YOBEL CONSULTING
Relación colaborativa factor de éxito
para los negocios
Fecha setiembre 2011
Servicios integrales de Outsourcing en la Cadena de Abastecimiento
Planeación
•De Compras
•De la Producción
•De los Recursos de
distribución
•De la Demanda
•Estrategia de SCM
•Diseño de SCM
•Optimización
Abastecimiento
•Gestión Global de
compras
•Plan de abastecimiento
•Plan de materiales
Manufactura
Logística
•Productos Nuevos
•Fabricación
•Maquila
•Envasado
•Sub-Ensambles
•Armado de promociones
•Acondicionamientos
•Gestión de Fabricas
•Gestión de Mantenimiento
•Gestión de Calidad
•Gestión de Carga Int’l.
•Aduanas
•Almacenaje
•Preparación de pedidos
•Embalaje/Etiquetados
•Cross Docking
•Transporte y Distribución
•Cambios y devoluciones
•Facturación
•Cobranza
•Gestión de Almacenes
•Gestión de Inventarios
•Gestión de Transporte
Consultoría
In-House
MRPII, ERP, ISO 9001, BASC, BPA, BPM, Clase A
1
Nuestra Visión
Corporación multinacional, modelo de
excelencia sincronizando cadenas de abastecimiento
Nuestra Misión
Desarrollo continuo del conocimiento optimizando la
cadena de abastecimiento de los clientes.
Yobel SCM en números:
 Empleados:
Más de 5,000.
 Experiencia:
Más de 43 años
 Operaciones: En 12 países de Latinoamérica y USA.
 Almacenes:
Manejamos más de 120,000 m2.
 Manufactura: Más de 15 millones de unidades al mes.
 Inventario:
Manejamos más de 60,000 referencias.
 Entregas:
A más de 700,000 destinos.
 Pedidos:
Producimos más de 15,000 pedidos diarios.
 Transporte:
Administramos más de 700 vehículos.
 Packs prom:
Más de 10 millones de unidades mensuales.
Entorno actual...
Acortamiento
de los ciclos
Globalización
Cambios sociales
y demográficos
Exigencias cada vez
más sofisticadas de
los clientes
Nuevas
tecnologías
de Información
Crecientes
inversiones
en innovación
Nuevos
canales de
Distribución
Creciente
complejidad
Evolución del entorno
empresarial
• Modelo basado en la Oferta  Demanda
• Alta “Customización”
• Reducción del ciclo de vida de los productos
• Empresas con procesos cada vez más flexibles
• Entornos cerrados de negocios  Entornos de colaboración
• Globalización generalizada  Competencia y Oportunidades
Proveedores/Clientes
…para minimizar
el Costo Logístico
Total, alcanzando
o excediendo las
expectativas de
servicio
Costos
La visión tradicional de cadena
de suministro - Integración
Compra
Stock
proveedor
Transporte
a CD
Clasificac. Distribución a Recepción
Recepción Preparación
y despacho
tienda
trastienda
CD
Almacén Reposición
trastienda sala venta
Cadena de distribución
Tiempo
Costo
Servicio
Stocks
Servicio
Costo
Clasificac
Stock Transporte Recepc.Preparación
Distribuc.Recepción
Compra proveedor
y
a CD
CD
despacho a tienda trastienda
Reposic.
Almacénsala venta
trastienda
Crisis del enfoque tradicional
Competencia entre cadenas de
suministro
Flujos de Información, Productos, Dinero
Las fuerzas del cambio
Globalización e
Incremento de la Competencia
Reducción de los niveles
en la Organización
La tecnología y el
impacto en los procesos
de los negocios
Desafíos actuales
•
•
•
•
•
•
Dinamismo del mercado.
Alta competitividad.
Márgenes a la baja.
Globalización de los mercados.
Necesidades de flexibilidad.
Nuevas formas de hacer negocio.
Necesidad ante estos desafíos
•
Optimizar los procesos de negocio.
