Modelos Mentales
• Porque fracasan las mejores ideas
• “Del dicho al hecho hay un trecho” no surge de
intenciones débiles, de flaqueza de voluntad o
aún de una comprensión asistémica, sino de
modelos mentales.
• Por eso la disciplina de manejar modelos
mentales – el afloramiento, verificación y
perfeccionamiento de nuestras imágenes
internas acerca del funcionamiento del mundopromete ser una decisiva innovación en la
construcción de org. inteligentes.
Modelos Mentales
• Nuestros modelos mentales no sólo determinan
el modo de interpretar el mundo, sino el modo
de actuar.
• Los MM pueden ser simples generalizaciones,
como “las personas son indignas de confianza”
o teorías complejas.
• Los MM afectan lo que vemos
• Dos personas con diferentes modelos mentales
pueden observar el mismo acontecimiento y
describirlo de manera distinta porq han
observado detalles distintos.
Modelos Mentales
• La incapacidad para apreciar los MM
conspira contra los esfuerzos para alentar
el pensamiento sistémico.
• Si los MM pueden impedir el aprendizajeestancando a compañías e industrias en
prácticas anticuadas- porq no pueden
acelerar el aprendizaje?
Modelos Mentales
• Una nueva perspectiva de los negocios
• Caso Shell
• Las “enfermedades básicas de la
jerarquía”
• En las org. Autoritaria tradicional el dogma
era administrar, organizar y controlar. En
las org inteligentes , el nuevo “dogma”
consistirá en visión, valores y modelos
mentales
Modelos Mentales
•
Dos valores para desarrollar el enfoque de los
modelos mentales:
1. “apertura” : como reunión de amigos
2. “mérito” : tomar decisiones solamente basadas
en los mejores intereses de la org.
Conclusión: los procesos de decisión se pueden
transformar si la gente es capaz de exponer y
comentar productivamente sus diferentes
modos de mirar el mundo.
Modelos Mentales
• Lo que tratamos es de adaptarnos a lo q nos
parece (MM) q piensan de nosotros y
modificamos nuestras conductas según estos
pareceres, sin saber si los demás realmente
piensan eso de nosotros.
• El efecto sobre la comprensión de los MM es
profundo
• La mayoría de los managers opinan por 1º vez
que tienen “supuestos” y no “verdades”, q
siempre vemos el mundo a través de MM y son
siempre incompletos y especialmente en la
cultura occidental que somos asistémicos.
Modelos Mentales
•
•
La disciplina de los modelos mentales
Los aspectos fundamentales de la disciplina
son:
1. las aptitudes empresariales: motivados a
aprender del contexto empresarial.
(indagación y persuasión conectada con los
negocios)
2. Las aptitudes interpersonales: hace un
aprendizaje generativo no adaptativo. Se
requiere de manager con aptitud de reflexionar
e indagar, no solo consultores y planificadores.
Modelos Mentales
• La “planificación como aprendizaje” y los
“directorios internos”: administrando los MM en
una organización
• El éxito del LP depende del proceso en q los
equipos directivos modifican los MM
concernientes a la empresa, los mercados y los
competidores.
• La planificación sirve como aprendizaje y la
planificación empresarial como aprendizaje
institucional.
Modelos Mentales
• Principios
• Aunque un modelo mental fuera el mejor, el papel de
ese hombre no es imponerlo a los demás sino exponerlo
para que los demás lo analicen.
• Las personas son más eficaces cuando desarrollan sus
propios modelos, aunque los MM de personas más
experimentadas puedan eludir errores. Ej si fulano
quiere aprender a andar en bicicleta tendrá que caerse.
• La meta no es la congruencia ni el acuerdo. La meta
es el mejor MM para quien afronte ese problema
particular. Todos los demás se concentran en ayudar
a esa persona tome la mejor decisión posible y q
construya el mejor MM. Q lleva a la congruencia.
Modelos Mentales
• Reflexión e indagación: los modelos mentales
en niveles personales e interpersonales.
• Reflexión: se relacionan con desacelerar
nuestros procesos de pensamientos para cobrar
mayor conciencia de cómo formamos nuestros
MM y como éstos influyen sobre nuestros actos.
