Jesús Montaña Rosell
Índice
1.
2.
3.
4.
5.
Las reuniones. Anverso y reverso
Qué es una reunión, porque se hacen y tipología
Normas para las reuniones
Técnicas para discusiones efectivas
Formatos “agendas y toma de notas”
Las Reuniones: Parte positiva
 Reverso: una persona convoca a varias otras con objeto de
"tratar un tema". Después de la reunión inicial, cada
participante convoca a otras personas para que asistan a
una nueva reunión que, a su vez, dará lugar a las reuniones
subsiguientes.
 Es una de las herramientas de comunicación, que bien
usada, lleva a ser más eficaz y eficiente.
Las Reuniones: Parte negativa
 Anverso: el aumento de la participación trae consigo la
multiplicación de las reuniones de trabajo, lo que origina
una mayor inclinación al diálogo.
 Esto, como las muñecas rusas, ha originado el fenómeno de
la reunionitis. Sensación de que se desperdicia gran
cantidad de energía en reuniones mal preparadas .
¿Qué es una reunión?
 Conjunto de personas que tienen o deberían tener en
común el deseo de alcanzar un objetivo.
 Una reunión tiene una función precisa y desemboca en un
resultado congruente con el objetivo marcado.
 Una cantidad importante de reuniones se celebran sin que
exista razón suficiente para ello. Alguien decide reunir a
una serie de individuos con un pretexto cualquiera y,
mientras dura la reunión, los asistentes se preguntan sobre
el sentido y la necesidad de la misma.
¿Porqué se hacen?
 Muchas son las causas para realizar reuniones, y algunas de
ellas pueden ser:
 Cumplir un rito:
permanencia.
mantener el
sentimiento de
 Como seguro: el superior convoca a sus colaboradores
para confirmar ideas propias.
 Como forma de resolver problemas
 Como
forma de innovar o pensar en nuevos
planteamientos etc…
Tipos de reuniones
 Reuniones para proporcionar a quien la convoca, los
elementos necesarios para formarse una opinión,
emprender un estudio, tomar una decisión.
 Reuniones para formar: se trata de situar al grupo en una
posición tal que cada uno pueda aportar a los otros sus
propias informaciones y conocimientos a fin de que el
grupo vaya aprendiendo y progresando en su conjunto.
 Reuniones para intercambiar puntos de vista: tiene por
objeto lograr que los participantes se expresen en torno a
un tema o problema.
Tipos de reuniones
 Reuniones para llegar a un acuerdo: son reuniones
donde las partes presentes están en situación de
antagonismo o desacuerdo. El objetivo es buscar una
solución aceptada por todos los asistentes y que sea capaz
de arreglar el conflicto.
 Reuniones para generar ideas: son las llamadas
reuniones creativas. Ya las hemos visto en apartados
anteriores
 Reuniones para tomar decisiones: se trata de hacer una
selección entre las ideas expuestas, un escrutinio de las
opiniones emitidas y las informaciones recogidas, con
objeto de fijar una línea de conducta.
Principales defectos
 La reunionitis
Es, a primera vista, l"enfermedad" de la persona que
soporta un exceso de reuniones y no puede realizar
con tranquilidad su verdadero trabajo.
Condicionantes de éxito
 El éxito de una reunión depende de:
 La calidad del animador.
 El grado de preparación de los participantes.
 Para que una reunión sea eficaz
 ha de estar bien preparada y ha de ser bien conducida.
 Una reunión eficaz es, ante todo, una reunión cuyos
objetivos técnicos se han fijado con claridad y han sido
cubiertos.
 Una reunión eficaz hace posible dar respuesta a las
necesidades socioafectivas de los participantes.
Preparación de la reunión
Reuniones optimizadas
 Es difícil tener reuniones productivas , ya que muy poca
gente conoce las reglas y técnicas necesarias.
 De hecho, tener reuniones que se mejoren constantemente
puede ser tan difícil de lograr como alcanzar las metas de
mejoramiento fijadas para el proyecto.
Fases a desarrollar

E L C ic lo d e R e u n ió n
D IS E Ñ A R
L A R E U N IO N
D e s a rro lla r la a g e n d a
D is e ñ a r e l fo rm a to
R E C O P IL A R L A
IN F O R M AC IO N
N E C E S A R IA P A R A
L A P R O X IM A
R E U N IO N
LLEV AR A C AB O
L A S A S IG N A C IO N E S
ENTRE
R E U N IO N E S
C O N D U C IR
L A R E U N IO N
A m b ie n ta c ió n y
re v is ió n d e la a g e n d a .
D is c u tir lo s p u n to s .
Id e n tific a r la s a c tiv id a d e s
d e s e g u im ie n to .
E v a lu a r la R e u n ió n .
Preparación de la reunión
 Requiere tener presentes una serie de elementos que
pueden agruparse en los siguientes apartados:
1.
Definición del objeto de la reunión.
2. Exploración para hacer más rica la reunión.
3.
Plan del posible desarrollo de la reunión.
4. Elementos de la organización práctica de la
reunión.
5.
Roles y responsabilidades.
1. Elementos de la definición
Los interrogantes que se debe plantear el facilitador son:
 ¿Qué se va a tratar en la reunión?
 ¿Qué objetivo debemos cubrir con la reunión?
 ¿Quiénes van a asistir a la reunión? (expertos, invitados...)
 ¿Cuál puede ser la responsabilidad y la función de los
diferentes participantes?
2. La exploración