•
Buscar eficiencia ERP.
Información adecuada para la toma de decisiones de
negocio.
•
•
Buscar eficacia, ser exitoso Business Intelligence.
Obstáculos a la innovación
¿Trabajo en equipo?
What The Design Team Feels Like As They Go
Through The Process
Ppptt1-vpe 13
Cementerio de las buenas ideas
ASI COMO
ESTA SIEMPRE
FUNCIONO...
VA EN CONTRA
DE NUESTRA
POLITICA
NO DARA
RESULTADO EN
NUESTRO CASO
LO VAMOS
A DEJAR PARA
MAS TARDE ...
¿ALGUIEN
YA LO INTENTO
ANTES?
NO ESTA EN
NUESTRA
ESTRATEGIA
SI FUESE TAN
BUENO
YA LO HUBIESE
INTENTADO
ALGUIEN
ES UN CAMBIO
DEMASIADO
RADICAL
CREO QUE YA
LO INTENTAMOS
ANTES
ES UNA IDEA
DEMASIADO
REVOLUCIONARIA
NO ESTAMOS
PREPARADOS
PARA ESO
ES UNA GRAN
IDEA PERO...
LA SITUACION
NO ES MUY
PROPICIA...
VAMOS A
CREAR UNA
COMISION...
VAMOS A ESPERAR
QUE LAS COSAS
MEJOREN...
Crear valor con la innovación
No pienses en sustitutivos si no en alternativas.
Océano rojo
Océano azul
Competir en el espacio existente de
mercado
Crear un espacio sin
competencia en el mercado
Retar a la competencia
Hacer a la competencia
irrelevante
Explotar la demanda existente
Crear y captar demanda nueva
Elegir entre valor y coste
Alinear las operaciones con
diferenciación o bajo coste
Romper disyuntiva de valor o
coste
Alinear las operaciones para
conseguir diferenciación a bajo
coste
¿Qué es Open Innovation?
Closed vs Open
Henry Chesbrough
Fuente: www.sap.com
 Integración y
Automatización de
Procesos de Negocio
Interfase Transaccional
 Innovación de Procesos, Establecimiento
de estrategias, visión de negocio
 Simulaciones, modelación,
Interfase de Toma de Decisiones
Medidas/Indicadores de Desempeño,
benchmarking, monitoreo, mejores prácticas
Interfase Administrativa
17/20
Coordinación
VMI Vendor Management Inventory
CRP Continuous Remplenishment
Programme
Coordinación de actividades y optimización de recursos en la cadena de suministro:
Reabastecimiento de materiales (VMI y CRP), Balance de actividades y procesos,
Compartir recursos de manera que los miembros de la cadena de suministro se beneficien
(almacenes)
Coordinación en 3 niveles
de la cadena
3M
P&G
Wallmart
3M maneja un programa de VMI (Vendor Management Inventory) para el
reabastecimiento directo de cintas adhesivas a las líneas de producción de pañales de
P&G. El reabastecimiento está basado en el plan de producción e inventario de P&G
P&G tiene un programa de VMI con Wallmart
Los ERP en el Perú
estadísticas
El mito de que los ERP son solo para
empresas muy grandes se rompe en el
Perú.
Existen aproximadamente 93
implementaciones de ERP’s de clase
mundial en el Perú.

44 corresponden a empresas
del grupo de las 200 primeras
empresas en facturación.

49 corresponden a empresas
de rango medio.
Nuevos parámetros para
comprar
Costo Total de Gestión
Gestión Administrativa
 Calidad
 Rendimiento
 Oportunidad
 Condiciones de pago
 Confidencialidad
 Desarrollos
 Servicio
 Precio

Cuanto debo pagar?
