La capacidad de toma de decisiones es el factor mas
importante en las gestión de un Gerente.
Es un proceso intelectual que además de apoyarse en ciertas
aptitudes tales como la de obtener información, organizarla,
sintetizarla a de estar basadas en un buen conocimiento de
conceptos principios y técnicas básicas
La experiencia propia o de gestores precedentes es vital en todo el
proceso de gestión
George Santayana.
“Aquellos que no recuerdan el pasado, están condenados a repetirlo”
L. William Seidman.
“Un juicio erróneo puede provenir de una mala memoria”
Winston Churchill.
“Cuando mas lejos mire hacia atrás, mas lejos vera hacia delante”
Marie Antoniette
“No hay nada nuevo excepto lo que ha sido olvidado”
Consiste en el proceso de selección de una alternativa de
acción de entre varias disponibles para la resolución de un
problema o conjunto de ellos.
Futuro (el tiempo que liga el compromiso de la decisión, a mayor
duración más alto el nivel de toma de decisión)
Reversibilidad (posibilidad de revocar una decisión y resolver sus
consecuencias, es inversamente proporcional al nivel).
Impacto (grado de afectación a otras áreas de la organización, es
directamente proporcional al nivel).
Calidad (la forma en que los valores sociales, humanos, éticos, están
implicados en la decisión).
Periodicidad (recurrencia o infrecuencia de la decisión, a menor
frecuencia mayor debe ser el nivel).
Hay dos principios que se deben seguir cuando se ha
determinado el nivel de la decisión:
Debe tomarse en el nivel mas bajo posible consistente con una buena
operatividad, situándola lo más próximo al nivel de acción.
Debe tomarse en un nivel lo suficientemente alto para que garantice la
consideración de todas las actividades y objetivos afectados.
Los pasos en el proceso racional del sistema son:
Definición del objetivo.
Diagnostico del problema.
Identificación de vías alternativas de acción.
Evaluación de cada curso de acción.
Elección e implantación de la decisión.
Seguimiento y evaluación de la decisión.
Para la toma de decisiones el directivo tiene a su disposición una serie
de técnicas de diagnostico.
De generación de ideas.
De métodos matemáticos (teoría de la decisión).
De simulación y en nuestro caso herramientas de prospectiva
tecnológica .
De tipo analítico: métodos estadísticos y econométricos
extrapolación de tendencias.
De tipo intuitivo: escenarios exploratorios, de anticipación, simulación,
análisis Delphi, analogía histórica, impactos cruzados...)
1. Reglas de Funcionamiento.
Hay dos tipos:
Las reglas preventivas: impiden que el directivo se quede atrapado en
una línea de ataque incorrecta.
Las reglas correctivas: que están pensadas para ayudar a liberarse
cuando ocurra lo anterior (generan una segunda solución tras una
evaluación crítica de las ideas).
2. Leyes de la dirección para la resolución eficaz del problema.
Ley de Parkinson:
“El trabajo siempre se alarga hasta ocupar todo el tiempo que queda
para su terminación”.
Leyes de Murphy:
1. “Nada es tan fácil como parece”.
2. “Todo lleva mas tiempo de lo que usted cree”.
3. ”Si algo puede ir mal, ira mal”.
4. ”No existe forma de tener contento a todo el mundo (el arte de
seleccionar a quien tener descontento)”.
2. Leyes de la dirección para la resolución eficaz del problema.
Ley de Peter/Paul:
“En una jerarquía, cada empleado tiende a alcanzar su nivel de
incompetencia”,
también se puede expresar como
“por cada empleado que asciende por encima de su nivel de
competencia, existen varios cuyo talento no es utilizado al
completo”.
3. Mandamientos para la resolución eficaz de problemas.
¿Existe solución del problema? No todos tienen solución.
Enunciarlo en toda su extensión poder analizar todas las implicaciones.
Definir el problema en forma positiva, la aproximación optimista inspira
una solución.
Revisar si se ha olvidado algún dato por irrelevante que sea.
Intentar obtener información adicional mediante la investigación del
problema.
3. Mandamientos para la resolución eficaz de problemas.
Buscar más de una solución, ¿pueden combinarse soluciones?
Aceptar nuevas ideas, concediendo la oportunidad de probarse a
cada una.
Comprobar y evaluar cada solución.
