaco
Habla rápida
Nerviosismo
Desórdenes en el sueño
Manejo de la tensión

Métodos individuales, uso de estrategias para:




Manejo del tiempo: hacer lista diaria de las actividades, dar
prioridades a las actividades según su importancia y urgencia,
programar las actividades de acuerdo con las prioridades
establecidas, conocer su ciclo diario y manejar las partes más
demandantes de sus trabajo en la parte alta de su ciclo, cuando
usted está más alerta y es más productivo.
Incremento del ejercicio físico: areobics, caminar, trotar, nadar y
conducir bicicleta.
Aprendizaje de técnicas de relajamiento: meditación, hipnotismo
y biorretroalimentación para alcanzar un estado de relajación
profunda.
Expansión de la red social de apoyo para evitar el agotamiento
en el trabajo.
Manejo de la tensión

Métodos organizacionales:

Mejor colocación de los puestos: selección y colocación del
personal de acuerdo a su locus de control( interno y externo) y la
experiencia.

Establecer metas realistas lo que produciría motivación.

Rediseñar los puestos para dar más responsabilidad con un
puesto de mayor significado, más autonomía y una
retroalimentación.

Incrementar el involucramiento del empleado

Mejorar la comunicación organizacional.

Establecer programas corporativos de bienestar enfocados en la
condición física y mental del empleado.
Mensaje de despedida
Queridos estudiantes:
Ha sido muy grato compartir con ustedes estos
momentos que han significado un aprendizaje
conjunto; espero haber contribuido a descubrir
vuestras habilidades que los llevará a una vida
profesional llena de experiencias gratificantes. Les
deseo muchos éxitos en ese camino de superación
permanente que les espera y les agradezco la
oportunidad que me dieron de ser su maestra.
¡Que Dios los bendiga siempre!
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COMO EXPLICAR Y PREVER EL COMPORTAMIENTO