TALLER DE TÉCNICAS DE GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
PROF. ADRIAN BÜCHNER
Clase 2
MATERIAL DESARROLLADO POR R.H.O. S.A.
Pronóstico de Recursos Requeridos
Transferencias
Promociones
Contrataciones
ACTUAL
NIVEL DE
DOTACIÓN
EMPLEADOS
QUE
INGRESAN
+
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ACTUAL NIVEL
DE
RECURSOS
HUMANOS
FLUJO
DE
INGRESO
+
EMPLEADOS
QUE
SALEN
FLUJO
DE
SALIDA
=
Promociones
Renuncias
Despidos
Demociones
Jubilaciones
Muertes
Retiros
RECURSOS
INTERNOS PARA
EL PROXIMO AÑO
¿Qué es importante considerar
para el perfil de un puesto?
Descripción del Puesto
Cultura y Características de la Empresa
Posibilidades y Oferta del Mercado
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Competencias y Selección
Las competencias son características de las personas
que van desde aspectos profundos y centrales del
individuo hasta aspectos observables y modificables
con relativa facilidad.
Conocimientos: Idiomas,
características que se aprenden
formalmente
Habilidades: Pensamiento conceptual
Auto-concepto: Confianza en sí
mismo.
Rasgos: control emocional
Motivos: Orientación al Logro
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Un ejemplo de qué perfil de profesional
requiere el mercado actual
Además de los conocimientos específicos de cada profesión, se
requiere:
• Flexibilidad
• Espíritu emprendedor
• Que sepa trabajar en equipo
• Habilidad para relacionarse con otros
• Creatividad. Innovación
• Ser bilingüe
• Dominio en el manejo de PC e internet
• Capacidad de liderazgo
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ACTIVIDAD
Identificando Competencias antes y hoy en el ámbito
educativo:
Piense en su propia organización para su propio puesto y
para el puesto de maestra o profesor de enseñanza media
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ejercicio
Su propio puesto
directivo antes (10 años
atrás)
Conocimientos
Habilidades y Actitudes
Otros datos relevantes
para el puesto
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Su propio puesto hoy
pensando en el 2015
ejercicio
Profesor de Sociales
antes (10 años atrás)
Conocimientos
Habilidades y Actitudes
Otros datos relevantes
para el puesto
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Profesor de Sociales
hoy pensando en el
2015
“Paso a Paso” para la selección
•
Definir el perfil del puesto
•
Validarlo con RRHH
•
Definir el canal de reclutamiento y cómo se publicará el texto de búsqueda
•
Definir los plazos límite de búsqueda
•
Definir las técnicas de selección
•
Desarrollar una prueba técnica para evaluar a los candidatos preseleccionados.
•
Analizar los CV sobre la base de un ranking compuesto por parámetros de
selección
•
Entrevista a candidatos
•
Prueba técnica a candidatos
•
Psicotécnico a candidatos que pasaron la prueba técnica
•
Evaluación final de candidatos
•
Entrevista final previa a su ingreso
•
Examen preocupacional
•
Proceso de Inducción a la empresa
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Pasos para un buen armado de CV
1.
Lea el check list de pasos para construir un CV
2.
Comience realizando un borrador de su historial laboral, partiendo desde su trabajo
actual.
2.1 estructura
2.1.1 título de la posición
2.1.2 fechas (desde-hasta)
2.1.3 nombre y título de la persona a la cual reportaba
2.1.4 responsabilidades
2.1.5 logros más relevantes
2.1.6 razones del cambio
3. Revise la línea de tiempo, la estructura y el contenido de su historial poniéndose en el rol
del consultor que analice el CV.
4. Vuelque los datos en el documento correspondiente
4.1 datos de clasificación
4.2 formación
4.3 historial laboral (el corazón del documento)
5. Revise todo el documento dos veces!!!
5.1 al finalizar de armarlo.
5.2 luego de una hora o al día siguiente, con mayor detenimiento y asumiendo el rol del consultor
que lo analizará.
5.3 de surgir dudas, modificar lo que considere pertinente.
6. Enviar el CV
6.1
conservar una copia del mismo!!!
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¿Qué evalúa el selector?
Tener presente que
nos mira y conoce a
través del CV
1.
Revisa globalmente el documento
2.
Chequea los datos de clasificación (nombre, domicilio, etc.)
3.
Formación (estudios realizados; los correlaciona con el historial laboral)
4.