No buscar la solución perfecta, sino la óptima entre las posibles.
Olvidar el ego, es mala la insistencia en tener permanentemente la
razón.
La toma de decisiones como toda ciencia aplicada requiere una
combinación de conocimientos y aptitudes, estas se pueden desarrollar y
por ello en gran medida aprenderse. En la toma de decisiones nunca se
podrá eliminar el riesgo, la incertidumbre, pero si se puede minimizar,
reducir.
1. Adaptar el estilo de toma de decisión a cada situación.
Hay varios estilos de tomas de decisiones:
El jefe toma la decisión sin consulta laguna.
El jefe obtiene información de los subordinados como base para
la toma de decisiones.
Las sugerencias de los subordinados se toman a titulo individual
y el jefe decide.
El problema se discute entre los subordinados y el jefe toma la
decisión.
El problema se comparte con el grupo y se toma una decisión
colegiada.
2. Identificación de los obstáculos mentales para la toma de
decisiones
hay obstáculos como la llamada enfermedad de Hammlet, directivos
reflexivos que les resulta difícil tomar decisiones, es común en aquellos que
provienen del mundo científico
3. Al afrontar las decisiones equivocadas
Pocos gestores saben como actuar correctamente cuando ven que han
tomado alguna decisión equivocada.
Cinco acciones positivas pueden salvar esta situación:
1. reconocer aceptando responsabilidades.
2. retroceder hasta el punto erróneo.
3. reemplazar.
4. revisar
5. repasar.
4. Toma de decisiones necesarias
Las que a cada uno le corresponda y en su nivel,
La toma de decisiones innecesarias aumenta el riesgo de perder el
control y disminuye el liderazgo y la eficacia.
5. Toma de decisiones a tiempo
Una respuesta adecuada en el momento inapropiado es una mala
decisión.
6. Evitar las trampas de la toma de decisiones
Al acumular datos para la toma de decisiones deben tenerse en
cuenta algunas trampas habituales que producen ruido,
introducen perturbaciones no deseadas en las entradas alterando por
ello el proceso y los resultados, por ejemplo: el planteamiento erróneo,
esto es, no debe obtenerse una respuesta adecuada a una pregunta
equivocada; no descartar los datos en principio no favorables.
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en
contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin
embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces
debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la
categoría de información general.
Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situación similar,
entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de
acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es
necesario buscar consejo en quienes están informados.
Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea
con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona
información para la solución del próximo problema similar. Si ha
encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a
repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de
experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el
caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean
desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden
solucionarse con experimentos
Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema,
debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros
ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente
un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos
otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.
Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de
la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es
la única opción disponible.
Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información,
Los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de
seleccionar el curso de acción apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio
LA PENETRACION DE LA TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones
administrativas que son:
Planeación,
Organización,
Dirección y
Control.
Funciones administrativas dentro de la organización al tomar
decisiones:
La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las
acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los
individuos dentro de la organización.
Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los
individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y
organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
Identificación y diagnostico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos
solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al
estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe
realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las
medidas correctivas.
Generación de soluciones alternativas:
La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y
no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular
hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluación de alternativas:
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de
las alternativas que se generaron.
¿Cuál solución será la mejor?
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia.
Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las
medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también
existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender.
Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este
será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por supuesto, no es
posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden
generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción
que se pueden implantar con base en el desarrollo de los
acontecimientos.
Selección de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias
de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe
considerar tres términos muy importantes:
• Maximizar: Es tomar la mejor decisión posible
• Satisfacer: Es la elección de la primera opción que sea
mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface
una meta o criterio buscado.
•Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implantación de la decisión:
A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben
considerar durante la planeación de su ejecución:
 Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión
esté funcionando completamente.
 Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo)
de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.
 Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para
poner cada paso en práctica.
 Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
Asignación de responsabilidades a personas específicas para
cada etapa.
Evaluación de la decisión:
Forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la
información que nos indique la forma como funciona una decisión, es
decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o
negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica
que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar
la misma decisión a otras áreas de la organización.
Evaluación de la decisión:
Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que:
 Tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos,
esfuerzos o pensamiento.
 Nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual
debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si
esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente
sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el
primer intento.
Evaluación de la decisión:
De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los
gerentes se pregunten:
¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer
para impedirlo?
¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten
las oportunidades?