• Indagación: se refiere a nuestro modo de
operar en interacciones directas con los demás,
sobre todo cuando abordamos temas complejos
y conflictivos.
Modelos Mentales
• Las aptitudes para la reflexión comienzan al reconocer
los “brincos de abstracción”
• Brincos de abstracción: nuestra mente se mueve
literalmente a la velocidad del rayo. Vuelve más lento
nuestro aprendizaje, poq “brincamos” tan de prisa a las
generalizaciones que no pensamos en verificarlas. Los
“castillos en el aire” describen nuestro pensamiento con
mayor frecuencia de lo q sospechamos.
• Ej. Sus colegas han dado un B de A han sustituido
muchas conductas específicas por una generalización
“Laura no se interesa en la gente”. Además esta
generalización la tratan como una realidad. Nadie
cuestiona si a Laura le interesa o no la gente. Es un
hecho.
Modelos Mentales
• Los brincos de abs. Ocurren cuando pasamos de
observaciones directas (datos concretos) a
generalizaciones no verificadas.
• Estos brincos obstaculizan el aprendizaje porq se
vuelven axiomáticos.
• En el ej de Laura la idea q no se interesa induce a la
gente a tratarla con indiferencia y eso obstruye que ella
pueda manifestar mayor interés. No dejan de ser
inferencias y nadie se preocupa por verificar si las cosas
son así. Quizás en su juicio ella piensa q se interesa
muchísimo. Quizás sea sorda y por eso es tímida.
Modelos Mentales
• En los negocios pasa lo mismo.
• A veces se piensa q lo único q le interesa al
cliente es el precio y la calidad no importa, pero
los directivos nunca verifican esa idea.
• Mientras no seamos concientes de nuestros
brincos no seremos concientes de la
indagación.
• Por eso es importante practicar la reflexión
como una disciplina.
• Una segunda técnica es la “columna izquierda”
Modelos Mentales
• La técnica de la columna izq puede ser útil
para ver con mayor claridad mis
supuestos y ocultamientos para encauzar
la conversación más productivamente.
• Siempre se basa en estar abierto a q el
otro no comparta esa perspectiva conmigo
y sea erróneo. Quien me dio la inf puede
estar equivocado. Lo que hay lograr es q
el otro y yo aprendamos de esta situación
Modelos Mentales
• Equilibrio entre la indagación y la persuasión:
• En muchas empresas ser un gerente eficaz
equivale a resolver problemas: deducir q se
debe hacer y lograr el respaldo necesario para q
se haga.
• A medida q se van haciendo los problemas más
complejos y variados se necesita recurrir a la
perspectiva de otros.
• Se requiere unir la persuasión con la
indagación para promover el aprendizaje
cooperativo.
Modelos Mentales
• La persuasión sin indagación genera más
persuasión
Modelos Mentales
• Una actitud demasiada inquisitiva puede
ser un modo de evitar el aprendizaje,
ocultamos nuestra perspectiva detrás de
una muralla de incesantes preguntas.
• El aprendizaje más productivo se produce
cuando los gerentes combinan la
indagación con la persuasión es
“indagación recíproca”
Modelos Mentales
• Cada cual explicita su pensamiento y lo somete
al examen público.
• Nadie oculta las pruebas ni los razonamiento q
respaldan su punto de vista.
• Nadie los expone sin dejarlos abierto al
escrutinio.
• Cuando indagación y persuasión están
equilibrada, no sólo indagamos el razonamiento
q respalda los punto de vista ajenos sino
exponemos los nuestros de tal modo q
revelamos nuestros supuesto y razonamiento
invitando a los demás a que lo indaguen.
Modelos Mentales
• Podemos decir: “he aquí mi opinión y he aquí
cómo he llegado a ella. ¿Qué os parece?
• En persuasión pura, la meta es ganar la
discusión
• Cuando se combinan indagación y persuasión,
la meta ya nos es ganar la discusión sino hallar
la mejor argumentación
• Esto se revela en nuestro modo de usar los
datos y nuestro modo de revelar el
razonamiento que subyace a las abstracciones.
Modelos Mentales
• Exponemos nuestro razonamiento y buscamos
sus fallos, y tratamos de comprender el
razonamiento de otros.