Analiza el Historial laboral:
4.1.1 cronología (arrancando por su posición actual y consignando fechas en cada posición)
4.1.2 nombre y título de la persona a la cual se reporta
4.1.3 funciones y responsabilidades de la posición (las principales)
4.1.4 funciones y responsabilidades de la posición
4.1.5 logros más relevantes en cada cargo (a partir de qué competencias se
pusieron en juego)
4.1.6 razones del cambio de cargo o posición (decisión personal, impuesta o
sugerida por la empresa e inclusive cambios provocados por factores coyunturales
que lo llevaron a trabajar free-lance por un tiempo)
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Principales Técnicas
•
•
•
•
•
•
Entrevista psicológica en profundidad
Entrevista BEI (por incidentes críticos)
Test Sociométricos
Técnicas Proyectivas
Centros de evaluación
Pruebas técnicas
¿Se aplican a todos por igual?
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ASSESSMENT CENTRE
¿QUÉ ES UN ASSESSMENT CENTRE ?
• Es un laboratorio en el cual, a través de diversas
actividades de simulación, se pueden observar y
detectar competencias (comportamientos, actitudes y conocimientos)
requeridas para un puesto determinado, interactuando
con otras personas.
• Esto permite sacar conclusiones acerca de cómo sería o
es esa persona en una situación real de trabajo.
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¿Cuál es su origen?
• El Assessment Center nace durante la segunda
Guerra Mundial en el campo de la selección de
personal para el ejército. A través de ella, los
psicólogos buscaban evaluar las conductas de los
candidatos en situaciones complejas.
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ASSESSMENT CENTRE
USOS MÁS COMUNES DEL ASSESSMENT CENTRE:
• Para selección de personal, fundamentalmente, cuando
hay que tomar una cantidad considerable de personas.
Por ejemplo: fuerza de venta, jóvenes profesionales,
operarios o técnicos con un determinado perfil requerido
por la organización.
• Para el armado de equipos de proyectos
• Para identificar el grado de presencia de competencias
en los empleados y que son requeridas por la
organización para un nuevo modelo de gestión
• Para evaluar el potencial asociado al plan de carrera.
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¿Quiénes intervienen?
• Un grupo de observadores se ocupa de identificar el
grado de instalación de una competencia en una
persona a partir de sus conductas.
• Por ejemplo, en un proceso de selección, el
candidato será evaluado por observadores
entrenados que registrarán minuciosamente el
rendimiento de éste. Lo que observan estos
profesionales es el grado en que el candidato posee
y utiliza eficazmente las competencias que
previamente se han definido como necesarias para el
puesto de trabajo.
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¿En qué casos se emplea?
• Se emplea en procesos como: selección de personal,
detección de potencial, elaboración de un marco de
competencias, identificación de necesidades de
capacitación, promoción interna, etc.
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Algunas de sus ventajas
• Permite evaluar un número importante de personas
en un tiempo acotado.
• Permite incluir diversas técnicas: cuestionarios de
personalidad, role playing, presentaciones orales,
actividades de resolución de problemas y
negociación, tests proyectivos, etc.
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¿Cómo se elaboran
conclusiones?
• Los resultados y notas de los evaluadores son
analizados, discutidos e integrados en un Comité de
Evaluación, realizado habitualmente los días
siguientes al AC. Durante este Comité se discute la
presencia (o no) de determinados comportamientos,
y si los mismos están presentes, en qué dosaje
(rating). Este proceso de integración da como
resultado final la evaluación del comportamiento de
los participantes en las dimensiones, competencias u
otras variables que el AC se haya propuesto medir.
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VER, MIRAR Y OBSERVAR
• MIRAR: “mira este cuadro”
• VER: ¿qué vimos? ¿lo viste?
• OBSERVAR: ¿observaste lo que hizo?
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¿QUÉ ES OBSERVAR?
• Observar es un proceso que incluye la
atención voluntaria y la inteligencia,
orientadas por un objetivo terminal u
organizador, y que está dirigido sobre un
objeto para obtener de él información.
(DE KETELE, 1980, pág.27)
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LA OBSERVACIÓN
• INFERENCIA: operación mental por la cual se admite una
proposición cuya verdad no se conoce directamente, pero que se
acepta por su relación con otras proposiciones que ya han sido
consideradas verdaderas (deducción e inducción son casos especiales
de inferencia).
• INTERPRETACIÓN: atribuir a una cosa cierto
significado (trabajo hermenéutico)
• PERCEPCIÓN: acción y efecto de captar, organizar e
interpretar los datos de una situación mediante un acto mental.
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MÉTODOS PARA RECOGER INFORMACIÓN
ENTREVISTA
OBSERVACIÓN
CUESTIONARIO
ESTUDIO DE
DOCUMENTOS
Acceso muy limitado
en el espacio.
Acceso relativamente Acceso relativamente Acceso muy amplio
limitado en el espacio amplio en el espacio. en el espacio.
Concentración de la
información en el
presente, o
retrospectivamente
en el pasado.
