Resumen
P. Reyes / Febrero 2006
1
Objetivo

Comprender las nuevas metodologías
enfocadas a mejorar la posición competitiva
de la empresa en calidad, productividad,
servicio y costos para enfrentar las
realidades actuales de la competencia de
clase mundial
2
Contenido
1. Introducción
2. Empresa Esbelta (servicios y mfra.)
3. Normas y estándares internacionales
4. Lanzamiento de nuevos productos
Lean
5. Seis Sigma
6. Tecnologías de información y
comunicaciones
3
4
Contenido
1.1 Tendencias globales
1.2 Empresas de clase mundial
5
Tendencias globales
TLC, UE, Israel, Cuenca Pacífico, Chile, etc..
6
Competencia Global

¿Qué requiere y espera el cliente?
7
1.1 Tendencias globales
Los clientes tienen muchas alternativas, quieren:
 Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)

Costo, que se perciba como justo

Tiempo de entrega, lo más rápido posible

Continuidad, que el proveedor permanezca

Conservación de recursos ecológicos, ambientales
8
1.1 Tendencias globales

Rapidez (antes que precio).

Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)

Cambios y movimientos demográficos (migrantes)

Gran variedad de productos disponibles (chocolates)

Cambios en los estilos de vida y gustos (jóvenes)
9
1.1 Tendencias globales


Gran variedad de descuentos y premios
(permanentes)
Valor agregado (al servicio)
 Números 800 (gratis), seguimiento postventa

Servicio al cliente

Alta tecnología

Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)
10
Empresas de clase mundial
¿Qué características tienen?
11
Empresas de clase
mundial – Estrategias
Calidad total –> cero defectos
Operación JIT –> cero inventarios
Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas
Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias
12
1.2 Empresas de
clase mundial








Enfoque a satisfacción del cliente
Sensibilidad a cambios en el mercado
Requisitos claros cliente proveedor
Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo
Apego a normas y estándares internacionales
Sistemas financieros adecuados
Tecnología adecuada
Amigables con el ambiente
13
1.2 Empresas de clase mundial







Planeación estratégica
Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min.
Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm
Enfoque al empleado, capacitación y desarrollo
Empleados multihabilidades, empowerment
Desarrollo continuo de los recursos humanos
Trabajo en equipo multidisciplinario
14
1.2 Empresas de clase mundial







Inventario en proceso de horas o días no meses
Tiempo de ciclo horas, días no semanas
Rotación de inventarios mayor a 15 veces
Costos de calidad menores al 3%
Tiempos de preparación en minutos no horas
Manufactura celular
Uso de métodos estadísticos
15
1.2 Empresas de
clase mundial

Cumplimiento de estándares internacionales







ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestión de calidad
ISO 14000 – Medio ambiente
ISO 18000 – Seguridad
Procesos basados en la demanda Kanban, JIT
Administración visual
Enfoque a la simplificación de operaciones
Énfasis en la innovación
16
17
Contenido
2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta)
2.2 Mapeo de procesos
2.3 Procesos de gestión Lean
2.4 Lean en la calidad
2.5 Manufactura Lean
18
2.1 Las metas de la empresa Lean



Reducir los recursos utilizados en las
operaciones de manufactura o servicios
(eliminar desperdicios)
Reducir el tiempo de desarrollo y
lanzamiento de nuevos productos
Reducir el tiempo de proceso de la
información desde pedidos hasta entregas
19
Lean = Eliminación de Muda







Sobreproducción
Defectos / Rechazos
Inventarios
Movimientos excesivos
Procesos que no agregan
valor
Esperas
Transportes innecesarios
Típicamente el 70% de las actividades no agregan valor
20
Ejercicio 1 Identificar Muda

Individualmente

Discutir en equipos

Comentar al grupo
21
22
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y
Mktg.
Ingeniería
Admón.
Finanzas
Operaciones
Recursos
Humanos
Tecnologías
Información
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Supervisores
Operadores
Entrada
Salida
23
Macroprocesos o procesos principales
Procesos derivados de los principales
Diagramas de flujo de actividades
24
DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO
Tiempo
Area
Cliente
Necesidad de
Nuevo producto
Hoy
Ficha
tecnica
Cuestionario Tècnico
(Nuevo Formato)
Ventas
Levantamiento de
pedido
Prototipo cuando
aplique
Ingenieria
Adquisiciones
Evaluaciòn de
Factibilidad de
Fabricaciòn
Aprobaciòn de la
ficha tècnica
BOM, ruta de proceso,
(Preliminares)
Emisiòn de la
matriz tècnica
Preliminar de
costos por
Ingenieria
Apoyo en la
evaluaciòn de
factibilidad e
Fabricaciòn
Cotizaciòn formal
Finanzas
2
25
1
PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS
EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
ENTRADA
(DETONANTE DE VALOR)
PROCESO
(NERVIO DEL NEGOCIO)
SALIDA
SYLLABUS PLUS
SOLICITUD DE NUEVO
SUMINISTRO
ELABORACION DE SOLICITUD DE
NUEVO SUMINISTRO
REGISTRO DE SOLICITUD
DARSE DE ALTA EN EL SECTOR
O BLOQUE CORRESPONDIENTE
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
COMPUTADORA
SISTEMA DE ATENCION
MAESTRA DEL ASSER Y
DISTRIBUIDA (AT&D)
BITACORA DEL SAC
SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO
A TERMINAL PORTATIL VIA
MODEM
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC)
R
7.2.2-01
SE EJECUTA TRABAJO?
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
EJECUTIVO DE
REGISTRO DE SOLICITUD ATENCION
TELEFONICA
SI
NO
SE RECHAZA SOLICITUD
INSTALACIÓN DE SERVICIO
NUEVO
RESPONSABLE
LINIERO DE
ATENCIÓN DE SOLICITUD SERVICIO AL
CLIENTE
CONEXION DE NUEVOS
SUMINISTROS
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
REGISTRO
O
EVIDENCIA
INDICADORES DE MONITOREO
O INSPECCIÓN
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC)
R
7.2.2.-01
INDICE DE LLAMADAS
ATENDIDAS
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC)
R
7.2.2-01 RECHAZO F
7.2.2-01
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC)
R
7.2.2-01 RECHAZO F
7.2.2-01
TERMINACION DE SOLICITUDES
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
DARSE DE BAJA DEL SECTOR O
BLOQUE CORRESPONDIENTE
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
R 7.2.2-01 SAC
(CONSULTA DE
SOLICITUD)
SUPERVISION DEL SERVICIO
LIDER DE
SERVICIO AL
CLIENTE
R- 8.2.4-05 GUIA DE
SUPERVISION
ANALISIS DE INDICADORES
LIDER DE
SERVICIO AL
CLIENTE
COMPROMISOS DE
SERVICIO
NOTAS
CRITERIO DE ACEPTACIÓN
RECURSOS
DOCUMENTOS RELACIONADOS
SAC,
COMPUTADORA
LEY DEL SERVICIO PUBLICO
DE ENERGIA ELECTRICA Y
SU REGLAMENTO,
SYLLABUS INDIVIDUAL
COMPUTADORAS
RADIOS, MODEM Y
TERMINAL PORTATIL
SYLLABUS INDIVIDUAL
SE REVISA DIARIAMTE LOS
PENDIENTES DEL DIA
ANTERIOR
SYLLABUS INDIVIDUAL
SI CUMPLE CON LOS DOCE
LINEAMIENTOS INTERNOS,
PROCEDE LA CONEXIÓN
DEL SERVICIO
SYLLABUS INDIVIDUAL
INDICE DE RECHAZO
CUMPLIMIENTO DE NORMAS
CONSULTA DE
TIEMPO PROMEDIO DE
SOLICITUD (SAC)
R
CONEXIÓN
7.2.2-01
VEHICULO
HERRAMIENTAS Y
MATERIAL
SYLLABUS INDIVIDUAL
SYLLABUS INDIVIDUAL
BITACORA DEL LINIERO
DE SERVICIO AL
CLIENTE
SYLLABUS INDIVIDUAL
BITACORA DEL LINIERO
DE SERVICIO AL
CUMPLIMIENTO DE NORMAS
CLIENTE
SYLLABUS INDIVIDUAL
REVISION DE AREAS DE
ÉXITO
SYLLABUS INDIVIDUAL
METAS CUMPLIDAS
26
Visita al consultorio médico
Espera
Espera
27