Interrogantes posibles:
¿Qué datos tenemos, qué datos debemos buscar, qué datos
necesitamos?
¿Qué elementos son los más significativos, los más
urgentes,...?
¿Qué estudios, qué pasos se han dado previamente, qué
estudios habrá que realizar probablemente ... ?
¿Existen soluciones parciales, soluciones previas con
resultados positivos o negativos?
Como mínimo:
 Preparar un Dossier con los hechos conocidos,
 Plantear la cuestión tal como se presenta en su estado actual.
3. Plan del posible desarrollo
 ¿Cómo presentar el objeto de la reunión de forma clara,
precisa y completa?
 ¿Qué herramientas técnicas pueden emplearse para
progresar en el trabajo emprendido? (en función de la fase,
de la etapa en que nos encontremos).
 ¿Qué factores, qué criterios podrían ser empleados o
tenerse en cuenta?
 ¿Cómo podríamos) motivar a los miembros, a los
asistentes?
3. Plan del posible desarrollo
En cualquier caso es conveniente:
 Preparar una breve introducción.
 Establecer la duración de la reunión.
 Prever las posibles etapas.
 Elaborar / aportar documentación.
 Si vamos a dar una solución, no olvidar las fases de:
implantación, control y seguimiento de la solución.
4. Organización práctica









Local (lugar de la reunión)
Convocatoria / orden del día.
Documentación.
Materiales de apoyo.
Reglas de procedimiento.
Intervención
Anotación
Plan de actuación.
Contactos / invitación a expertos, interesados, implicados,
...
 Repercusiones que puede originar la reunión.
Convocatoria y Acta

Formato de la Convocatoria

REUNION NUMERO:…………. FECHA:……………..LUGAR:………HORA:………
NOMBRE DEL PROYECTO:…………………………………………………………………
DECLARACION DE LA MISION:…………………………………………………………….



MIEMBROS DEL EQUIPO
-------------------------------------------------------------------------------------------

5)
AGENDA TPO / ESTIMADO
-------“ “
-------“ “
-------“ “
-------“ “
Evaluación

RECOMENDACIONES
1)
2)
3)
4)
………………………………………………………………………………………………
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
La convocatoria
 Se debe designar una persona del equipo a cargo de esta
actividad y esta deberá enviarse a los participantes de
antemano, la convocatoria deberá incluir:
 Los puntos de la agenda (en forma breve se describe cada punto a tratar y la
razón para la cual se va a discutir).
 Las personas que van a presentar los puntos (habitualmente la persona que
propuso el punto o que tiene mas conocimiento del mismo)
 Un limite de tiempo (tiempo estimado en minutos)
 El tipo de punto y si este requiere discusión o una decisión, o si es solo un
anuncio)
Bueno, ahora revisemos la agenda una vez más
La Convocatoria
 La Convocatoria además incluirá adicionalmente algunas
actividades:
 Ambientaciones: actividades cortas (la idea es despejar a
los participantes para centrarlos en la reunión).
 Una revisión rápida de la agenda, en donde pueden
añadirse o eliminarse puntos y modificar tiempos
estimados.
 Recesos durante reuniones largas.
 Evaluación de la reunión.

Formato del Acta de la reunión


REUNION NUMERO:…………. FECHA:……………..LUGAR:…………HORA:……..
NOMBRE DEL PROYECTO:…………………………………………………………………..
DECLARACION DE LA MISION:……………………………………………………………...

ASISTENTES/INASISTENTES
RESUMEN BREVE DE TOPICOS, DECISIONES
CONCLUSIONES Y PROXIMOS PASOS
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4)
------------------------------------------------------AGENDA TPO / ESTIMADO
-------“ “
-------“ “
-------“ “
-------“ “

EVALUACION REUNION


1)
2)
3)
“+ “
“-”
PUNTOS A TRATAR A FUTURO
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
PROXIMA REUNION
FECHA:…… HORA:……. LUGAR:……….
PROXIMA AGENDA:
---------------------------------------------
El acta de la reunión
 Cada reunión debe tener una persona a cargo de tomar
notas de los temas principales y los puntos clave que se
trataron, las decisiones tomadas y los puntos que el
equipo esta de acuerdo en discutir mas adelante en la
reunión o en una reunión futura.
 Se aconseja rotar esta tarea entre los miembros del
equipo.
El acta de la reunión
 El contenido:
 El grupo decidirá lo que quiere anotar de la reunión,
pero las actas deberán contener, al menos, los puntos
siguientes:




Todas las decisiones tomadas por el grupo.
Un resumen de las disposiciones adoptadas para cada cuestión
del orden del día.
Todas las tareas decididas reseñando: QUIÉN hace QUÉ y
CUÁNDO.
No se tomarán notas de las discusiones (cuando más breve sea
el acta, más leída será después).
El acta de la reunión
 Confección y distribución:
 Alguien debe estar encargado de redactar el acta, bien de
forma permanente o por rotación (no es conveniente
que el animador ejecute esa tarea).
 Después de la reunión, el acta deberá ser
mecanografiada y distribuida a todos los miembros del
equipo. El grupo deberá definir quién podrá ver las actas
y quién, además de los participantes, recibirán copias de
ella.
 Algunos participantes podrán comunicar personalmente
a sus colaboradores los resultados importantes de la
reunión (para evitar malos entendidos en la lectura del
acta).
Responsabilidades de todos
al preparar la reunión
Papel del líder
 Determinar el objetivo de la reunión.
 Decidir si es o no necesaria.
 Elegir a los asistentes y las responsabilidades.
 Determinar el tiempo y el lugar de la reunión.
 Seleccionar al secretario.
 Elaborar la agenda del día.
 Distribuir la agenda con antelación.
Papel del participante
 Informarse de cuál es el objetivo de la reunión.
 Solicitar la agenda.
 Averiguar cual es el papel y las responsabilidades de
cada uno.
 Preparar lo necesario para asumir tales
responsabilidades.
 Planificar todo lo necesario para desempeñar un buen
papel como participante.
Responsabilidad del participante
 Releer las actas de la reunión precedente para verificar si
todas las decisiones han sido ejecutadas (específicamente
las que afectan personalmente).
 Hacer lo necesario para evitar ser molestado por llamadas
telefónicas, visitas....
 Tomar las disposiciones necesarias para llegar a la hora a la
reunión.
 Determinar qué cuestiones quiere inscribir en el orden del
día y hacerlas llegar al responsable para que las pueda
incluir si procede.
Responsabilidad del participante
 Preparar el material o datos que es indispensable
proporcionar al grupo para ayudarle a tratar los problemas
del orden del día.
 Conocido con antelación el orden del día, hacer un estudio
previo para discutir los problemas y poder aportar datos e
ideas válidas.
 Preparar e informar al suplente, si ello es necesario.
La Conducción
de la Reunión
Etapas del Plan
 Preparación de la Sala.
 Mesa, asientos, iluminación, documentación, bolígrafos,
block gigante, retroproyector,...).
 Acogida de los participantes
 Bienvenida, presentaciones, programa (sumario,
logística, horario)...
 Presentación del problema o asunto
 Definición precisa y clara, presentación detallada de los
hechos, constatación de que el problema, asunto ha sido
entendido.
Etapas del Plan
 Utilización de la Escucha Activa
 Técnica E.R.P.R.
Escuchar
 Reformular la cuestión
 Preguntar
 Responder
 Animación de la discusión
 Opiniones de los participantes,
 búsqueda de los hechos, búsqueda de las soluciones
posibles,
 conclusiones parciales a medida que se obtenga
consenso.

Etapas del Plan
 Adopción de una decisión.
 Recapitulación, síntesis, resumen, anotación de los acuerdos,
verificar que los acuerdos han sido comprendidos y aceptados
 Emplear, si ha lugar, técnicas de evaluación / de decisión de
soluciones.
 Conclusión y acciones a realizar.
 Anuncio de la fase de puesta en marcha, enunciar las
soluciones a las que se ha llegado, definición de los medíos y
la forma de llevar a cabo las soluciones, preparar un plan de
seguimiento y control, fechar la reunión siguiente, levantar el
acta.
Áreas de Comunicación
Técnicas para discusiones efectivas
 Cada reunión de equipo debe incluir acciones que
faciliten el proceso de discusión, el líder del equipo debe
usar técnicas para hacer las discusiones efectivas; el
equipo será mas exitoso si las aprende y las practica.
LA CLAVE ES LA COMUNICACIÓN EFECTIVA
Comunicación efectiva
 “Nos han sido dados dos ojos, dos oídos, y una sola boca,
porque nos es más importante ver y escuchar, que hablar”.
(Zenón).
 Barreras a la Comunicación:
 Las palabras.
 Los prejuicios.
 Los encasillamientos.
 Semejanza.
 Filtros.
 La suposición.
 Los juicios.
Técnicas para discusiones efectivas
a. Pedir clarificación
 Si no se esta claro del punto a discutir o a la lógica de los argumentos, pida
claridad acerca de el punto en discusión, pida a los miembros que
expliquen las ideas de otra forma.
b. Actuar como porteros
 Participación equitativa, se debe “regular” a los miembros dominantes.
c. Escuchar
 Explore la ideas de otros en vez de discutir o defender cada idea que surge.
Técnicas para discusiones efectivas
d.
Resumir
 De vez en cuando compilen lo que se haya dicho y preséntenlo al grupo en
forma resumida.
e.
Restringir las divagaciones
 No permitan ejemplos muy largos o discusiones irrelevantes.
f.
Administrar el tiempo
 La agenda debe ser revisada en sus tiempos de forma que la reunión siga el
orden preestablecido en lo posible.
Las reuniones son 28% más productivas desde
que tenemos asiento con disparador para Lopez.
Técnicas para discusiones efectivas
g.
Finalizar la discusión
 Reconozca cuando no hay nada que ganar con discusiones adicionales.
Ayude al equipo a terminar las discusiones sobre el asunto.
h.
Comprobar el consenso
 Resuma la posición del equipo sobre le asunto, presente la decisión que
parece haberse tomado y verifique que el equipo esta de acuerdo con el
resumen.
i.
Evaluar constantemente el proceso de reunión
 Durante la reunión evalué la calidad de la discusión.
Si no fuera por el café y los pastelitos
esta reunión sería una VERDADERA perdida de tiempo.
El papel del facilitador
Tener un facilitador
 Cada reunión deberá tener un facilitador cuya misión es la
de mantener enfocada la reunión, normalmente este rol lo
juega el líder del equipo o un tercero designado.
Funciones del facilitador:
 Mantener la discusión enfocada en el punto y en movimiento.
 Intervenir si la discusión se fragmenta en conversaciones múltiples.
 Con mucho tacto, impedir que alguien sea dominante o pase desapercibido.
 Concluir las discusiones y vigilar los tiempos.
El Facilitador dirige
Función de clarificación
 Al comienzo de la reunión hay que cerciorarse de que el
objeto de la misma queda suficientemente claro para los
participantes y de que todos están conformes sobre el tema
a tratar o el problema a resolver.
 Durante el transcurso de la reunión, la tarea del facilitador
consistirá en ayudar a los participantes a comprenderse
bien. Así, deberá reformular constantemente, a fin de
asegurarse que cada uno ha comprendido lo que se ha
dicho.
Función de clarificación
 Si el facilitador no se asegura que los participantes utilizan
un vocabulario común, se caerá en un diálogo de sordos.
 Ejercer la función de clarificación es, por último,
desempeñar un papel de estructurador de la reunión, ya
que debe estar en condiciones de efectuar conexiones entre
las ideas y opiniones y de llevar a cabo la síntesis oportuna.
 En este sentido, es el metodólogo del grupo o su guía.
Función de control
 En el ejercicio de esta función, el facilitador trata primero
de ayudar al grupo a fijar sus procedimientos, es decir, el
grupo ha de darse unas normas de actuación que permitan
que las comunicaciones se produzcan armoniosamente.
 El facilitador ha de ejercer, igualmente, un papel de
regulador, impidiendo que los charlatanes tomen la palabra
a cada momento y estimulando a lo silenciosos para que la
tomen. Finalmente, ayudará al grupo a administrar bien el
tiempo de que se dispone.
Función de relajamiento
 Desde el comienzo de la reunión, el facilitador deberá crear
un clima de confianza que permita establecer la
comunicación entre los miembros del grupo.
 También esta función consiste en modular el desarrollo de
la reunión.
Función de dinamización
 Consiste en ayudar al grupo a sentir deseos de realizar algo,
de ir hasta el límite de su capacidad, de superarse.
 Cabe afirmar que el facilitador dispuesto a cumplir esta
función debe primero motivarse a sí mismo. Si no da
pruebas de entusiasmo, son muy pocas las probabilidades
de que los participantes se sientan motivados.
Principales defectos