• Se requiere paciencia y perseverancia para
alcanzar un enfoque mas equilibrado.
• El progreso se produce por etapa.
• La práctica de la indagación y la persuasión
significa la voluntad de exponer las limitaciones
de nuestro razonamiento y de admitir nuestros
errores. De lo contrario, los demás no se
arriesgaran a hacer lo mismo.
Modelos Mentales
• Teoría expuesta y teoría en uso:
• El aprendizaje deriva en cambios de
acción, y no consiste sólo en absorber
nueva información y formar nuevas
“ideas”.
Modelos Mentales
• Los modelos mentales y la quinta disciplina
• El pensamiento sistémico sin la disciplina de los MM
pierde gran parte de su potencia
• Las dos disciplina van de la mano porq una intenta
reestructurar supuestos ocultos y la otra intenta
reestructurar supuestos para revelar la causa de
problemas cruciales.
• Los gerentes deben aprender a reflexionar sobre sus
actuales modelo mentales: mientras los supuestos
predominantes no se expongan abiertamente, no hay
razones para que los modelos mentales cambien y el
pensamiento sistémico carece de propósito
Modelos Mentales
• Si los gerentes “creen” que sus perspectivas son
hechos y no supuestos, no estarán dispuestos a
cuestionar esas perspectivas.
• Con el tiempo, lo que acelerará la disciplina
práctica de los MM será la presencia de una
biblioteca de “estructura genéricas” dentro de la
organización.
• Estas “estructuras” se basarán en arquetipos
sistémicos según las características particulares
de cada organización. Ej no es lo mismo en una
cía petrolera q en una de seguro.
Modelos Mentales
• El fruto de la integración del pensamiento
sistémico con los MM (lo q pensamos)
sino en la modificación de nuestro modo
de pensar : pasar de modelos mentales
dominados por los hechos a modelos
mentales q reconozcan patrones de
cambio de LP y las estructuras
subyacentes q generan esos patrones.
Modelos Mentales
• Así como el “pensamiento lineal” domina
la mayoría de los MM hoy utilizados para
decisiones críticas, las organizaciones
inteligentes del futuro tomarán decisiones
críticas basadas en la comprensión
compartida de interrelaciones y patrones
de cambio.
Visión Compartida
• Un interés común
• Ej Espartaco. No profesaban lealtad al
hombre sino a la idea que podían ser
hombres libres. Ningún hombre la
abandonaría para regresar a la esclavitud.
• Una VC no es una idea, es una fuerza en
el corazón de la gente, una fuerza de
impresionante poder.
Visión Compartida
• ¿Qué deseamos crear? Cuando la gente comparte una
visión está conectada, vinculada por una aspiración
común.
• Una de las razones q la gente procura construir visiones
compartidas es el deseo de estar conectada en una
tarea importante.
• El aprendizaje generativo acontece sólo cuando la gente
se afana en lograr algo que le concierne profundamente.
• En la actualidad “visión” es un concepto familiar, pero
exige acatamiento, no compromiso.
• Una visión compartida despierta el compromiso de
mucha gente, porq ella refleja la visión personal de esa
gente.
Visión Compartida
• Por q importan las visiones compartidas
• Lo importante de la VC es que es genuinamente
compartida por gente de todo nivel dentro de la cía,
encauzando la energía de millares y creando una
identidad común entre gente muy diversa.
• Muchas visiones compartidas son extrínsecas, es decir,
se concentran en lograr algo relacionado con un factor
externo, como un competidor.
• Estas metas defensivas rara vez despiertan la
creatividad y el estímulo para construir algo nuevo.
• No importa lo q la visión es sino lo q la visión logra.
Visión Compartida
• Una visión compartida intrínseca, eleva
las aspiraciones de la gente.
• El propósito mayor también puede
encarnarse en el estilo, el clima o el
espíritu de la org.
• La VC modifica la relación con la gente,
no es la empresa de “ellos” sino la
“nuestra”.
Visión Compartida
• El propósito, la visión y los valores compartidos de una
organización establecen el lazo común más básico.
• Las VC apelan al coraje, q es simplemente hacer lo q se
necesita para alcanzar una visión.