Experiencia:
Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar
decisiones crece con la experiencia.
Buen Juicio:
Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de
evaluar información de forma inteligente.
Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones
para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un
resultado nuevo y útil.
Habilidades cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos
cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la
programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.
Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas.
Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no
deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de
decisiones.
¿QUE ES UN PROBLEMA?
Un problema puede ser definido como una desviación de
una situación actual de una deseada en un punto de tiempo
dado,
Es decir.
Es un estado intencionado con el cual un individuo
intencionado está insatisfecho y acerca del cual tiene duda
de los posibles cursos de acción a tomar para cambiar este
estado a uno satisfactorio.
De lo anterior se deduce que un problema satisface tres condiciones:
 Un individuo o grupo tomador de decisiones tiene disponibles cursos
de acción alternativos.
 La elección tomada puede tener un efecto significativo.
 El tomador de decisiones tiene duda acerca de cual alternativa
debería ser seleccionada.
En general un problema tiene cinco componentes:
1. Aquel o aquellos que se enfrente al problema, el o los que toman
las decisiones.
2. Aquellos aspectos de la situación del problema que puede
controlar quien toma las decisiones, esto es las variables
controlables.
3. Aquellos aspectos de la situación del problema que se escapen al
control de quien toma la decisión, pero que juntos con las variables
controlables, pueden afectar el resultado de la selección, las
variables no controlables.
En general un problema tiene cinco componentes:
4. Las restricciones que se imponen desde adentro o desde afuera
sobre los posibles valores de las variables controlables e
incontrolables.
5. Los posibles resultados producidos en conjunto por la selección
del que hacer la decisión y las variables controlables.
Características de los problemas. Cuando los puntos que a
continuación se mencionan existen, la situación de califica como
un verdadero problema.
Comunicación deficiente: La conversación se frustra o ni siquiera puede
comenzar por lo que no hay un completo entendimiento.
Incógnitas: Falla de información.
Información incorrecta: Parte de la información conocida es equivocada.
Confusión: La gente implicada se siente desorientada, tensa o abrumada
por los estímulos y las opciones.
Emociones ocultas: Sentimientos que surgen conforme se analiza la
situación.
Puntos de vista diferentes: Cuando se tienen ideas contradictorias.
Impresiones variables: Conforme se investiga la situación, las ideas, las
emociones las explicaciones cambian, a veces de manera radical.
Dilema equilibrado: Una lucha crítica existe donde no hay una persona o
una idea capaces de ganar.
Persistencia: La situación no desaparece.
Se deben tener claros dos conceptos importantes, relacionados con la
idea de formular un problema:
1. La fase de formulación del problema define el sistema que contiene
el problema y la naturaleza del sistema que soluciona el problema y
sus recursos.
2. Estar consciente de los diferentes tipos de problemas y sus
características; el espectro del problema se extiende desde
problemas bien definidos a los cuales se les llama "duros", hasta
problemas mal estructurados a los cuales se les llama "blandos".
La información de etapas posteriores puede reabrir la formulación
del problema.
No siempre es fácil tomar seriamente las actividades involucradas
con la formulación del problema.
El analista debe documentar el sistema que contiene el problema y
el que soluciona el problema.
La solución a un problema involucra la respuesta a dos
preguntas:
¿Qué alternativas están disponibles?
¿Cuál es la mejor? O ¿Cuál es suficientemente buena?
Partiremos primero por la premisa de que cada empresa es única,
aún las que actúan con similar tecnología, producto, finalidad,
mercado, sistema, etc. La más saltante diferencia esta en los grupos
humanos (capital intelectual), o sea en su esencia misma. Cada
empresa tiene su forma de ser y de actuar.
Entonces ¿Qué es empresa? Una definición muy simple y breve: “Es
un sistema de actividades o fuerzas, conscientemente organizadas
entre dos o mas personas que emprenden algo con un objetivo
específico y esperando también un resultado concreto”. Es importante
destacar que toda empresa no concibe una organización para
trabajar, sino para obtener resultados.