Niveles de desarrollo de
abastecimiento y alternativas de
mejoras en Costos/Beneficios
NIVEL 2
NIVEL 1
1. Compra Apalancada
Volumen
Consolidación/Optimización
Basada en la compra
2. Compra Conectada
Puntos de
Apalancamiento
Comprar x Menos
M
P
Comprar Mejor
Gestión del Valor /
Optimización
Puntos de
Apalancamiento
• Mejorar la coordinación /
predictibilidad y exactitud de
las proyecciones
• Flujos logísticos / roles de
aporte de valor optimizados
• Flujo óptimo de información
• Eliminar actividades
redundantes que no
agreguen valor
• Productividad mejorada del
costo del proveedor
• Compromisos para
posibilitar las inversiones del
proveedor
I
NIVEL 4
3. Compras Económicas 4. Ventas Integradas
Integración Proveedor /
Comprador
Minimización del costo de la
conexión
Puntos de
Apalancamiento
• Utilizar costos fijos del
proveedor al máximo
• Aprovechar
competitivamente la
estructura de abastecimiento
• Apalancar la participación de
mercado del proveedor
• Mejorar las capacidades de
negociación y contratación
• Términos y condiciones con
consideraciones más
amplias
NIVEL 3
A
• Participación temprana y
creciente del proveedor en el
diseño de la solución
• Complejidad reducida /
especificaciones
simplificadas
• Mayor estandarización
• Objetivos de tiempos de
respuesta
• Racionalización de
requerimientos
• Incentivos para lograr el
costo total
C
T
Estrategia Comercial
Puntos de
Apalancamiento
• Integrar productos y
servicios multi-compañía y
portafolio de canales
• Compartir el riesgo
inteligentemente
• Maximizar las capacidades y
el potencial del proveedor
• Administra relaciones
complejas con el canal
• Utiliza en forma transversal
la estructura y los recursos
operativos de los distintos
participantes de la cadena
de abastecimiento
O
Consumir Mejor
Vender Mejor
Falta alineación de bases de
datos!!!
La información que maneja un
proveedor acerca de sus productos
difiere de la que manejan sus
clientes .
Ej.: precios diferentes
códigos diferentes
=
Beneficio principal
Centralización de la información y su administración
Proveedores
Proveedores
A
C
T
U
A
L
N
U
E
V
A
Clientes
Clientes
“Enfrentar un cambio siempre
es un reto,
No enfrentarlo provoca
estancamiento
PERO
Provocarlo es otra cosa…”
Eugenio Riveroll
… hacia un nuevo paradigma organizacional
del pensamiento y
comportamiento ...
vertical
cerrado
uniformidad
mandar
jerarquía
centralizado
ejecutar
trabajo en secuencias
lucha por poder
planificación detallada
burocracia
hacia un
nuevo paradigma ...
horizontal
abierto
diversidad
negociar
auto-organización
descentralizado
facilitar
trabajo en paralelo
lucha por claridad de roles
visión estratégica
flexibilidad
¿Qué habilidades y actitudes fomentan las Redes y Alianzas?
Atención
Confianza
Información proactiva
Valorizar lo positivo:
Enfocarse en las fortalezas del socio
Atención a la comunicación y disponibilidad
Empatía - ¡muéstrese sensible! - :
Consideración de los problemas de su socio
Diferencias en valores:
¡no espere que su socio accione y reaccione igual que Ud.!
… un cambio fundamental de la gestión
Gestión dentro de un
organismo jerárquico
Gestión orientada
al proceso de
la co-operación
• Elaboración de planes detallados
• Realización mecánica de un plan
• Asignación fija de los recursos
• Asignación de roles y competencias
• Medición del cumplimiento
• Dirección por un control externo
MACRO-ORIENTACIÓN y VISIÓN
compartida + MICRO-FLEXIBILIDAD
en el día a día: Redes necesitan de
directrices y margen de movimiento
claros que permitan negociar y
proceder con flexibilidad.
Actividades
Independientes
Integración
Interna:
Dpto. administración
de Materiales
Integración de
la cadena de
abastecimiento
La única actitud capaz de lograr el
éxito es ser parte del cambio.