• Ej. Viaje a la luna
• Con la VC el aprendizaje puede ser dificultoso, incluso
doloroso, tenemos más propensión a exponer nuestro
modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y
a reconocer los defectos de una persona u org.
• “En presencia de la grandeza, la mezquindad
desaparece”
Visión Compartida
• La VC alienta la experimentación y el deseo de
correr riesgos.
• ¿cómo se puede alentar un compromiso con el
LP?
• La gente no se concentra el LP por q deba
hacerlo, sino por q quiere hacerlo.
• La planificación estratégica, q debería ser un
bastión del pensamiento a largo plazo, a
menudo es reactiva y CP.(video catedrales)
Visión Compartida
• La disciplina de construir una visión compartida
• Alentando la visión personal
• Las visiones compartidas surgen de visiones
personales
• La gente con un fuerte sentido de dirección
personal puede unirse para crear una potente
sinergia con miras a lo q yo/nosotros
quiero/queremos
Visión Compartida
• Los q más contribuyan a la realización de una
visión compartida elevada serán quienes
puedan “sostener” la tensión creativa: conservar
nítida la visión y continuar indagando la realidad
actual.
• Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a
desarrollar una visión.
• Se pueden realizar actos positivos para crear un
clima que aliente la visión personal
• Los líderes q pueden tener una visión pueden
comunicarla a otros de modo de alentar a otros
a compartir sus propias visiones.
Visión Compartida
• De las visiones compartidas a las visiones
personales.
• Metáfora del holograma
• Un grupo de personas llega a compartir la
visión de una org., cada cual ve su propia
imagen de la org en su mejor forma.
• Cada cual comparte una responsabilidad
por el todo, no solo por su parte
Visión Compartida
• El primer paso en el dominio de la
disciplina de construir una visión
compartida consiste en abandonar la
noción tradicional de q la visión siempre
se anuncia “desde arriba” o se origina en
los procesos de planificación institucional
de una org. “Planeamiento Estratégico”
Visión Compartida
• El 2º problema de estas formulaciones
redactadas por directivos es q la visión
resultante no se construye a partir e las
visiones personales de la gente.
• Hay pocas oportunidades de indagación y
verificación en cada nivel, para q la gente
comprenda y posea la visión.
Visión Compartida
• 3º- una visión no es “solución de un problema”.
Si fuese así cuando se disipa el “problema” de
la moral baja o la dirección estratégica confusa,
too se disipa la energía de la visión.
• La plan estratég rara vez logra cultivar una
visión genuina, por las mismas razones por las
cuales fracasan la mayoría de los procesos
visionarios “arriba abajo”
• A veces simplemente “afloran” a partir de la
interacción de gente de varios niveles.
Visión Compartida
• El origen de la visión es menos importante q el
proceso por el cual llega a ser compartida.
• No es una “visión compartida” a menos q se
conecte con las visiones personales de la gente
de la org.
• Ej Kennedy anunció la visión del “hombre a la
luna”. Sabíamos 15% de lo q necesitábamos
allá. Pero too sabíamos q era acertado.
• Ser un líder visionario no consiste en pronunciar
discursos y arengar tropas. Ser un líder
visionario consiste en resolver problemas
cotidianos con una visión en mente.
Visión Compartida
• Las visiones compartidas tardan en emerger.
• En las visiones genuinamente compartidas
requieren una conversación permanente donde
los individuos no sólo se sienten libres de
expresar sus sueños, sino q aprenden a
escuchar los sueños ajenos.
• Esta actitud abierta permite el gradual
surgimiento de nuevas perspectivas.
• Mi tarea consiste fundamentalmente en
escuchar lo q la org. Intenta decir, y luego
asegurarme de q se exprese en forma
convincente.
Visión Compartida
• Difusión de las visiones: alistamiento,
compromiso y acatamiento.
• El compromiso es uno de los temas más caros a
los directivos contemporáneos.
• “Participar” (comprar-vender) es diferente a
“alistarse” (incluir nuestro nombre en la lista)
(libertad de elección)
• “compromiso” es alistarse y sentirse plenamente
responsable de alcanzar la visión.
• La visión instiga a la acción
Visión Compartida
• El acatamiento a veces se confunde con el
alistamiento y el compromiso.
