PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
CURSO PREPARADO POR:
Econ. WALTER EDUARDO CHÁVEZ CASTRO MBA.
1
INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Mucho se ha escrito sobre la Planeación Estratégica, sin embargo muy
poco se sabe de los resultados, de su aplicación practica o de la forma
como las Unidades Económicas tratan de implantar este sistema o
herramienta gerencial, en sus organizaciones.
Experiencias recientes, nos permiten conocer que la Planeación
Estratégica como proceso a tenido una evolución muy favorable, en
aquellas instituciones que lo vienen aplicando.
Empresas como Procter y Gamble, AT&T, Daewoo, Johnson &
Johnson, etc. Han basado su éxito en la Planeación Estrategica
2
Las Empresas exitosas han sabido comprender que en estos últimos
años, nos movemos en un mundo lleno de cambios e incertidumbres. Lo
que ayer fue verdad hoy es historia: La globalización de la economía la
apertura de los mercados, el desarrollo de las tecnologías, el explosivo
desarrollo en las telecomunicaciones, han permitido acortar las distancias
en cuento a la información y el conocimiento haciendo más competitiva la
lucha para lograr el liderazgo en este mundo globalizado.
Todo esto ha hecho y hace necesario, estar constantemente a la par con
los cambios experimentados, buscando nuevos conceptos y visión de los
mercados: Las organizaciones tendrán que volcarse hacia los clientes y la
calidad en los productos y en los servicios: lograr la real Ventaja
Competitiva.
3
LAS FUNCIONES BÁSICAS DE LA PLANIFICACIÓN
Destacan tres tareas o funciones para la planificación del
futuro: Realizar un esfuerzo Prospectivo; mejorar la
Coordinación: y, efectuar Seguimiento y Evaluación a los
planes, programas y proyectos del sector público.
1.
La Función Prospectiva
Esta función significa, incorporar la previsión y coherencia
en el proceso de toma de decisiones. Este es un aspecto,
considerado
como
una
debilidad
en
los
países,
principalmente latinoamericanos.
4
Sin embrago, el Estado y las Empresas a través de sus gobiernos,
tiene como misión preparar el futuro, mejorar la capacidad de
anticipación, resistir a la tiranía destructiva del corto plazo y ofrecer
visiones de largo alcance. La anticipación es una condición de la
acción, y esta no puede confundirse con una mera gestión de la
urgencias. El porvenir no solo se prevé, también se construye:
anticipar para actuar a favor de un futuro deseable libremente
consensuado, tal es el objetivo de la prospectiva.
Lo que significa considerar: Escenarios Futuros, cuyo objetivo es
explorar las nuevas estrategias económicas y sociales posibles y
deseables, y la programación presupuestaria plurianual, la que
permite clarificar las alternativas de decisión de las autoridades
públicas.
5
 Escenarios Futuros
Este aspecto constituye la visión estratégica, con un enfoque que
busca estimular el debate sobre los cambios de mediano plazo
que se anticipen o que se organizan a partir de hoy.
No se puede concebir a la Planificación, como un instrumento que
busca dominar el tiempo y disciplinar a los actores.
Los escenarios, “fotografías” de posibles estados futuros, permiten
imaginar nuevas formas de funcionamiento, o al menos explorar
potenciales desequilibrios o crisis. Se identifican los principales
factores de riesgo y de tensión y los conflictos emergentes, en el
ámbito espacial.
Los diferentes escenarios, económicos o sociales, esta asociada
con ideas sobre el tamaño y capacidad de las organizaciones.
6
 Presupuesto Plurianual
Se vincula a la realización de planes y programas públicos en un
marco de presupuesto plurianual. La innovación consiste en
lograr una articulación creciente entre plan y presupuesto,
formalizar procesos en torno a estos instrumentos, diseñar un
eslabonamiento que le otorgue viabilidad al modelo de gestión
por resultados.
La programación plurianual está intrínsicamente vinculada la
eficiencia y eficacia de las políticas públicas; no se puede pensar
en impactos significativos con problemas frecuentes de pare y
siga en los programas. No se percibe la calidad en la gestión
publica o privada a los vaivenes coyunturales.
La estrategia debe hacer énfasis en la Planificación de Largo
Plazo y evitar la negociación de corto plazo.
7
2.