Esperar al dependiente
15 min.
Pedir artículo
2 min.
Dependiente pregunta por art. 5 min.
Búsqueda de artículo
20 min.
Transporte de artículo
5 min.
Entregar artículo al cliente
2 min.
Inspección por el cliente
5 min.
Elaboración de factura
10 min.
Empaque del artículo
5 min.
Verificación de vigilancia
5 min.
NAV
AV
NAV
NAV
NAV
AV
NAV
NAV
AV
NAV
Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio
28
29
 Buscar culpables, Burocracia
 Prioridad a procedimientos y reglas
 Olvido al cliente
 Alto desperdicio en tiempo, materiales,
papel
enfoque a apagar fuegos
 Poca atención al empleado, poca
seguridad
 Comunicación sólo en sentido vertical
30
Mantenimiento deficiente
Poco involucramiento y compromiso
Feudos/Revanchas/Política negativa
Autoridad jerárquica, sin equipos
 Alta rotación / Alto ausentismo
 Bajo desempeño, apatía
31
Trabajo en equipo para Lean
Team
Gerencial
Costos
Producción R Humanos Materiales Champion
Patrocinadores
Facilitador de
Procesos /
Proyectos
Facilitador de
Mantenimiento /
Proyectos
Facilitador de
Procesos de
Recursos Humanos
32
 El cliente es la máxima prioridad
 Operación limpia (ISO 14000) y segura
 Competitividad y finanzas sanas
 Sistemas visuales simples y Operación
estable
 Entrega oportuna y Trabajo en
equipos
 Ambiente de trabajo seguro y agradable
33
 Desarrollo de empleados Multihabilidades
 Alta comunicación, horizontal y abierta
 Desarrollo de personal, decisiones
participativas
 Productividad y mejora continua,
reconocimientos
 Empowerement a empleados / Personal
motivado / Sugerencias
 Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO
9000, PNC
34
Métodos Lean en RH

Eliminar actividades que no agregan valor

Ampliar alcance de los puestos

Aplanar la organización

Desarrollo de personal multihabilidades

Crear oportunidades de plan de carrera
35
Outsourcing
Razones para tercerizar

Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que
la empresa hace mejor

Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio
Mejorar el rendimiento organizacional a través de una
mayor productividad, mejor calidad, entregas confiables y
a tiempo

Transferir el costo de los empleados

(incluyendo los beneficios que por ley se les otorga)
y los gastos gerenciales al proveedor.
36
Outsourcing
Razones para tercerizar



Convertir los costos fijos en costos variables
Reducir inversiones en equipo, inventarios,
personal, entre otros, para utilizar esos
recursos para otros propósitos.
Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a
través de la red de proveedores.
37
Outsourcing
Razones para tercerizar



Expandir las operaciones durante períodos en
los que esa expansión no podría ser
financiada
Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio,
los productos, los servicios, entre otros
Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a
través de la asociación de proveedores grandes
38
Outsourcing
Razones para no tercerizar

Mantener los puestos de trabajo para evitar
falta de lealtad de los empleados

Baja de la moral de los empleados en general

Perder el control sobre el proveedor

Perder la filosofía de la empresa
39
Outsourcing
Razones para no tercerizar

Incertidumbre existencial

Depender de los proveedores

Perder la confidencialidad

Temor a que los contratistas se expandan dentro de
la empresa.
40
Outsourcing
Actividades a tercerizar





Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos
corrientes o inversión de capital
Áreas relativamente independientes
Servicios especializados y otros servicios de apoyo.
Aquellas sujetas a un mercado rápidamente
cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y
retener al personal
Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante,
que requieren una gran inversión
41
Outsourcing
Actividades que no se tercerizan