Las áreas críticas en donde se encontraran problemas en las
organizaciones:
 Organización Contorno (capital relacional)
 Organización, como agrupación de subgrupos (capital estructural)
 El hombre y su vida en la organización, (capital humano)
Independientemente de la fase en el ciclo de madurez en que se
encuentre la empresa (infancia, sobrevivencia, éxito nominal), existen
ciertos elementos que deberás vigilar para incrementar las
posibilidades de éxito, los cuales se enlistan a continuación:
El flujo de efectivo. Identifica cuellos de botella en las cuentas por cobrar y
los gastos innecesarios cuando los flujos de efectivo no están llegando a la
empresa a la velocidad requerida.
Los registros contables. Evita los problemas contables desde ahora,
antes que puedan causarte múltiples problemas en el futuro.
El programa de promociones y publicidad. Reconoce cuando el volumen
de ventas no está fluyendo en la forma deseada como resultado de los
inefectivos programas de promociones y publicidad que estás aplicando.
El tiempo de entrega de los trabajos. Identifica posibles cuellos de
botella en el proceso de generación de productos/ servicios o
cuando detectas que estás dedicando demasiado tiempo a los
trabajos que no generan ingresos rentables o simplemente cuando
sientes que el negocio no está levantando.
La motivación del personal. Identifica las disminuciones en los
índices de productividad del personal y las fricciones frecuentes que
surjan entre los empleados, antes que te ocasionen fuertes dolores
de cabeza.
La insuficiencia de espacios en las instalaciones. Mantente
siempre atento a contar con espacios suficientes en tus áreas de
atención a clientes y generación de productos dentro de las
instalaciones.
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
Factores externos.
 Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están
fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al
volumen de la salida como a la distribución de las entradas.
 Reglamentación del Gobierno. La legislación obrera, las leyes
proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o
indirectamente sobre la productividad.
 La reglamentación para proporcionar equilibrio entre el progreso
industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente mas
limpio y lugares de trabajo mas seguros no se consideran
contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar áreas diferentes de
estas resulta generalmente conflictivo y confuso.
De producto.
Es un factor que puede influir grandemente en la
productividad, usualmente se reconoce que la investigación y
desarrollo conducen a nuevas tecnologías las cuales mejoran
la productividad.
Investigación de Desarrollo. Es innegable que la inversión
en este rubro genera cambios importantes en la tecnología
misma que repercute directamente en la productividad.
Por otro lado demasiada innovación del producto puede
disminuir la innovación del proceso y conducir a una baja de la
productividad. La diversidad de producto puede conducir a una
mayor productividad a través de un aumento en las ventas,
pero puede también reducir la productividad al enfocarse en el
proceso y olvidarse de las operaciones.
Proceso.
Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y
selección de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona
adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar
deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de
organizar el flujo de información, el material y los clientes. Estos flujos se
pueden mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con
incrementos en la productividad.
La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a
reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la
demanda, pero la planeación cuidadosa de la capacidad puede reducir
tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.
De capacidad e inventarios.
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad
de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de
ventas, volumen reducido y productividad mas baja; demasiado inventario
producirá costos más elevados de capital y menor productividad. La
solución a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son
los sistemas de inventarios justo a tiempo.
Fuerza de trabajo y de calidad.
La fuerza de trabajo es tal vez el más importante de todos, esta asociado a
un gran número de sus factores: selección y ubicación, capacitación,
diseño del trabajo, supervisión, estructura organizacional, remuneraciones,
objetivos y sindicatos.
El sindicato.
¿Han sido responsables los sindicatos de la disminución de la
productividad? Aun cuando hace falta mayor evidencia científica para
contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas
empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo la influencia negativa
de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el
sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad,
pero considera a su vez que a un incremento de la misma corresponde un
incremento de salarios.
La calidad.
Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una
productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien
desde la primera vez son dos de los estimulantes más poderosos tanto
para la calidad como para la productividad.
ACTITUD: La actitud lo es todo. Empleados felices son empleados
productivos. Las actitudes negativas pueden torpedear la
productividad de tus empleados más rápido que un virus en la web.
“Un empleado con una actitud positiva disfruta del trabajo que hace y
se siente valorado y reconocido por sus aportaciones”
dijo Henning. “Un empleado que es complaciente y no disfruta
realmente de su trabajo, pero está simplemente por un cheque, a
menudo no produce a un gran nivel, desarrolla una mala actitud y
generalmente reduce el nivel del equipo. “
JEFE: El jefe es la barrera.
¿Cómo puedes aumentar la productividad de los empleados cuando
el jefe es el culpable?