Cadena de Abastecimiento de
Clase Mundial
Los datos son el ADN de la cadena logística
Planeamiento de la Cadena de Abastecimiento
• Estructura Organizacional • Sincronización de la Operación • Planeación de Demanda
Proveedores
• Equipos
Interfuncionales
• Desarrollos
Conjuntos
• EDI
• Internet/Intranet
• Planeamiento
Cooperativo
Comprar
• Abastecimiento
de Clase mundial
• Integración en
desarrollo de
procesos
/productos.
• Suministro JIT
• Alianzas
Estratégicas
Hacer
Mover
Vender
• Estrategias de
manufactura
avanzada
• Manufactura
de Clase
Mundial
• Alianzas
Estratégicas
• Diseño de
Red de CD.
• Manejo de
materiales
avanzado
• Optimización
del transporte
• Alianzas y
3´ros
• Servicio al Cliente
de C.R.M.
• Manejo de Cuentas
• Racionalización de
SKU´s
• Administración por
categorías
• Estrategias de
precio
Cliente
del
Canal
• VMI
• ECR
• Internet
/ Intranet
Soporte de S.I Integrados
• Administración de Información
• Soluciones de Software
• Comunicaciones
Aspectos de un proceso
adquisitivo de clase mundial
Compras
planeadas
Tecnología
• Abastecimiento electrónico
• Medición
• Sistemas / Reporteo
• Procesamiento mínimo de
datos
Relaciones
con
proveedores
Proceso de
compras de
clase mundial
• Equipos multifuncionales de
abastecimiento
• Proceso de abastecimiento claro y
con reglas definidas
• Catálogo único de artículos
Organización
• Relaciones de largo plazo
con proveedores
• Acceso mutuo a la
información
Procesos
• Proceso de compras simple y consistente
• Considerar a las adquisiciones y al ejercicio
presupuestal como un solo proceso
• Enfoque en el manejo por categorías y familias
de productos
• Responsables de las
negociaciones
• Responsables de normar el
proceso de compras
Alianzas estratégicas
Es un proceso mediante el cual 2 ó más empresas poseen un alto grado de
colaboración para alcanzar objetivos particularmente distintos pero
complementarios. Esta colaboración supone un sentido de obligación y ayuda
mutua para el beneficio a largo plazo de las partes”.
La lógica mundial de las
alianzas
Kenichi Ohmae “El mundo sin fronteras”
•
•
•
•
•
Una alianza es una parte esencial de todo
buen estratega.
Toda alianza compromete de alguna manera,
la independencia de los actores.
En entornos competitivos estables, la
aversión a perder el control, no implica
ningún castigo.
La globalización exige alianzas, son
indispensables en toda estrategia.
La tradición y el orgullo hacen que las
empresas piensen que son lo mejores en
todo.
Excelencia individual
(cada parte debe dar
valor a la otra)
Integración
(es el proceso de
trabajar juntos)
Institucionalización
(tiene que tener un
status formal)
Importancia
(para cada parte el
negocio debe tener
importancia semejante)
Interdependencia
(se deben necesitar
para realizar el objetivo
del servicio)
Inversión
(debe ser pareja o
compensada)
8 característica para
una Alianza
Exitosa
Integridad
(sin honestidad y
confianza mutua la
relación no se
mantiene)
Información
(se debe compartir)
¿Pensemos en asociaciones entre cliente y proveedor:
son aplicables estas características?
En síntesis
Los tiempos de
Cambio hacen
necesarias las
Alianzas como las
definidas
Se requieren nuevos métodos de trabajo
• Trabajo en equipo
• Enfoque multifuncional e interdisciplinario
• Búsqueda de sinergia positiva
• Internacionalización del cambio
• Deben poder trabajar a riesgo compartido
• En general cumplimentar todas las condiciones para el outsourcing
El mañana es hoy, construyamos...
YOBEL CONSULTING
Relación colaborativa factor de éxito
para los negocios
Fecha setiembre 2011
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Gestión de compras