Estrategias
Finanzas corporativas
Control de proveedores y Calidad
Normas ambientales y Seguridad
La satisfacción de los requisitos del mercado y
reglamentarios
La provisión de administración y dirección
El mantenimiento de las competencias y el control
La diferenciación con respecto a los competidores
El mantenimiento de la propia identidad
42
Consignación de materiales
por los proveedores
Inicia el periodo de crédito a partir del uso:
 Refacciones y herramientas para
Mantenimiento

Materiales de empaque

Aceros y materiales de alto costo

ARTÍCULOS EN LOS SUPERMERCADOS
43
Métodos Lean
con clientes




Estructura de la Organización más plana con
Empowerment en unidades de negocio
Empowerment al cliente por medio de páginas
Web (catálogos, existencias, precios), motores de
búsqueda
Compras o demostraciones automatizadas por Web
(libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)
Atención automatizada por Call Centers
44
Métodos Lean en Ingeniería




Eliminar actividades que no agregan valor
Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de
equipos multidisciplinarios
Minimizar las variaciones diseño (CAD, CAM)
Mantener especificaciones actualizadas con los
procesos reales de manufactura (0 diferencias)
45
Métodos Lean en la
Administración de producción

Almacenamiento de partes o entregas cercanas al
lugar de uso (kanban)

C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor

Hacer sólo lo que se está vendiendo

Nivelar los programas de producción

Minimizar los inventarios en proceso WIPs
46
47
Actividades no Lean
en Operaciones








Filas de espera
Movimientos de materiales
Preparación de equipos y ajustes
Inspecciones
Almacenamientos
Proceso de firmas
Exceso de transacciones en proceso
Exceso de manejo de materiales ........
48
49
50
La ruta de la calidad
1.- SELECCIÓN DEL TEMA
PLANEAR
P
2.- RAZON DE LA SELECCIÓN
3.- ESTABLECER OBJETIVOS
ESTABLECER LA
FORMA IDEAL
4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES
5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL
HACER
D
6.- ANALISIS DEL PROBLEMA
7.- ANÁLISIS DE SOLUCIONES
8.- IMPLANTAR SOLUCIONES
CHECAR
C
ACTUAR
A
BUSQUEDA DE
CAUSA REAL
EN CASO
DE NO
HABER
EFECTO
9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES
10.- PREVENCION DE LA
REINCIDENCIA
11.- REFLEXION Y TAREAS
FUTURAS
POR INICIATIVA
HACER
UN EJEMPLO
INMEDIATAMENTE
51
Ejemplo
Pasos 1 y Selección del tema y situación actual
100%
100
80%
80
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
60%
60
40%
40
20%
20
UE
JA
S
EV
O
LU
CI
O
TA
N
RD
AN
IN
ZA
CO
M
PL
ET
PR
O
O
D
SU
EQ
C
IO
U
IV
O
CA
DO
O
TR
O
S
0
Este
Oeste
Norte
2do tri m.
3er tri m.
4to tri m.
D
Q
1er tri m.
Paso 3. Meta
(%)
V
E
N
T
A
S
Medio
ambiente
Clima
húmedo
6
P
E
R
D
I
D
A
S
5
Distancia de
la agencia al
changarro
CONDICION ACTUAL
4
OBJ. PRIMARIO
Clientes con
ventas bajas
3
2
OBJETIVO FINAL
0%
OBJ.
SECUNDARIO
1
0
2
1
3
4
6
5
Malos
itinerarios
Métodos
Frecuencia
de visitas
Posición de
exhibidores
Elaboración
de pedidos
Seguimiento
semanal
Conocimiento
de los
mínimos por
ruta
Descompostura
del camión
repartidor
Maquinaría
Personal
Falta de
supervi
Falta de
ción
motivación
Medición
Rotación de
personal
Ausentismo
¿Qué
produce
bajas ventas
Calidad del de
Tortillinas
producto
Tía Rosa?
Tipo de
exhibidor
Materiales
Paso 4. Causas probables
52
Ejemplo
Paso 5. Generación y evaluación de soluciones
Paso 6. Implementación de soluciones
Paso 7. Verificación de su efectividad
90
C OS TO
$ 5,00 0
90
80
70
80
60
60
70
Este
Oe ste
N or te
50
40
30
20
10
MEJ O R A
50
E ste
Oe ste
N orte
40
30
C OS TO
$ 1,00 0
20
10
0
0
1e r trim. 2d o trim. 3e r trim. 4t o trim.
A N TES
1er t rim. 2do t rim. 3er t rim. 4to t rim.
D E SP U ES
53
Ejemplo
Paso 8. Prevención de la reincidencia
CONTROLES
AUTOMATICOS
AYUDAS
VISUALES
POKA - YOKE
PROCEDIMIENTOS
DE OPERACIÓN
ESTANDAR
ESPECIFICACIONES
Paso 9. Reconocimiento al equipo
Kaizen
54
Pasos del Kaizen
















Definición del problema, alcance y metas
Formar y capacitar al equipo Kaizen
Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado
Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos
Identificar prioridades
Probar las ideas
Verificar resultados
Modificar el Lay Out
Revisar y actualizar los estándares de trabajo
Revisar planes de acción y revisar prioridades
Reportar a la administración
Implementar
Reconocer al equipo
Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out
Hacer que el Kaizen sea una forma de vida
Medir el desempeño del Kaizen
55
56
¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?
57
Lean para ahorro de espacio y
tiempo, las 5S’s

Seiri – Deshacerse de todo lo innecesario

Seiton – Asignar un lugar para cada cosa

Seiso - Limpieza

Seiketsu - Estandarización

Shitsuke - Disciplina
Encontrar cualquier cosa en menos de 30 seg.
58
59
Trabajo estandarizado
Es la forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por
medio de la mejor combinación de métodos de trabajo.
Por estandarización se entiende:

Siempre seguir la misma secuencia de trabajo

Los métodos totalmente documentados

Los métodos están visibles en cada estación de trabajo

El material está colocado siempre en el mismo lugar

La información se presenta de la misma forma en toda la planta

Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano
60
61
Lean para reducción del tiempo
de preparación y ajuste SMED