La falta de adaptación a la personalidad del grupo.
El deseo de demostrar su superioridad sobre el grupo.
Falta de confianza en sí mismo y la falta de sencillez.
La voluntad de imponer sus ideas.
Las ganas de hablar: el animador que habla mucho es un
personaje temible porque:
 Impide que los participantes se expresen.
 No escucha a los miembros del grupo. Influye en el
grupo a beneficio de su propia opinión.
 El autoritarismo en el método: impone al grupo su método
de trabajo.
Principales defectos
 El laxismo en el método: el animador propone un método




y se deja llevar por los participantes por caminos
totalmente distintos al previsto.
El exceso o la insuficiencia de autoridad: lo primero, creará
bloqueos; lo segundo, engendrará confusión.
La implicación en el debate: si el animador de una
reunión es parte interesada, mostrará una tendencia a
intervenir a favor o en contra de las propuestas de los
participantes.
La falta de seguridad.
La falta de comprensión de la psicología de los grupos.
Reglas Pedagógicas
del Facilitador
Reglas pedagógicas
 No romper la exposición con el debate (situar este hasta el





final).
Debe tener presente los umbrales de inatención.
Repetir las ideas fuerza de una fase antes de pasar a la
siguiente.
En la exposición de un tema la introducción ha de ser
mínima.
El que expone debe hacerse dueño del territorio (colocar el
mobiliario para facilitar los desplazamientos).
El ponente debe utilizar analogías para explicar lo
desconocido mediante cosas o hechos conocidos.
Reglas pedagógicas
 Debe dividirse el trabajo en fases clave, fraccionando las






instrucciones.
Debe informar de las razones, los por qué (es
indispensable).
Debe implicar a los formandos en la acción formativa.
Debe fomentar "la rivalidad deportiva".
Controlar sistemáticamente lo memorizado por los
integrantes. (En 10 días se retiene, aproximadamente, el 3040%).
Estimular al grupo (los grupos estimulados retienen los
conocimientos mejor y durante más tiempo que los no
estimulados).
Terminar a tiempo.
¿Qué hacer con grupo apático?
 Modificar por completo el estilo de animación.
 Proceder a una fase de relajamiento que pueda desbloquear
la situación.
 Atacar al grupo para obligarle a reaccionar.
 Volver a definir el tema en grupo.
 Plantearle directamente la cuestión, con objeto de saber de
dónde procede la apatía y buscar con los participantes los
medios para reaccionar contra ella.
¿Qué hacer con grupo agresivo?
 Si la agresividad surge de un participante o de una minoría:
el facilitador puede intentar aislarlos...
 Si la agresividad es cosa del grupo entero, el facilitador
debe parar la reunión, plantear expresamente la cuestión
ante el grupo y pedirle que explique las causas de su
agresividad.
 Si el grupo se opone a este análisis, es inútil seguir una
reunión que, de todos modos, no desembocará en nada
provechoso.
 Por lo demás, se observa que esta actitud del facilitador que
decide interrumpir la reunión o ausentarse de ella, es a
menudo suficiente para calmar a los participantes y
hacerles expresar los motivos de su agresividad.
Papeles
y posibilidades sociales
Roles de influencia positiva
 El líder: es la personalidad fuerte del grupo, goza de gran
autoridad. Su inconveniente mayor es que corre el riesgo de
incitar a guardar silencio a los que se sienten menos
seguros de sí mismos que él.
 El moderador: es el que procura calmar los ánimos y
reducir las tensiones.
 El orientador: desempeña el papel de guía del grupo. Es
quien devuelve a los participantes al camino recto cuando
se extravían por caminos laterales.
 El experto: es el que da al grupo las informaciones que se
precisan. Es útil siempre que no desempeñe el papel de
sabelotodo.
Roles de influencia positiva
 El secretario: anota todo lo que se va diciendo; es la




memoria del grupo.
El clarificador: es el que pide explicaciones, precisa los
términos, se cerciora de si cada uno ha comprendido bien
lo que acaba de decir.
El acelerador: es el que imprime ritmo a la reunión.
El alentador: sabe encontrar las palabras precisas para
decir a cada uno que su intervención ha sido un aportación
útil para el progreso del grupo.
El líder institucional: es la persona que se halla investida
de autoridad.
Roles de influencia negativa
 El crítico: censura sistemáticamente todo lo que se