• El acatamiento más problemático es el
acatamiento genuino, se confunde con el
alistamiento o el compromiso. Respeta las
“reglas del juego”
• La persona comprometida es responsable del
juego. Son capaces de lograr lo q parece
imposible
Visión Compartida
•
Sugerencias para el alistamiento y el
compromiso
1. Alístese Ud.. Mismo
2. Sea franco
3. Deje q la otra persona elija
Las recomendaciones presentan un
ambiente favorable al alistamiento, pero
no causan alistamiento.
Visión Compartida
• Anclando la visión a un conjunto de ideas
rectoras.
• La construcción de una visión compartida es
sólo una parte de una actividad más amplia: el
desarrollo de las “ideas rectoras” de la empresa,
su visión, propósito o misión, sus valores
centrales.
• Estas ideas rectoras responden a tres
preguntas: ¿qué? ¿por qué? Y ¿cómo?
Visión Compartida
• La visión es el “que”, la imagen del futuro que
queremos crear
• El propósito (misión) es el “porque” q va más
allá de la satisfacción de clientes y accionistas.
Añadir una fuente de valores.
• Los valores centrales responden al ¿cómo
queremos actuar? Los valores de un empresa
pueden incluir integridad, apertura,mérito o
acatamiento, honestidad, libertad, igualdad de
oportunidades, austeridad. Describen cómo la
org. desea que sea la vida cotidiana, mientras
se persigue la visión.
Visión Compartida
• Visión positiva y visión negativa
• ¿qué queremos? Es diferente de “¿qué
queremos evitar?
• Ej valernos de nuestro producto nuevo
para impedir q nuestros competidores se
adueñen del mercado- Visiones “contra” la
droga,cigarrillo,guerra o la energía
nuclear.
Visión Compartida
•
Las visiones neg. Son limitadas por 3
razones:
1. La energía se encauza en “impedir” algo
q no deseamos en vez de crear algo
nuevo.
2. Llevan un mensaje de impotencia: la
gente no tiene un verdadero interés
3. Son inevitablemente a CP
Visión Compartida
• Hay dos fuentes de energía
fundamentales para motivar a las org.: el
temor (visión negativa) y la
aspiración(visión positiva) perdura como
fuente continua de aprendizaje y
crecimiento.
Visión Compartida
• Tensión creativa y compromiso
• La visión personal no es la clave. La clave
es la “tensión creativa”, la tensión entre la
visión y la realidad.
• Las persona más efectivas son las q
pueden “sostener” su visión sin perder de
vista la lucidez frente a la realidad actual.
Ej Strech de IBM
Visión Compartida
• La visión compartida y la Quinta disciplina
• Por q las visiones mueren prematuramente.
• Hay visiones q jamás cobran arraigo ni se
propagan, a pesar de sus méritos intrínsecos.
• Varias estructuras de “límites del crecimiento”
entran en juego para detener el ímpetu de una
visión nueva.
• La comprensión de estas estructuras ayuda a
comprender cómo sostener el “proceso
visionario”
Visión Compartida
• Esta es una clásica estructura de “limites
de crecimiento” el entusiasmo interactúa
con un “procesos compensador” q limita la
difusión de las visiones, a causa de una
diversidad y polarización creciente:
Visión Compartida
Las aptitudes para sortear este límite es la “reflexión e indagación” si es solamente
persuasión, el resultado es acatamiento y no compromiso.
Visión Compartida
La visión puede fracasar porque la gente se desalienta ante las dificultades
Visión Compartida
Las visiones también pueden morir porque la gente está abrumada por la realidad
Actual y pierde de vista la visión.
Visión Compartida
La visión puede morir si la gente olvida sus conexiones recíprocas . Cuando la
gente se deja de preguntar “¿qué queremos crear?” y comienza a predicar la “visión
oficial” en una campaña proselitista ,las relaciones se erosionan..
Visión Compartida
• La sinergia faltante: la visión compartida y
el PS
• La visión pinta la imagen de lo que
deseamos crear.
• El PS revela cómo hemos creado lo que
tenemos ahora.
• La visión se transforma en fuerza viviente
sólo cuando la gente cree de veras que
puede modelar el futuro.
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