“Un supervisor pobre es el primer culpable de la baja productividad,”
dijo Barry L., presidente de un grupo que consulta Florida-based.
“Mi experiencia dice que un buen supervisor motivará, inspirará, animará
y recompensará el buen funcionamiento.
Un supervisor pobre, por supuesto, es justo lo opuesto, solamente que
multiplicado por mil. Los empleados que no tienen una conexión directa
con la compañía pierden todas las razones para querer hacer un poco
más y hacer las cosas mejor.”
PRODUCTIVIDAD: En la enfermedad y en la salud.
Las preocupaciones por la salud, son naturalmente un hándicap
(atraso, desventaja, estorbo) enorme en la capacidad de un
empleado para ser productivo, y las compañías la saben.
TECNOLOGÍA:
Todos los métodos psicológicos para motivar el aumento de la
productividad son buenos pero inútiles sin las herramientas
correctas.
MORAL:
¿Podrían los movimientos de recorte de gastos disminuir la
productividad de los empleados?
En la mayoría de los casos los jefes reconocen que, si externalizan o
redimensionan, necesitan proporcionar ayuda a sus empleados. El
impacto psicológico en los empleados puede afectar directamente la
productividad, forzando a muchos para centrarse en sus segundas
carreras en vez del trabajo actual.
COMO IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS.
El punto de partida para solucionar un problema es identificarlo
adecuadamente.
Un problema no es la ausencia de una solución y por tanto su
definición no debe hacerse anotando la falta de algo, sino las
manifestaciones negativas de un estado.
Con el fin de conocer la trascendencia del problema puede examinar
sus repercusiones mediante la exploración de los efectos que
ocasiona.
Los efectos pueden ser de dos tipos:
 Los que ya se vienen percibiendo efectivamente.
 Los que se constituyen en amenaza o peligro si el problema no es
manejado oportunamente.
El conocimiento del problema consta por lo menos de dos partes:
 Conocer su importancia, sus incidencias, el peligro que
representa, es decir, los efectos que ocasiona. Este
examen nos lleva a verificar que el problema “vale la pena
ser resuelto”.
Conocer la razón del problema, a qué se debe su existencia, es
decir, las causas que lo generan.
Llegar a la raíz de los problemas es vital para las organizaciones. Se
ahorra tiempo y recursos, y se disminuye considerablemente la
pérdida de productividad.
Además, se toma el control sobre aspectos que están en la estructura
de los sistemas organizacionales a tiempo, permitiendo a la empresa
mantener y mejorar su productividad.
Este proceso siempre conviene hacerlo con un consultor externo, que
ayude a la empresa viendo la problemática desde fuera. Algunas
acciones para la identificación de problemas sustantivos incluyen:
 Entrenamiento en sistemas organizacionales
 Identificación de situaciones en diferentes niveles utilizando
herramientas del pensamiento sistémico
 Análisis de causa y efecto
Identificación de acciones orientadas a la solución permanente de
problemas.
METODOLOGIA DE MARCO LOGICO Y
LA MATRIZ DE MARCO LOGICO.
La Metodología contempla :
Análisis del problema,
Análisis de los involucrados,
Jerarquía de objetivos y
Selección de una estrategia de implementación óptima.
La Matriz: es el producto de esta metodología analítica
La Metodología contempla dos etapas, que se desarrollan paso a paso
en las fases de identificación y de diseño del ciclo de vida del proyecto:
 Identificación del problema y alternativas de solución, en la que se
analiza la situación existente para crear una visión de la situación
deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla.
Existen cuatro tipos de análisis para realizar lo anterior
El análisis de involucrados.
El análisis de problemas (imagen de la realidad),
El análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor) y
El análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas en
respuesta a una situación precisa),
 La etapa de planificación, en la que la idea del proyecto se convierte en
un plan operativo práctico para la ejecución.
En esta etapa se elabora la matriz de marco lógico. Las actividades y
los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.
La Metodología Marco Lógico
La Metodología Marco Lógico incorpora cuatro elementos analíticos
importantes que ayudan a guiar este proceso, los cuales se describirán a
continuación:
A. Análisis de involucrados
B. Análisis del problema
C. Análisis de objetivos
D. Identificación de alternativas de solución al problema
E. Selección de la alternativa óptima
F. Estructura analítica del proyecto (EAP)
A. Análisis de involucrados
 Es muy importante estudiar a cualquier persona o grupo,
institución o empresa susceptible de tener un vínculo con un
proyecto dado.