Hay tipos de preparaciones internas y externas
Preparación interna (IED)
Operaciones realizadas con máquina parada
Preparación Externa (OED)
Operaciones realizadas con la máquina
operando
Propósito: Convertir operaciones Internas a externas
(filmar, analizar, cambiar)
62
63
TPM Requiere
un Cambio de Paradigma
Actitud de TPM
Actitud Anterior
“Yo opero, tú
arreglas”
“Yo arreglo, tú
diseñas”
“Yo diseño, tú
operas”
“Todos nosotros somos
responsables de nuestra
maquinaria ó equipo”
¿Quién es el
responsable aquí?
¡ EL !
64
¿Por qué pasa y qué hacer para evitar esta
situación?
a)- De repente se rompió el engrane de la maquinaria
ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tardó 60 minutos
para recuperarla.
65
Pérdidas por equipos
reducidas por el TPM
Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y
cambios de tipo
Pérdidas de velocidad: Paros menores, velocidad
reducida por desgaste de partes
Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido
hasta la aceptación de partes
66
Elementos del Mantenimiento
Productivo Total (TPM)




Mantenimiento correctivo programado
Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por
proveedores: termografía infrarroja, análisis de
vibraciones y aceites)
Mantenimiento productivo autónomo por
operadores (limpieza, lubricación, etc.)
Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño,
Mantenabilidad, confiabilidad, Poka Yokes)
67
Fase
Paso
1.- La alta dirección anuncia inicio TPM
Conferencia sobre TPM al personal
2.- Programa de educación y campaña
Directores: seminarios.
General: presentaciones
3.- Crear organizaciones/ promoción
Crear comités en cada nivel para
promoción, asignar staff
4.- Establecer políticas básicas y metas
Evaluar condiciones actuales, metas
5.- Formular plan maestro
Preparar planes detallados de
actividades.
Implantación
6.- Organizar acto de lanzamiento
preliminar
Implantación
Detalles
Invitar clientes, gente importante
7.Mejorar la efectividad de cada equipo
Seleccionar equipo modelo. Formar equipo
de proyecto.
8.- Programa de mantenimiento autónomo
Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico
y establecer proc. de certificación de los trabajadores
9. Programa de mantenimiento para
Equipos nuevos por mantenimiento.
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar
operación y capacidad de mantenimiento
11. Programa actualización de los
equipos antiguos
Estabilización 12. Perfeccionar y mejorar el TPM
Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de
repuestos, herramientas, dibujos y programas
Entrenar a los líderes, estos comunican información
con los miembros del grupo.
Reconstrucción y mantenimiento preventivo
Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados
Pasos para implantar el mantenimiento productivo total 68
7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo
LOS PASOS
1.- Limpieza Inicial (5S’s)
2.- Acciones en la fuente
de los problemas
3.- Estándares de limpieza y
lubricación
4.- Inspección General
5.- Inspección autónoma
6.- Organización y orden
7.- Mantenimiento autónomo
pleno
LAS ACTIVIDADES
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas,
mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado
limpiando, lubricando y apretando ( específicamente
tareas diarias y periódicas
Con la inspección manual se genera instrucción
los miembros de círculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo para
inspección autónoma
Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi
duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto
Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre
mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados
análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia
69
Resultados esperados del TPM






Eliminación de fugas de aceite
Disminución dramática de
tiempos muertos
Incremento en la eficiencia de
los equipos
Reducción de paros no
programados
Reducción de rechazos en
producto intermedio y producto
final
Disminución de consumo de
energía






Reducción de horas hombre
mantenimiento correctivo
Reducción costo por contratistas
Reducción de costo por partes
de repuesto
Menor polvo ambiental
Menor ruido
Menos conflictos producción /
mantenimiento
70
71
La planta escondida
Fabricación
Inspección
Empaque
Retrabajo
Re
Inspección
!! Eliminar
esta planta
escondida !!
Embarque
Desperdicio
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo
72
Manufactura celular y Kanban
73
¿Qué espera el cliente y como se reabastecen los
productos de un supermercado?
74
Prerrequisitos del Kanban

Suavización de la producción Programa maestro

Nivelar la carga del programa Cambios rápidos

Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total
tiempos muertos y defectos mínimos

Organización adecuada de planta con Las 5S’s
Lay Out y distribución de planta adecuada

Entregas confiables de proveedores y cero defectos


Trabajo estandarizado
75
Prerrequisitos del Kanban
Kanban, JAT
5S´s, Admón. Visual,
SMED, TPM, TQM,
TOC, Outsourcing,
Asignación, Trabajo
estandarizado, etc.
Mapeo y rediseño de procesos
Administrativos y de mfra.
Trabajo en equipo, Kaizen
Creación de un ambiente adecuado JAT
76
SISTEMA DE JALAR
Todo lo necesario para el
producto M está integrado aquí
Cliente
Celda de Mfra.
Para la familia M
Celdas de Manufactura
En U
EDI
Proveedor
Celda de Mfra.
Para la familia N
Cuadros
Kanban
Embarque
Productos
Terminados
(200 en
5 familias)
77
Sistema de señales visuales que facilitan al personal
en la planta identificar las operaciones o
movimientos a realizar sin procedimientos
sofisticados
Tablero de avisos electrónico
Proveedor
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
A
B
C
D
Cliente
Flujo del proceso
Cuadros Kan Ban
Flujo de las tarjetas
78
Presentación Proyecto Six-Sigma
Reducción de la Variación de
Inventario de Material en Proceso
(WIP)
80
Normas internacionales

¿Por qué es necesario seguirlas o cumplirlas?
81
MEJORA CONTINUA
Información
C
l
i
e
n
t
e
R
e
q
u
e
r
i
m
i
e
n
t
o
s
Responsabilidad
de la Dirección
Medición,
análisis,
mejora
Administración
de Recursos
Entrada
Realización
del Producto
(y/o servicio)
Salida
S
a
t
i
s
f
a
c
c
Información i
o
n
Producto
/
Servicio
82
C
l
i
e
n
t
e
EL SISTEMA DE CALIDAD
El Sistema de Calidad se debe Establecer,
Documentar e Implantar en forma Efectiva:
ISO TS 16949
Documentos
controlados
ISO 9000:2000
1. Manual
de Calidad
Política
2. Procedimientos
Implantación de
la política
3. Instructivos
Formatos Vacios
Registros
de calidad
Formatos Llenos
El “Cómo” de los
procedimientos
4. Formatos
y Registros
Planes de Calidad
83
Clausulas Principales de
ISO 9001:2000
Sistema de Gestión
de la Calidad.
Responsabilidad
de la Dirección
ISO 9001:2000
Gestión
de Recursos
Medición, Análisis
y Mejora.
Realización del
Producto
84
ISO 19011 –
Auditorías de calidad