hace y se dice.
El paralizador: cada una de sus intervenciones causa
el bloqueo del grupo.
El pesimista: afirma desde el principio que no se
llegará a ningún sitio y que la reunión es inútil.
El jovial: lo primero que persigue es hacer reír.
El oponente sistemático: cualquier cosa que no
proceda de él carece de interés, resulta impracticable,
no tiene sentido ni sirve para nada.
Roles de influencia negativa
 El dominador agresivo: quiere que todo el mundo se
pliegue a sus exigencias. Procura constantemente imponer
sus ideas y proyectos.
 El indiferente: parece que no le interesa nada. No habla o
lo hace en tono cansado.
 El presuntuoso: dice que lo sabe todo y que su experiencia
es de las más amplias.
 El manipulador: persigue objetivos personales y no
confesados. Se esfuerza por arrastrar al grupo en la
dirección que él desea, haciéndole creer que llega por su
propio pié.
Responsabilidades de los
participantes
durante de la reunión
Responsabilidades
 Asegurarse de que las cuestiones propuestas están bien




inscritas en el orden del día.
Expresar sincera y claramente las opiniones o
incertidumbres que se tengan.
Permanecer en el marco del programa fijado y ayudar a los
demás a no salirse de él.
Pedir explicaciones cuando no se comprenda lo que dice
alguno.
Participar activamente.
Responsabilidades
 Todos los miembros tienen el derecho y el deber de
contribuir al progreso del equipo. Para ello, siempre resultará
positivo que:
 Planteen preguntas.
 Mantengan al grupo dentro de los límites del tema.
 Orienten para tomar una decisión.
 Hagan síntesis de los avances, trabajo realizado, etc.
 Escuchen a los demás.
 Ayuden a conseguir que se cumpla el orden del día.
 Velen porque todo sea anotado.
 Colaboren con el ”facilitador" para alcanzar los objetivos que se
persiguen.
Responsabilidades
 Respetar el derecho de cada uno a expresar su opinión o