 El análisis de involucrados permite optimizar los beneficios
sociales e institucionales del proyecto y limitar los impactos
negativos.
 Al analizar sus intereses y expectativas se puede aprovechar y
potenciar el apoyo de aquellos con intereses coincidentes o
complementarios al proyecto, disminuir la oposición de aquellos con
intereses opuestos al proyecto y conseguir el apoyo de los
indiferentes.
A. Análisis de involucrados
 El análisis de involucrados implica:
1. Identificar todos aquellos que pudieran tener interés o que se
pudieran beneficiar directa e indirectamente (pueden estar en
varios niveles, por ejemplo, local, regional, nacional)
2. Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de
participación.
3. Identificar su posición, de cooperación o conflicto, frente al
proyecto y entre ellos y diseñar estrategias con relación a dichos
conflictos.
4. Interpretar los resultados del análisis y definir cómo pueden ser
incorporados en el diseño del proyecto.
B. Análisis del problema
 Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se
desea intervenir, así como sus causas y sus efectos.
 El procedimiento contempla los siguientes pasos:
1. Analizar e identificar lo que se considere como problemas
principales de la situación a abordar.
2. A partir de una primera “lluvia de ideas” establecer el problema
central que afecta a la comunidad, aplicando criterios de prioridad
y selectividad.
3. Definir los efectos más importantes del problema en cuestión, de
esta forma se analiza y verifica su importancia.
B. Análisis del problema
4. Anotar las causas del problema central detectado. Esto significa
buscar qué elementos están o podrían estar provocando el
problema.
5. Una vez que tanto el problema central, como las causas y los
efectos están identificados, se construye el árbol de problemas. El
árbol de problemas da una imagen completa de la situación
negativa existente.
6. Revisar la validez e integridad del árbol dibujado, todas las veces
que sea necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen
causas y los efectos representen efectos, que el problema central
este correctamente definido y que las relaciones (causales) estén
correctamente expresadas.
ÁRBOL DE PROBLEMAS
C. Análisis de objetivos
 El análisis de los objetivos permite describir la situación futura a la que
se desea llegar una vez se han resuelto los problemas.
 Consiste en convertir los estados negativos del árbol de problemas en
soluciones, expresadas en forma de estados positivos.
 De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en
un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarquía de los medios y
de los fines. Este diagrama permite tener una visión global y clara de la
situación positiva que se desea.
C. Análisis de objetivos
 Una vez que se ha construido el árbol de objetivos es necesario
examinar las relaciones de medios y fines que se han establecido para
garantizar la validez e integridad del esquema de análisis.
 Si al revelar el árbol de causas y efectos se determinan
inconsistencias es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas
que se puedan haber producido. Si se estima necesario, y siempre
teniendo presente que el método debe ser todo lo flexible que sea
necesario, se deben modificar las formulaciones que no se consideren
correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se consideren
relevantes y no estaban incluidos y se deben eliminar aquellos que no
eran efectivos.
ÁRBOL DE OBJETIVOS
F. Estructura analítica del proyecto (EAP)
 Teniendo ya seleccionada una alternativa, previo a la construcción de
la Matriz de Marco Lógico es recomendable construir la EAP para
establecer niveles jerárquicos, como
1. El fin.
2. El objetivo central del proyecto (propósito),
3. Los componentes (productos) y
4. Las actividades.
Definido esto, se podrá construir la Matriz. Esto debido a la necesidad
de ajustar el análisis de selección de la alternativa (estrategia)
óptima y expresarla en una matriz que la resuma.
F. Estructura analítica del proyecto (EAP)
 La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que
un árbol, estableciendo una jerarquía vertical, de tal modo que las
actividades aparecen en la parte inferior del árbol, se sube un nivel para
los componentes, otro para propósito y finalmente en la parte superior se
encontraran los fines del proyecto.
F. Estructura analítica del proyecto (EAP)
 Entenderemos, entonces, como EAP a la esquematización del
proyecto. Dicho de otra manera, la EAP es un esquema de la
alternativa de solución más viable expresada en sus rasgos más
generales a la manera de un árbol de objetivos y actividades, que
resume la intervención en 4 niveles jerárquicos y da pie a la definición
de los elementos del Resumen Narrativo de la Matriz Lógica del
Proyecto.