Concentración de la
información en le
presente.
Concentración de la
información en el
presente o
retrospectivamente
en el pasado
próximo.
Escalonamiento de la
información en el
tiempo.
e
s
p
a
e
s
p
a
e
s
p
a
e
s
p
a
c
i
o
c
i
o
c
i
o
c
i
o
tiempo
tiempo
tiempo
Comunicación cada vez más directa e interactiva
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tiempo
CLAVES PARA UNA ENTREVISTA DE SELECCION
• Controlar el entorno (teléfono, etcétera)
• Juntar antecedentes previamente (haber leído el CV)
• Armar un esquema de aquellas cosas que uno desea preguntar
(ya sea porque no aparecen en el CV o porque requieren ampliación)
• Efectuar preguntas abiertas (aquellas que permiten al entrevistado
explayarse con mayor naturalidad y al entrevistador, conocer su capacidad
técnica, valores y habilidad para resolver situaciones complejas; desplegar la
capacidad de escucha)
• Plantear los pasos a seguir (fundamentalmente para clarificar
expectativas)
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La Entrevista de Evaluación de Competencias
La Entrevista BEI (Behavioral Event Interview)
• La Entrevista BEI fue desarrollada originalmente por J.C. Flanagan
(1954, The Critical Incident Technique, en Psychological Bulletin, 51 (4),
327-358).
• David McClelland (1981, Interviewing for competence, Boston, McBer)
desarrolló una rutina para identificar las competencias que están
presentes en los individuos a partir de la aplicación de una entrevista en
profundidad.
• El modelo original consistía en solicitar a los “mejores” de un puesto o
área que describan 3 incidentes donde ellos sintieron que se habían
desempeñado en forma sobresaliente y 3 incidentes en los que ocurrió lo
contrario (pobre desempeño).
• La descripción solicitada era muy detallada. La idea era tener una clara
visión que habían dicho los individuos cuando rindieron en forma
sobresaliente, qué habían hecho, en dónde estaban, qué había ocurrido.
• Analizando las historias, restaba identificar patrones, es decir, qué
competencias fueron puestas en juego en dichas situaciones o eventos
críticos.
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Proceso de entrevista BEI
1. CONTEXTO
2. TAREAS
3. ACCIONES
4. RELACIONES ESTABLECIDAS
5. RESULTADO
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CLAVES PARA UNA BUENA ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS
1.
•
•
•
•
2.
•
•
•
•
3.
•
•
•
•
•
4.
Introducción y explicación
Crear un buen clima y controlar el entorno
Establecer un sentido de mutuo acuerdo entre el entrevistador y el entrevistado.
Motivar al entrevistado a participar. Explicar por qué está siendo entrevistado. El
puesto para el cual aplica
Enfatizar la confidencialidad de las respuestas. Por ejemplo si está trabajando
actualmente en alguna empresa.
Responsabilidades del Puesto
Preguntar por el título de su puesto (si es que está trabajando o de su última
posición)
Cuáles son sus o fueron sus responsabilidades
Ubicación en el organigrama
Relato de un día tipo
Incidentes críticos
Invitar el entrevistado que seleccione 3 situaciones en las que él o uno de sus
colaboradores rindió o se desempeñó extremadamente bien o extremadamente mal.
Cuál fue la situación
Quiénes eran los protagonistas
Qué pensó, sintió e hizo.
Profundizar cada incidente para identificar qué competencias se pusieron en juego.
Conclusión y sumario
•
•
Agradecer al entrevistado por su valioso tiempo e información.
Sumarizar los temas vistos en la entrevista.
MATERIAL DESARROLLADO POR R.H.O. S.A.
EJERCICIO: ENTREVISTA BEI
(sobre la base de un modelo de competencias dado)
Comportamientos
deseados
MATERIAL DESARROLLADO POR R.H.O. S.A.
Comportamientos no
deseados
Estudio grafológico: ¿sí o no?
Debatamos este punto
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CLAVES PARA UNA ENTREVISTA DE DESPIDO
•
Planificar la comunicación
–
Considerar audiencias
•
Decidir el día y horario
•
Hágase cargo de la comunicación
–
Pida asesoramiento de Recursos Humanos (impactos y cuestiones
de relaciones laborales)
•
Vaya al grano
•
Mantener la calma aún siendo dura y crítica la
situación
MATERIAL DESARROLLADO POR R.H.O. S.A.
Inducción: ¿Por qué es importante?
• Dentro del marco de la cultura
organizacional la inducción es la instancia
de Socialización del individuo como ritual
de incorporación al sistema.
¿Qué se juega en este proceso que lo
hace significativo?
MATERIAL DESARROLLADO POR R.H.O. S.A.
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Proceso de entrevista BEI