Ha sido preparada de manera conjunta entre el
ISO/TC 176 SC 3 y el ISO/TC 207 SC 2

Cancela y remplaza a:
 ISO 10011-1:1990
 ISO 10011-2:1991
 ISO 10011-3:1992
 ISO 14010:1996
 ISO 14011:1996
 ISO 14012:1996
85
Normas Ambientales
ISO 14001
1.
2.
3.
4.
Alcance
Referencias normativas
Definiciones
Requisitos de un S.G.A.

Anexo A. Guía para la utilización de las especificaciones

Anexo B. Vínculos entre ISO 14001 e ISO 9001

Anexo C. Bibliografía
86
ISO 18000

Normas internacionales para seguridad e
higiene
87
ISO TS 16949

Normas internacionales de la AIAG
para la industria automotriz
88
DFSS – Diseño para Seis Sigma
APQP – Planeación Avanzada de la Calidad
89
Innovación y nuevos productos

¿por qué es necesario innovar y lanzar
nuevos productos?
90
Modelo Diseño para
Seis Sigma (DMADV)
91
Modelo Diseño para
Seis Sigma (DFSS - DMADV)





Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y
especificaciones
Analizar: Determinar y evaluar las opciones del
diseño para cumplir los requerimientos del cliente
Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para
cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseño
92
PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO
RETROALIMENTACION
DE LA EVALUACION Y
ACCION CORRECTIVA
APQP
VALIDACION DE
PLANEAR Y
PRODUCTO Y
DEFINIR
PROCESO
DISEÑO Y DESARROLLO
DEL PRODUCTO
DISEÑO Y DESARROLLO
DEL PROCESO
93
PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
INICIACION \ APROBACION
DEL CONCEPTO
APROBACION DEL
PROGRAMA
PROTOTIPO
PILOTO
LANZAMIENTO
PLANEACION
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO
PLANEACION
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO
VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO
PRODUCCION
RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA
94
Escuchar la voz del cliente
de forma reactiva



La información llega a
la empresa se tome o
no acción
Quejas, devoluciones,
garantías, descuentos
Con este se inicia
95
Escuchar su voz de forma
proactiva



Se busca la
información con el
cliente
Investigación de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas
Identificar las
caract. importantes
para el cliente
96
Despliegue de la función de
calidad – QFD


El QFD proporciona un método gráfico para
expresar las relaciones entre los requerimientos
del cliente y las características de diseño, forma la
matriz principal
El QFD permite organizar los datos de
requerimientos y expectativas del cliente en una
forma matricial denominada la casa de la calidad.
Proceso muy lento (toma meses)
97
Peso normalizado
Peso Ponderado
punto de venta
Dificultad para lograr la meta
Meta
Relación de mejoramiento
Números de Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa
% Relativo Nums. De Prioridad
Desempeño de la competencia.
Relaciones
entre las necesidades
del cliente y las caract.
de diseño del producto
Desempeño actual
Necesidades
del cliente
Características de diseño
del producto
Importancia para el cliente
Correlaciones
Técnicas
Esto da como resultado la identificación de las especificaciones
críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
98
EL PROCESO 8D
D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS
(8D)
D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE
CONTENCIÓN (ICA)
D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAÍZ Y
PUNTO DE ESCAPE
99
EL PROCESO 8D
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES
CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA
LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES
CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s)
D7. PREVENIR LA RECURRENCIA
D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS
CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES
100
Ejemplo
PT
1
Problem Description
What (M.Y., Model, Part Description): PT 2001, MODULO DE GASOLINA
What (defect):
Modulo de gasolina no envía combustible
Who:
Ana Solano - KAUTEX / Personal D.C. Toluca
Where (geographically): Línea de ensamble D.C. Toluca
Where (on the thing):
Bomba de modulo de gasolina atorada
When (1st. ocurrence):
09/02/2001
When (subsequent occurrences):
09/02/2001
When (pattern?):
Segundo turno
Primer caso 01811 y segundo caso 02612
When (life of thing):
Inspección
Why:
Engranes internos-externos estan trabados impidiendo que giren y "expriman combustible al exterior "
How many (total # of units):
2
How many (# defects/unit):
1
How much (size of defect):
How often (#of defective things/ # of things manufactured):
PPM
2
Interim Action/Containment
DaimlerChrysler (DC) Authorizing Document (IAA #):
What
En TI Celula PT : Aspirado de las áreas donde se
sub-ensambla la bomba, operación 220,220-A y
300
3
Who
G.Estrada
Producción
DC
Start Date
2001/03/01
DC
End
Date
TBD
En
Proveedor
de
Bombas:
Acciones
M. De La Cruz
2001/03/01
TBD
contenedoras en la linea de ensamble de
Calidad
bombas, han sido solicitadas
Root Cause
Possible Causes Identified Date: 2001/02/09
Possible Causes Tested Date:
2001/02/09
True Cause(s) Identified Date:
2001/02/28
True Cause(s) Description:
Partícula de polímero Acetal ( 1er. Caso ) y ABS ( 2do. Caso ), localizada entre
rotor interior y exterior, originando que éste se trabara y la bomba dejara de
funcionar.
101
Ejemplo
4
5
Permanent Action
DC Authorizing Document (CN/ODD Box):
IAA:
What
En Proveedor de Bombas: Acciones permanentes
en la linea de ensamble de bombas, han sido
solicitadas
Who
M. De La Cruz
Calidad
Se realiza estudio de tiempos para mejorar flujo
de materiales entre operaciones para evitar el
acumulamiento y poder visualizar cuerpos
Verification
Borja/Jimenez
Manufactura
What
Monitoreo por evaluación visual en áreas de
trabajo, interior de empaque de componentes
surtidos a línea de ensam. libre de polvo,basura
6
DC
End
Date
TBD
2001/03/01 2001/03/16 (propuesto)
Date
continuo
Control
Design or
Description of Control
Aspirado de las áreas en
donde se realizan
subensambles que incluyan a
la bomba
7
Who
G.Estrada
Producción
DC
Start Date
2001/03/01
Process
proceso
Control Type
(1, 2, 3)
1
Sample
Size
N/A
Frequency
Todo el turno
Who (Plant)
TI Group México
Prevention
Similar Product Requiring Similar Action:
Action Description
Se estudia la integración de filtro (malla) en el cuerpo
del inlet de la bomba ( una sola parte todo el conjunto
) con ingeniería del producto WALBRO
Who
A.Pérez
Ingeniería
Date
TBD
102
103
Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar causas de errores o defectos en
los procesos de negocio enfocándose a los resultados
que son de importancia crítica para el cliente