sentimientos estimular a las personas a hablar.
Escuchar atentamente a los otros y clarificar lo que necesario.
Intentar ser creativo en las soluciones que pueden resolver los
conflictos. Tratar de obtenerlas del grupo.
Evitar los comentarios que perturban al grupo (humor,
sarcasmos, apartes, bromas,...)
Tomar notas de lo que se ha convenido hacer después de la
reunión.
En toda ocasión, preguntarse:
 ¿Qué puedo hacer ahora para ayudar a este grupo a progresar y a resolver este
problema?
 ¿Qué puedo hacer para ayudar a este grupo a actuar más eficazmente? ¿Cuáles
son las necesidades del grupo? ¿Cómo puedo ayudarle?
Cierre de la reunión
Síntesis de las ideas expresadas
 La síntesis permitirá al grupo tomar conciencia del trabajo
efectuado, de los avances realizados y, en su caso, de las
cuestiones que se han quedado pendientes de solución y
que convendrá tratar en una reunión posterior.
 Las características que debe tener una síntesis son:
 Brevedad: una síntesis no debe exceder nunca de diez
minutos.
 Organización y ordenación: hay que organizar las ideas en
un plan compuesto por partes principales, divididas a su vez
en subpartes precedidas de una introducción y finalizadas con
una conclusión.
 Claridad y neutralidad: la síntesis no es un comentario
sobre la reunión, sino un reflejo fiel de las ideas manifestadas
en ella.
Responsabilidades de los
participantes
después de la reunión
Responsabilidades
 Ponerse a ejecutar las tareas que le han sido asignadas y los
compromisos adquiridos.
 Transmitir a su equipo de colaboradores las decisiones o la
información de la que deba tener conocimiento.
 Guardar el secreto de lo que se ha dicho o hecho en la
reunión, con excepción de las decisiones definitivas.
 Abstenerse de quejarse de una decisión tomada sobre la
cual se estaba conforme (no descargar sobre los otros,
responsabilidades propias).
Responsabilidades
 Abstenerse de llamar al responsable "en vuestra ayuda" (los
sentimientos sobre el grupo deben ser expresado en el
grupo).
 No pedir al responsable que vuelva a tratar "a nivel de
despacho personal" una decisión ya tomada (hablar de ella
en la reunión siguiente).
Análisis de la reunión
Análisis de la reunión
 Proceder al análisis de la reunión consiste en poner en
evidencia todos los fenómenos y problemas que han
aparecido en el transcurso de ella y en provocar una
reflexión acerca de los métodos de trabajo, acerca del modo
en que el grupo ha logrado superar sus tensiones y
bloqueos.
 El análisis-valoración permitirá al animador sacar a la luz
las características de la reunión y hacer reflexionar a los
participantes acerca de las insuficiencias, de los fenómenos
de grupo,...
 Le permitirá, así mismo identificar sus propios puntos
débiles y le ayudará muchísimo a perfeccionar su
conocimiento de los grupos y su estilo de animación.
Cuestionario individual
1. ¿Ha podido Vd. hablar con toda la libertad que hubiera
2.
3.
4.
5.
6.
deseado? (SI / NO)
¿Le ha bloqueado la presencia en el grupo de ciertas
personas?
¿Ha habido cosas que Vd. deseaba decir y no ha dicho?
¿Le han interrumpido cuando hablaba?
¿Ha habido muchas personas que guardaban silencio?
¿Tiene la sensación de que todos han podido dar su
opinión?
Cuestionario individual
7. ¿Le ha parecido que una persona (o más de una) imponía
su opinión al resto del grupo?
8. ¿Cree que el método de trabajo utilizado era eficaz?
9. ¿Le parece que el grupo era lo bastante creativo?
10. ¿El animador ha ayudado a alcanzar sus objetivos?
11. ¿Le parece que el clima de esta reunión era favorable para
la expresión de las ideas?
12. ¿Tiene impresión de que se ha perdido el tiempo?
Síntesis
 La reunión es una herramienta básica de comunicación que
puede servir para: informar, formar, debatir, tomar
acuerdos, generar ideas o tomar decisiones.
 La figura clave de la reunión es el animador, que en vuestro
caso soléis ser vosotros.
 Es necesario apoyarse en los participantes que presenten
perfiles positivos, y controlar a los que presentan perfiles
negativos.
 Para conseguir eficacia en las reuniones es necesario seguir
un plan: preparación, conducción y cierre.
Otras metodologías
Scrum
Scrum
 ¿Qué es exactamente?: Scrum es una metodología, un conjunto de prácticas y
roles
 ¿Y para que se utiliza?: Se utiliza para el desarrollo del Software concretamente.
Por sus características no es válido para cualquier proyecto ni para cualquier
persona o equipo de personas.
 Scrum, es óptima para equipos de trabajo de hasta 8 personas, aunque hay
empresas que lo han utilizado con éxito con equipos más grandes.
 Para el 90% de los proyectos y empresas, es una metodología válida, pero no es
una metodología válida al 100%. Es más, no hay metodología mejor que otra ni
válida al 100% para todas las personas y empresas.
 Scrum es una metodología más de las muchas que hay, y ésta en concreto, se
Objetivo
 El “desarrollo ágil” pone de manifiesto básicamente lo siguiente:
 El mercado actual es altamente competitivo y la tecnología es
muy cambiante. En el desarrollo del Software se pide
básicamente rapidez, calidad y reducción de costes, pero para
asumir estos retos, es necesario tener agilidad y flexibilidad.
 Los ciclos de desarrollo por otro lado, acostumbran a ser largos,
y lo que se exige por otra parte, es que esos ciclos sean lo más
cortos posibles.
Ciclos de Desarrollo
Filosofía
 Scrum permite la creación de equipos autoorganizados impulsando la
co-localización de todos los miembros del equipo, y la comunicación
verbal entre todos los miembros y disciplinas involucrados en el
proyecto.
 Un principio clave de Scrum es el reconocimiento de que durante un
proyecto los clientes pueden cambiar de idea sobre lo que quieren y
necesitan (a menudo llamado requirements churn), y que los desafíos
impredecibles no pueden ser fácilmente enfrentados de una forma
predictiva y planificada.
 Por lo tanto, Scrum adopta una aproximación pragmática, aceptando
que el problema no puede ser completamente entendido o definido, y
centrándose en maximizar la capacidad del equipo de entregar
rápidamente y responder a requisitos emergentes.
Beneficios y Estructura
 Scrum evita la burocracia y la generación documental.
 No es que con Scrum no se deba o no se pueda documentar, si no que
con Scrum no se exige documentar nada para iniciar un proyecto, algo
que en otras metodologías es impensable.
 Con Scrum por otro lado, la idea principal es la de ponerse a trabajar
prácticamente desde el primer momento y empezar a sacar frutos de
ese trabajo para que el cliente vaya viendo los avances y se quede
satisfecho con lo que se está haciendo y cómo se está haciendo.
 Hay dos aspectos fundamentales a diferenciar, los actores y las
acciones. Los actores son los que ejecutarán obviamente las acciones.
Actores y Acciones
 Estos de forma general, serán:
1. Product Owner (propietario): conoce y marca las prioridades del
proyecto o producto. Representa a los stakeholders-accionistas (clientes
internos y externos)
2. Scrum Master (director de proyecto, facilitador): es la persona que
asegura el seguimiento de la metodología guiando las reuniones y
ayudando al equipo ante cualquier problema que pueda aparecer. Su
responsabilidad es entre otras, la de hacer de paraguas ante las
presiones externas.
3. Scrum Team (desarrolladores): son las personas responsables de
implementar la funcionalidad o funcionalidades elegidas por el Product
Owner.