F. Estructura analítica del proyecto (EAP)
 Este orden jerárquico (vertical), que es la base para construcción
de la Matriz de Marco Lógico del proyecto, también puede ser de
utilidad para ordenar las responsabilidades en la gerencia de
proyectos en la etapa de ejecución.
ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL PROYECTO
F. Estructura analítica del proyecto (EAP)
 Para construir la EAP deberíamos seguir los siguientes pasos:
Partiendo de arriba hacia abajo. Lo primero será obtener los fines o
fin, dependiendo del proyecto, los cuales se toman del árbol de
objetivos. Para el ejemplo se consideraron los niveles superiores
en el árbol y que además fueran los más importantes para la
empresa.
1. Pérdidas económicas disminuidas
2. Imagen de la institución mejorada
3. Frecuencia disminuida de lesiones y muertes
De igual manera, el problema central se identifica a partir del árbol de
objetivos: Accidentalidad Reducida de los automotores.
Para identificar los productos o componentes se puede analizar la
información obtenida en la identificación de alternativas, mirar cual de
ellas es la seleccionada y el análisis de costos de la misma.
Normalmente en la configuración de las alternativas aparecen
enunciados los productos y además estos se desarrollan en actividades
cuando se hace el estudio de costos de cada alternativa. Continuando
con el ejemplo los componentes serían.
1.
2.
3.
4.
Programa de capacitación de conductores desarrollado
Vehículos nuevos adquiridos
Taller de mantenimiento implementado
Calles pavimentadas
 Para identificar las acciones es preferible revisar el presupuesto de la
alternativa óptima, donde un rubro o grupo de estos, se proponen como
acciones. Por ejemplo, el componente del ejemplo, programa de
capacitación de conductores desarrollado, implicaría acciones como:
1. Diseño y programación de cursos. Arriendo de salas. Contratación
de profesores. Selección de participantes por curso. Puesta en
marcha de los cursos. Evaluación de los cursos
 Lo que sigue es pasar de la EAP a una matriz de marco lógico.
TORMENTA DE IDEAS:
Se trata de una técnica grupal que persigue fundamentalmente la
creatividad en los integrantes de un grupo de trabajo.
Entre 8 y 12 conocedores o expertos del tema a tratar generan, en un
ambiente informal y con total independencia, la mayor cantidad posible de
ideas, con el único propósito de disponer de una larga lista de ellas,.
Escoja Problema de calidad
Trace la espina dorsal
Escriba las causas primarias
Escriba las causas secundarias
Escriba las causas terciarias
Asigne ponderaciones
Se usa para:
1. Identificar y dar prioridad a los problemas más significativos de un
proceso.
2. Evaluar el comportamiento de un problema, comparando los datos
entre el "antes" y el "después".
¿COMO USARLO?
Recolección y organización de los datos:
Defina el problema que va a ser analizado y las categorías que se
utilizarán para agrupar los datos.
Ejemplo:
Problema: Reclamo sobre defectos en la fabricación de una puerta de
carro.
Categorías: Rayada, floja, manchada, defecto en la manija, abollada
y defectos en el vidrio.
Defina el período de tiempo durante el cual los datos serán
recolectados.
Período: 01/09/00 a 30/09/01
Utilice una Lista de Verificación para recolectar los datos en el período
de tiempo que ha sido determinado.
LISTA DE VERIFICACION
PROCESO: Fabricación de una puerta de carro
RESPONSABLE: Sr. Méndez
PERÍODO: 01/09/00 a 30/09/01
TOTAL DE ITEMS PRODUCIDOS: 480
TIPO DE DEFECTO
FRECUENCIA
TOTAL
Mancha en la puerta
///// ///// ///// ///// /
21
Rayada
///// ///// ///// ///// ///// ///// /////
35
Defecto en la manija
///// ///// ///// //
17
Floja
///// ///// ///// ///// ///// ////
29
Abollada
///
03
Defecto en el vidrio
/////
05
TOTAL
110
Clasifique las categorías en orden de Cantidad decreciente y calcule el
total.
Las categorías con baja frecuencia deben ser agrupadas, como "otros" y
colocadas al final de la lista.