Es una estrategia de gestión que usa herramientas
estadísticas y métodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas
104
Objetivo de Seis Sigma



Un proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos por
millón de oportunidades (DPMO’s).
Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en los
productos, procesos y servicios, con lo que se
reducen los costos, tiempos de ciclo y aumenta la
satisfacción del cliente y las utilidades.
Ejemplo: En la limpieza de una alfombra de 1500
Pies2. Para 3 sigma, quedarían sin limpiar 4 Pies2 y
para 6 sigma sólo la cabeza de una aguja
105
Las fases DMAIC de 6 Sigma
Definición
Proyecto
Seis Sigma
Medición
Análisis
Control
Mejora
106
Las fases de Seis Sigma
(DMAIC)

Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser
mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)

Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)

Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s

Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: controles para mantener la mejora
107
Definición estadística de Seis Sigma
Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo
Largo Plazo
4.5 sigmas
La capacidad
Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE
3.4ppm
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5 +6
LIE - Límite
inferior de
especificación
El proceso se puede recorrer
1.5 sigma en el largo plazo
LSE - Límite
Superior de
especificación
108
Project Charter

Descripción general del
problema

Recursos



Alcance


Meta medible
Costos y beneficios



Sigmas
Nombre, Rol
Otros participantes
Fechas arranque y final
por cada fase DMAIC
Impacto financiero
 Beneficios estimados
 Costos estimados
109
Definición del problema
110
Ejemplo de
Definición del problema

Y = f(X’s) Una persona no se siente bien

X1 = Identificar la enfermedad

X2 = Identificar el cáncer


X3 = Ident. el cáncer de pulmón
Sería difícil encontrar una cura si no hay definición
clara del problema
111
Fase de Medición: diagnóstico de
la situación actual del problema
Atributos
Variables
ORDEN DE ENVIO
CIUDAD
UNIDAD DESCRIPCION
TOTAL
1
3
$10.00
$1.50
$10.00
$4.50
10
2
$10.00
$5.00
$10.00
$10.00
Error
Tiempo
112
Posibles Fuentes de la
Variación del Proceso
Variación del proceso, observado
Variación del proceso, real
Variación dentro de
la muestra
Variación de la medición
Variación originada
por el calibrador
Repetibilidad
Estabilidad
Reproducibilidad
Linealidad
Sesgo
Calibración
La “Repetibilidad” y “reproducibilidad” (R&R), son los errores más relevantes en la medición.
113
114
Teoría del camión y el túnel
El túnel (especificación) tiene 9' de ancho. El
camión (variación del proceso) tiene 10’ y el
chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la
variabilidad del proceso es mayor a la especificación.
El proceso debe estar en control,
tener capacidad y estar centrado
Ancho 9´
Nigel´s Trucking Co.
115
Cálculo de la capacidad del proceso
Habilidad o capacidad potencial
Cp = (LSE - LIE )/6
Debe ser  1
para tener el potencial de
cumplir con especificaciones (LIE, LSE)
Habilidad o capacidad real
Cpk = Menor | ZI y ZS |/3
El Cpk debe ser  1 para que el
proceso cumpla especificaciones
116
QFD
FASE DE ANÁLISIS
Diagrama de
relaciones
Diagrama de
Ishikawa
Diagrama
de Árbol
Diagrama
Causa Efecto
Definición
Y=X1 + X2+. .Xn
CTQs = Ys
Operatividad
Medición Y,
X1, X2, Xn
Análisis del Modo y Efecto de
Falla (AMEF)
X's
Causas
potenciales
Pruebas
de
hipótesis
Diagrama
de Flujo
del
proceso
X's vitales
No
¿Causa
Raíz?
Si
Causas raíz
validadas
117
Tormenta de ideas

Permite obtener ideas de los participantes
118
Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente
Clima
húmedo
Distancia de
la agencia al
changarro
Clientes con
ventas bajas
Malos
itinerarios
Métodos
Frecuencia
de visitas
Posición de
exhibidores
Falta de
supervi
Falta de
ción
motivación
Elaboración
de pedidos
Seguimiento
semanal
Conocimiento
de los
mínimos por
ruta
Descompostura
del camión
repartidor
Maquinaría
Personal
Medición
Rotación de
personal
Ausentismo
¿Qué
produce
bajas ventas
Calidad del de
Tortillinas
producto
Tía Rosa?
Tipo de
exhibidor
Materiales
119
120
¿ Qué es el AMEF?