4. Usuarios o Clientes: son los beneficiarios finales del producto, y son
quienes viendo los progresos, pueden aportar ideas, sugerencias o
necesidades.
Actores
Scrum Master
Product Owner
Scrum Team
Clientes /Usuarios
Actores y Roles
 En Scrum se definen varios roles, estos están divididos en dos grupos:
Cerdos y Gallinas
 El nombre de los grupos están inspirados en el chiste sobre un cerdo y
una gallina que se relata a continuación:
 Un cerdo y una gallina se encuentran en la calle. La gallina mira al
cerdo y dice: "Hey, ¿por qué no abrimos un restaurante?" El cerdo
mira a la gallina y le dice: "Buena idea, ¿cómo se llamaría el
restaurante?" La gallina piensa un poco y contesta: "¿Por qué no lo
llamamos "Huevos con jamón?" "Lo siento pero no", dice el cerdo,
"Tú sólo estarías involucrada mientras que yo estaría
comprometido".
Cerdos y Gallinas
 Los 'cerdos' están comprometidos a desarrollar el software de forma
regular y frecuente, mientras que todos los demás son 'gallinas' -sólo
interesados en el proyecto, pero en realidad indiferentes porque si falla
ellos no son los cerdos-, esto es, ellos no fueron los que se
comprometieron a hacerlo.
 Las necesidades, deseos, ideas e influencias de los roles 'gallina' se
tienen en cuenta, pero no de forma que pueda afectar, distorsionar o
entorpecer el proyecto Scrum.
Roles “Cerdo”
 El Product Owner representa la voz del cliente.
 Se asegura de que el equipo Scrum trabaja de forma adecuada desde la
perspectiva del negocio.
 El Product Owner escribe historias de usuario, las prioriza, y las coloca
en el Product Backlog.
Roles “Cerdo”
 El Scrum es facilitado por un ScrumMaster, cuyo trabajo primario
es eliminar los obstáculos que impiden que el equipo alcance el
objetivo del sprint.
 El ScrumMaster no es el líder del equipo (porque ellos se auto-
organizan), sino que actúa como una protección entre el equipo y
cualquier influencia que le distraiga.
 El ScrumMaster se asegura de que el proceso Scrum se utiliza como es
debido.
 El ScrumMaster es el que hace que las reglas se cumplan.
Roles “Cerdo”
 El equipo
Scrum Team
tiene la responsabilidad de entregar el
producto.
 Un pequeño equipo de 5 a 9 personas con las habilidades transversales
necesarias para realizar el trabajo (diseñador, desarrollador, etc).
Roles “Gallina”
 Los roles gallina en realidad no son parte del proceso Scrum, pero
deben tenerse en cuenta.
 Un aspecto importante de una aproximación ágil es la práctica de
involucrar en el proceso a los usuarios, expertos del negocio y otros
interesados (stakeholders).
 Es importante que esa gente participe y entregue retroalimentación con
respecto a la salida del proceso a fin de revisar y planear cada sprint.
 Análisis de la frase "Rol gallina": La gallina alimenta al proyecto
"poniendo huevos", no se ve comprometida como el cerdo que va al
matadero.
Roles “Gallina”
Usuarios: Es el destinatario final del producto.
 Como bien lo dice la paradoja, El árbol cae en el bosque cuando no hay
nadie ¿Hace ruido? Aquí la definición sería Si el software no es usado
¿fue alguna vez escrito?
Roles “Gallina”
Stakeholders (Clientes, Proveedores, Inversores).
 Se refiere a la gente que hace posible el proyecto y para quienes el
proyecto producirá el beneficio acordado que lo justifica. Sólo
participan directamente durante las revisiones del sprint.
Managers
 Es la gente que establece el ambiente para el desarrollo del producto.
Acciones
 En Scrum se indican claramente las acciones a acometer y como
acometerlas. Nuestra responsabilidad es hacerlo siempre de una forma
adecuada y algo rígida para impedir que se aplique erróneamente esta
metodología.
 Las acciones de Scrum forman parte de un ciclo iterativo repetitivo, por
lo que el mecanismo y forma de trabajar que a continuación se indica,
tiene como objetivo minimizar el esfuerzo y maximizar el rendimiento
en el desarrollo. Las acciones fundamentales son:
 Product Backlog
 Sprint Backlog
 Daily Scrum Meeting
Product Backlog
 Product Backlog (Producto-Acumulación de labores): Corresponde con
todas las tareas, funcionalidades o requerimientos a realizar.
 Conjunto de requisitos de alto nivel priorizados que definen el trabajo a
realizar.
 El Product Owner es la persona que se encarga de marcar las
prioridades, y es al fin y al cabo, la persona que mantiene y actualiza
dado el caso, la lista de tareas.
Sprint Backlog
 Corresponde con una o más tareas que provienen del Product Backlog.
 Las tareas del Sprint Backlog se deben acometer (recomendado) en
unas 2 semanas ó 4 semanas. Hay Sprint Backlogs de 2 semanas y hay
Sprint Backlogs de 4 semanas.
 Eso debe de ser marcado antes de iniciar el Sprint Backlog, de hecho,
del Product Backlog se sacará la tarea o tareas realistas para acometer
el Sprint Backlog.
 Una norma fundamental es que mientras un Sprint Backlog se inicia,
éste NO puede ser alterado o modificado. Hay que esperar a que
concluya el Sprint Backlog para realizar la correspondiente
modificación o alteración cuya tarea, formaría parte de otro Sprint
Backlog.
Sprint Backlog
 El Sprint Backlog, una vez que se inicia, ni se toca (una tarea se acaba, y
punto).Se continúa con otra tarea del Sprint Backlog y así hasta que se
acaben.
 Al finalizar un Sprint Backlog (ya sea de 2 semanas ó de 4 semanas),
debemos haber acabado las tareas correspondientes a éste).
 Las tareas del Sprint Backlog deben de ser realistas. Cuando se ha
finalizado un Sprint Backlog, deberíamos tener algo, un entregable o
algo que se pueda mostrar y que enseñe los avances acometidos en el
Sprint.
 En el Product Backlog tendremos más tareas, y es posible incluso que
hayan salido nuevas tareas o que otras hayan desaparecido.
Reuniones
Daily Scrum
Scrum de Scrum
PRODUCT
BACKLOG
SPRINT
BACKLOG
Sprint Planning Meeting
Sprint Review Meeting
Sprint Retrospective
Daily Scrum Meeting
 Cada día de un sprint, se realiza la reunión sobre el estado de un
proyecto. Esto se llama "daily standup".
 El scrum tiene unas guías específicas:
 La reunión comienza puntualmente a su hora. A menudo hay
castigos -acordados por el equipo- para quien llegue tarde (por
ejemplo: dinero, flexiones, llevar colgando una gallina de
plástico del cuello, etc)
 Todos son bienvenidos, pero sólo los "cerdos" pueden hablar.
 La reunión tiene una duración fija de 15 minutos, de forma
independiente del tamaño del equipo.
Daily Scrum Meeting
 Todos los asistentes deben mantenerse de pie (esto ayuda a
mantener la reunión corta)
 La reunión debe ocurrir en la misma ubicación y a la misma
hora todos los días.
 Durante la reunión, cada miembro del equipo contesta a tres
preguntas:
 ¿Qué has hecho desde ayer?
 ¿Qué es lo que estás planeando hacer hoy?
 ¿Has tenido algún problema que te haya impedido alcanzar tu
objetivo? (Es el papel del ScrumMaster recordar estos
impedimentos)
Scrum de Scrum
 Cada día normalmente después del “Daily Scrum”
 Estas reuniones permiten a los grupos de equipos discutir su trabajo,
enfocándose especialmente en áreas de solapamiento e integración.
 Asiste una persona asignada por cada equipo.
 La agenda será la misma como del Daily Scrum, además de las
siguientes cuatro preguntas:
 ¿Qué ha hecho tu equipo desde nuestra última reunión?
 ¿Qué hará tu equipo antes que nos volvamos a reunir?
 ¿Hay algo que demora o estorba a tu equipo?
 ¿Estás a punto de poner algo en el camino del otro equipo?
Sprint Planning Meeting
 Al inicio del ciclo Sprint (cada 15 o 30 días), una “Reunión de