Calcule el porcentaje de cada categoría dividiendo la frecuencia por el
total
PROCESO: Fabricación de una puerta de carro
RESPONSABLE: Sr. Méndez
PERÍODO: 01/09/00 a 30/09/01
TOTAL DE ITEMS PRODUCIDOS: 480
TIPO DE DEFECTO
FRECUENCIA
TOTAL
%
Rayada
///// ///// ///// ///// ///// ///// /////
35
2
Floja
///// ///// ///// ///// ///// /////
29
26
Mancha en la puerta
///// ///// ///// /////
21
19
Defecto en la manija
//// ///// ///// //
17
16
Otros
///// //
8
7
110
100
TOTAL
D. Identificación de alternativas de solución al problema
 Se proponen acciones probables que puedan en términos operativos
conseguir el medio. El supuesto es que si se consiguen los medios más
bajos se soluciona el problema, que es lo mismo que decir que si
eliminamos las causas más profundas estaremos eliminando el problema.
 Es así como para los medios identificados en el ejemplo de la empresa
de transporte, se pueden establecer las siguientes acciones:
1. Prudencia en los conductores: puede resolverse con A.
Contratación de nuevos conductores y/o B. Capacitación en
manejo seguro.
2. Vehículos renovados: A. Compra de vehículos y/o B. Reparación
de vehículos.
3. Buen mantenimiento de Vehículos. A. Contratación de servicios
de mantenimiento y/o Crear unidad de mantenimiento.
4. Calles en buen estado. No se identifican acciones para este
medio debido a que se considera que está fuera del alcance de
la empresa. Se supone debe comunicarse de este problema a las
organizaciones responsables respectivas y en la matriz de marco
lógico se tratara este medio como un supuesto que condiciona el
éxito del proyecto.
 A partir de estas acciones el equipo de proyectos puede ya
establecer algunas alternativas para evaluar y decidir cuál llevara a
cabo. Acorde con el ejemplo, se podrían identificar como alternativas:
Alternativa 1. Contratación de servicios de mantenimiento,
contratación de nuevos conductores, capacitación en manejo
seguro, compra y reparación de vehículos.
Alternativa 2. Crear unidad de mantenimiento, contratación de
nuevos conductores, capacitación en manejo seguro, compra y
reparación de vehículos
E. Selección de la alternativa óptima
 Este análisis consiste en la selección de una alternativa que se
aplicará(n) para alcanzar los objetivos deseados. Durante el análisis de
alternativas o estrategias, conviene determinar los objetivos DENTRO de
la intervención y de los objetivos que quedarán FUERA de la intervención.
Este análisis requiere:
1. La identificación de las distintas estrategias posibles para alcanzar
los objetivos;
2. Criterios precisos que permitan elegir las estrategias;
3. La selección de la estrategia aplicable a la intervención.
 Para seleccionar una alternativa se evalúan y comparan entre las
identificadas como posibles soluciones del problema, para ello se realizan
diferentes análisis como:
1. Diagnostico de la situación (área de estudio, áreas de influencia,
población objetivo, demanda, oferta y déficit).
2. Estudio técnico de cada alternativa (tamaño, localización,
tecnología).
3. Análisis los costos de las actividades que cada alternativa
demanda.
4. Análisis de los beneficios.
5. Se hace una comparación a través de algunos criterios e
indicadores y de esta comparación tomamos la que muestra los
mejores resultados.
El análisis de información parte desde la simple recopilación y lectura
de textos hasta la interpretación, Es decir,
el análisis es una actividad intelectual que logra el arte o la virtud de
perfeccionar capacidades profesionales por parte del analista
Existen muchos tipos de análisis, tales como:
El análisis de oportunidad: Que busca establecer el mejor momento
para una decisión.
El análisis de valor agregado: Que busca potenciar el valor del
significado de informaciones aparentemente inconexas o, en el campo
de la defensa.
El análisis de objetivos: Que permite no sólo identificar un blanco,
sino, además, el mejor modo de abatirlo al menor costo posible.
LA TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza
una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes
situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes
contextos: Nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc.,
La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa
entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial
CLASES DE DECISIONES.
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes
aspectos
La frecuencia con la que presentan
A las circunstancias que afrontan
Decisiones programadas
La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de
diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se
ha seguido anteriormente.
Decisiones no programadas
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes
o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la
frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta
tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado
como una decisión no programada.
Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la
empresa.
Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas
(diarias/rutinarias).
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