El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo
sistematizado de actividades para:



Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.
Identificar acciones que reduzcan o eliminen las
probabilidades de falla.
Documentar los hallazgos del análisis.
121
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________
AMEF Número _________________
Ensamble ________________
Pagina _______de _______
Preparó _______________
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción
C
Modo
Efecto (s) S
Causa(s)
l
Artículo / Potencial Potencial e
Potencial(es) /
a
Función de Falla
(es)
v
Mecanismos
s
de falla
.
de la falla
e
Abertura deLa aberturaLOCAL:
engrane no es
Daño a sensor
proporciona
s uficiente de velocidad y
claro de
engrane
aire entre
dientes
MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
O Controles Controles de
c de Diseño
Diseño
c Actuales
Actuales
u Prevención Detección
r
D
e
t
e
c
3
5 105
R
P
N
Acción (es) Responsable
Recomenda y fecha objetivo
da (s)
de Terminación
Acciones
Tomadas
S O D R
e c e P
v c t N
CON CLIENTE
Equipo
parado
7
Usar RPN para identificar
acciones futuras. Una vez
que se lleva a cabo la
acción, recalcular el RPN.
122
FASE DE MEJORA
Causas
raíz
Diseño de
experimentos
Métodos de
Simulación
Efecto de X's
en las Y =
CTQs
Ideas
Técnicas de
creatividad
Tormenta de
ideas
Metodología
TRIZ
Generación de soluciones
Evaluación de soluciones
(Fact., ventajas, desventajas)
No
¿Solución
factible?
Si
Implementación de
soluciones y verificación
de su efectivdad
Soluciones
verificadas
123
Presentación Proyecto Six Sigma
Reducción del Tiempo de Ciclo en
el Area de Cuentas por Pagar
124
Definición del Problema
Variables Criticas de Calidad (CTQ’s)
Y= f( X1 + X2 + X3 + Xn)
Otros Deptos.
Ciclo de Cuentas Por Pagar
Almacenes de M.P. /
Refacciones
Depto. Compras
Depto. Cuentas por Pagar
El problema a resolver es el tiempo de Ciclo en el
Departamento de Cuentas por Pagar (Y= X1) ya que es
el cuello de botella
125
Excel, SimQuick y
Arena
126
Simulación de oportunidad de
inversión por medio de NPV
Assumptions
Startup Costs
Selling Price
Fixed Costs
Depreciation/Yr
$
$
$
$
150,000 Variable Costs
35,000 Cost of Capital
15,000 Tax Rate
10,000
Demand/Yr
Year 0
Demand
Revenue
Fixed Cost
Variable Cost
Depreciation
Profit before Tax
Tax
Profit after Tax
Net Cash Flow
Net Present Value
(150,000)
1
9.0
315,000
15,000
236,250
10,000
53,750
18,275
35,475
45,475
75% of Revenue
10%
34%
10.0 units
2
12.0
420,000
15,000
315,000
10,000
80,000
27,200
52,800
62,800
3
8.0
280,000
15,000
210,000
10,000
45,000
15,300
29,700
39,700
4
11.0
385,000
15,000
288,750
10,000
71,250
24,225
47,025
57,025
$12,017.78
127
SimQuick
Ejemplo 1. Atención de un cajero de banco
WORK
STATION
ENTRANCE
Puerta
Clientes
Llegan cada
2 min. En promedio
Entrance(s)
Puerta
Cola
Cajero
Clientes Cap. 100
servidos hay 0 inciales
Cap=10 hay 5
BUFFER
BUFFER
Distrib. Normal
Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.
Objects entering process
Objects unable to enter
Service level
56.40
6.00
0.92
Work Station(s)
Cajero
Work cycles started
Fraction time working
Fraction time blocked
54.60
0.99
0.00
Buffer(s)
Mean inventory
Mean cycle time
6.41
14.04
Final inventory
Mean inventory
53.60
26.33
Cola
Clientes servidos
128
129
Diseño de experimentos
Se hacen cambios deliberados y sistemáticos de las variables
de entrada (factores) para observar los cambios
correspondientes en la salida (respuesta).
Entradas
Salidas (Y)
Proceso
130
Los Factores Pueden Afectar...
1. La Variación del Resultado
Tiempo de
Ciclo Largo
Tiempo de
Ciclo Corto
Tiempo de respuesta
2. El Resultado Promedio
T. Respuesta
Bajo
3. La Variación y el Promedio
Satisf.
alta
Satisf.
Baja
Tiempo de respuesta
4. Ni la Variación ni el Promedio
T. Respuesta
Alto
Tiempo de respuesta
Ambos niveles
producen el
mismo resultado
Tiempo de respuesta
131
132
Los Seis Sombreros de pensamiento




Dejemos los argumentos y propuestas y miremos
los datos y las cifras.
Exponer una intuición sin tener que justificarla
Juicio, lógica y cautela
Mirar adelante hacia los resultados de una acción
propuesta

Interesante, estímulos y cambios

Visión global y del control del proceso
133
FASE DE CONTROL
Soluciones
implementadas
Documentar
Estándares y Capacitar
de trabajo
Herramientas
Lean
Plan de
Calidad
CEP Poka Yokes
Auditoria del Plan de calidad
Si
¿Proceso
en control?
No
Tomar acciones correctivas
y preventivas Actualizar AMEF
134
“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.
Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal
desde la primera vez.”
135
¿Por qué suceden los errores humanos y qué se
puede hacer para evitar riesgos y peligros?
136
POKA -YOKE

Tipos de Errores
 Olvidar
 Mal entendimiento
 Identificación
 Principiante/Novatez
 Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas
 Desapercibido
 Lentitud
 Falta de estándares
 Sorpresas
 Intencionales
137
Funciones reguladoras de POKA -YOKE

Métodos de Control
 Anormalidad  se apaga la máquina o se bloquea
el sistema de operación  Se prevee que siga
ocurriendo el mismo error.
 Función reguladora más fuerte  Maximiza
eficiencia poara alcanzar cero defectos.
138
Funciones reguladoras de POKA -YOKE

Métodos de Advertencia
 Advierte al trabajador de las anormalidades
ocurridas  activación de una luz o sonido
 Menos efectivo  usarlo cuando el impacto de las
anormalidades sea mínimo o por factores técnicos
y/o económicos no se pueda implantar uno de
control.
139
Ejemplos de Poka Yokes
Contactos eléctricos a prueba de errores,
para asegurar una polaridad apropiada.
Pasadores Guía
Cada guía tiene su propio pasador guía único.
140
141
Control Estadístico del Proceso