Planificación del Sprint” se lleva a cabo.
Seleccionar qué trabajo se hará.
Preparar, con el equipo completo, el Sprint Backlog que detalla el
tiempo que tomará hacer el trabajo.
Identificar y comunicar cuánto del trabajo es probable que se realice
durante el actual Sprint
Ocho horas como límite
Al final del ciclo Sprint, dos reuniones se llevaran a cabo: la “Reunión
de Revisión del Sprint” y la “Retrospectiva del Sprint”
Sprint Review Meeting
 En el Sprint Review se revisa en unas 2 horas como máximo el Sprint
finalizado. Al llegar a este punto, debemos tener "algo" que el Cliente o
el Usuario pueda ver y tocar.
 Revisar el trabajo que fue completado y no completado
 Presentar el trabajo completado a los interesados (alias “demo”)
 El trabajo incompleto no puede ser demostrado
 Cuatro horas como límite
Sprint Retrospective
 Después de cada sprint, se lleva a cabo una retrospectiva del sprint, en
la cual todos los miembros del equipo dejan sus impresiones sobre el
sprint recién superado.
 El propósito de la retrospectiva es realizar una mejora continua del
proceso.
 Esta reunión tiene un tiempo fijo de cuatro horas.
¿Porqué de 2 a 4 semanas?
 Supongamos el caso de la construcción de un rascacielos o de un
edificio.
 Si con el fin de controlar el proyecto y que no se te escape nada ni
metamos la pata en algo, me preguntas cada día en varias ocasiones
como estoy haciendo las cosas, como lo llevo y cuales son mis avances,
te aseguro que no terminaremos la construcción del edificio en el
tiempo planificado ni de broma. Además, seguro que querrás cambiar o
modificar algo cada día o incluso varias veces en el mismo día.
 Si me preguntas cada 6 meses por ejemplo, avanzaré mucho sin
¿Porqué de 2 a 4 semanas?
 Un término medio es el ajuste temporal de 2 ó 4 semanas que está
basado en la experiencia de muchas personas en muchos proyectos. No
es lo mismo reconducir el proyecto perdiendo 2 ó 4 semanas, que
reconducirlo perdiendo 6 meses por ejemplo.
 La idea de la metodología ágil es fundamentalmente que adopte los
cambios, que se pueda reconducir el proyecto en un momento dado, y
que afecte lo menos posible a los costes, los tiempos y al equipo de
trabajo.
Product Backlog
 El product backlog es un documento de alto nivel para todo el proyecto.
Contiene descripciones genéricas de todos los requerimientos,
funcionalidades deseables, etc. priorizadas según su retorno sobre la
inversión.(ROI).
 Es el qué va a ser construido. Es abierto y cualquiera puede modificarlo.
Contiene estimaciones grosso modo anto del valor para el negocio,
como del esfuerzo de desarrollo requerido. Esta estimación ayuda al
product owner a ajustar la línea temporal y, de manera limitada, la
prioridad de las diferentes tareas. Por ejemplo, si dos características
tienen el mismo valor de negocio la que requiera menos tiempo de
desarrollo tendrá probablemente más prioridad, debido a que su ROI
será más alto.
Sprint backlog
 El sprint backlog es un documento detallado donde se describe el cómo
el equipo va a implementar los requisitos durante el siguiente sprint.
 Las tareas se dividen en horas con ninguna tarea de duración superior a
16 horas. Si una tarea es mayor de 16 horas, deberá ser rota en mayor
detalle.
 Las tareas en el sprint backlog nunca son asignadas, son tomadas por
los miembros del equipo del modo que les parezca oportuno.
Burn Down
 Es una gráfica mostrada públicamente que mide la cantidad de
requisitos en el Backlog del proyecto pendientes al comienzo de cada
Sprint.
 Dibujando una línea que conecte los puntos de todos los Sprints
completados, podremos ver el progreso del proyecto. Lo normal es que
esta línea sea descendente (en casos en que todo va bien en el sentido
de que los requisitos están bien definidos desde el principio y no varían
nunca) hasta llegar al eje horizontal, momento en el cual el proyecto se
ha terminado (no hay más requisitos pendientes de ser completados en
el Backlog).
 Si durante el proceso se añaden nuevos requisitos la recta tendrá
pendiente ascendente en determinados segmentos, y si se modifican
algunos requisitos la pendiente variará o incluso valdrá cero en algunos
tramos.
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1. Reuniones operativas