El Control estadístico del proceso permite identificar
situaciones anormales en el proceso y tomar
acciones, no previene defectos en el 100% de los
productos
Las cartas de control : Permiten diferenciar la
Variabilidad normal del proceso (del sistema) y la
Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o
LCI o patrones anormales – causados por las 5
M’s)
142
Patrones de anormalidad
en la carta de control
“Escuche la Voz del Proceso”
M
E
D
I
D
A
S
C
A
L
I
D
A
D
Región de control,
captura la variación
natural del proceso
original
LSC
LIC
Tendencia del proceso
Causa Especial
El proceso ha cambiado
identifcada
TIEMPO
143
CONTROL PLAN
of
Page
Prototype
Pre- launc h
Produc tion
Key Contac /Phone
Date (Orig.)
Date (Rev.)
Core Team
Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)
Supplier/Plant Approval/Date
Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)
Other Approval/Date (if Req'd.)
Other Approval/Date (if Req'd.)
Control Plan Number
Part Number/Latest Change Level
Part Name/Desc ription
Supplier/Plant
Supplier Code
Part /
Proc ess Name /
Mac hine, Devic e,
Proc ess
Operation
Jig, Tools
Number
Desc ription
For Mfg.
Charac teristic s
Spec ial
Methods
Char.
No.
Produc t
Proc ess
Class.
Produc t/Proc ess
Evaluation/
Spec ific ation/
Measurement
Toleranc e
Tec hnique
Sample
Size
Control Method
Reac tion Plan
Freq.
Todas las áreas
- Todas las Operaciones
- Todas las Máquinas
-
Hoja de Instrucción
No de Producto
Nombre del producto
Caracteristica
Descripción
-
Una Máquina
Un área
Para los Operadores
Operaciones Limitadas
Especificación
& Tolerancia
Dibujo No.
Nivel
Criterio
Operación No.
Instrumento
Maquína
Tamaño Frecuenc. Método de
d´muestra
Registro
Elaboró
calidad
Aprobó
Plan de Reacción
Ayuda Visual
Operador
Instrucciones:
Distribución
144
Paquete estadístico Minitab
145
Paquete estadístico Minitab
I Chart of pH by Fecha
14
06/11/2002
05/11/2002
04/11/2002
12
UCL=12.370
10
_
X=8.981
Individual Value
8
6
Hora V
Cl V
14
12
10
8
6
LCL=5.592
6:15
19
8:00
20
10:00 12:00 14:00
20
18
21
07/11/2002
08/11/2002
1
UCL=12.843
_
X=9.128
LCL=5.413
Hora V
Cl V
146
Paquete estadístico Minitab
Gage R&R (ANOVA) for Medicion
Reported by :
Tolerance:
M isc:
Gage name:
Date of study :
Components of Variation
Medicion by Pieza
80
% Contribution
18
Percent
% Study Var
% Tolerance
12
40
0
6
Gage R&R
Repeat
Reprod
Part-to-Part
1
2
3
R Chart by Operario
Sample Range
1
2
3
4
6
Pieza
7
8
9
10
Medicion by Operario
UCL=5.257
18
_
R=2.042
12
2
0
LCL=0
4
6
1
2
Operario
Xbar Chart by Operario
1
2
10.0
15.0
UCL=13.383
_
_
X=11.293
Average
12.5
3
Operario * Pieza Interaction
3
15.0
Sample Mean
5
Operario
1
2
3
12.5
10.0
LCL=9.204
1
2
3
4
5
6
Pieza
7
8
9
10
147
Paquete estadístico Minitab
Process Capability of Peso
LSL
USL
Within
Overall
P rocess Data
LS L
3.08750
Target
*
USL
3.41250
S ample M ean
3.24312
S ample N
200
S tDev (Within)
0.02136
S tDev (O v erall) 0.02917
P otential (Within) C apability
Cp
2.54
C PL
2.43
C PU
2.64
C pk
2.43
C C pk 2.54
O v erall C apability
Pp
PPL
PPU
P pk
C pm
3.10
O bserv ed P erformance
P P M < LS L 0.00
P P M > U S L 0.00
P P M Total
0.00
3.15
3.20
Exp. Within P erformance
P P M < LS L 0.00
P P M > U S L 0.00
P P M Total
0.00
3.25
3.30
3.35
1.86
1.78
1.94
1.78
*
3.40
Exp. O v erall P erformance
P P M < LS L 0.05
P P M > U S L 0.00
P P M Total
0.05
148
149
Papel de la TIC
SCM
Proveedores
Primer Nivel
Distribuidores y
Minoristas
EDI XML B2C
Web eCRM Call
Center
EDI XML
Administración
Red de
Valor Agregado
VAN B2B
de recursos
Intranet ERP
Mfra. Distrib.
MRP II Web
eCRM B2C
Call Center
Internet
Web
Teléfono
Cliente
150
¿Qué es un ERP?
Se refiere a un paquete informático que cubre de
forma parcial o total las áreas funcionales de la
empresa y permite coordinar las actividades.
La gama de funciones que cubren los ERP son:
• Contabilidad
• Finanzas
• Administración de órdenes de venta
• Logística
• Producción
• Recursos humanos
151
Crystal Reports
Los mejores reportes contienen los hechos
necesarios para realizar las mejores decisiones,
no obscurecidas por un conjunto de datos
irrelevantes a la tarea actual
152
Comunicaciones por Intercambio
Electrónico de Datos EDI - UNIFACT
153
Esquemas de negocio B2C y B2B
154
La Web y los negocios
electrónicos


Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia
y publicidad
Mejor atención de clientes por servicio y soporte
remoto



Interacción con clientes y búsquedas de
información
Nuevas formas de relaciones con el cliente
Acceso a información del gobierno
155
La Web y los negocios
electrónicos

Desarrollo de nuevos mercados y canales de
distribución para productos existentes




Periódicos y revistas on line
Distribución de software
Muestras de música y juegos
Desarrollo de productos basados en la información
 Búsqueda de personas, negocios, objetos
(switchboard)
156
B2B, ventajas





Reducción de Costos operativos y administrativos de
la empresa.
Administración en línea de la información de Clientes,
Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores,
etc.
Difusión Universal en horarios continuos
Poco personal con alto rendimiento
Estructura Organizacional Plana
157
Sesión de preguntas y respuestas
Muchas gracias
158
Descargar

Presentación de PowerPoint