La función de Coordinación
La coordinación, si bien tiene un alto componente técnico,
es una función esencialmente política. Se trata de coordinar
con un sentido estratégico para promover determinados
resultados de la acción pública en su conjunto.
Definir una estrategia significa, establecer las prioridades de
desarrollo nacional, regional y local, y los diversos
programas de acción gubernamental, de manera que este
plan de acción sirva de hilo conductor, de principio
ordenador de las políticas públicas.
8
Se requiere construir un espacio institucional capaz de una
doble función planificadora, y así conjugar simultáneamente el
sentido estratégico con el principio de realidad que obliga a
establecer la procedencia jerárquica y temporal de la distintas
metas. Así, la instancia de coordinación, preferiblemente
concebida como un espacio intermedio separado de la
operación de los programas específicos, debe definir y
negociar las políticas sectoriales, formular las grandes
directrices, supervisar y evaluar resultados.
9
3.
Función Evaluadora
La gestión pública ha evolucionado del presupuesto por
programas al enfoque por resultados.
El presupuesto por programas procuraba establecer vínculos
estrechos entre el proceso presupuestario, la planificación y la
evaluación de los programas públicos. El enfoque por
resultados busca más bien enriquecer la discusión
presupuestaria en una marco flexible. Los criterios orientadores
tienen que ver con la planificación estratégica de los
organismos públicos, el tipo de vinculación entre la asignación
de recursos y el desempeño institucional, la transparencia del
accionar del Estado, y como corolario de lo anterior, la
búsqueda del cambio de cultura organizacional.
10
Este proceso no exento de dificultades, pues debe enfrentar
obstáculos en las propias deficiencias actuales y en las
limitaciones externas (bajas remuneraciones y continuos
cambios) que han impedido estructuras adecuadas, con
recursos humanos calificados y especializados.
El funcionario público tiene que rendir cuenta de la utilización
de los recursos previstos para cada uno de los programas. En
un Estado democrático moderno, cada gestor público debe
poder responder de sus actos y saber definir un proyecto
compartido y sometido a la deliberación colectiva.
11
El ciclo de las políticas públicas es un sistema iterativo, porque
la evaluación busca mejorar la formulación: por un lado
compleja, porque esta en permanente redefinición según las
demandas de la ciudadanía; y por otro lado, abierta, porque
debe integrar procesos cambiantes y nuevas realidades.
Aumentar la eficiencia y eficacia de la gestión pública, significa
entre otras cosas, mejorar la relación entre los organismos del
Estado y la ciudadanía.
12
Todos estos aspectos generan las condiciones para que la
desconcentración de las responsabilidades, funciones y
geográficas pueda llevarse a cabo. En lo que respecta al
proceso de Planificación se hace necesario introducir más
pragmatismo y establecer las bases de una gestión flexible
descentralizada y con mayor responsabilidad y capacidad
de acción de sus actores.
13
Se evidencia pues que el cambio y la innovación son y serán la
constante, donde la capacidad de respuesta se vuelve un elemento
estratégico fundamental. Las alianzas estratégicas tendientes al logro
de sinergias organizacionales empezarán a comandar el mundo de los
negocios.
ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
No todas las empresas que utilizan la Planificación estratégica, tienen
el éxito esperado, debido a que gran parte de los procesos, se
conceptualizan y se ejecutan de manera deficiente; a menudo el
proceso no es muy creativo, más se preocupan del corto plazo que del
largo plazo.
14
Para que tenga éxito, un proceso de planificación estratégica debe
establecer los criterios para tomar las decisiones organizacionales
diarias y debe suministrar el patrón frente al cual se puede evaluar
tales decisiones. Este estándar para evaluar qué tan adecuado es el
proceso de planificación estratégica de una organización es estricto
y sólo pocas entidades lo cumplen a cabalidad.
Requisitos de la Planificación Estratégica.
Son cuando menos tres requisitos indispensables para el éxito del
Planeamiento Estratégico.
1.
Consentimiento político y apoyo incondicional al sistema.
2.
Sistema de Información que permita generar conocimiento a la
Organización.
3.
Conciencia planificadora (cultura organizacional)
15
¿POR QUÉ HACER PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA?
La única razón valida para la planificación estratégica
consiste en
lograr la capacidad de administración estratégica de la organización.
En otras palabras, proporcionar el marco teórico para la acción de la
organización y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros
trabajadores, evalúen en forma similar las situaciones estratégicas,
analicen las alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las
acciones que se deben emprender en un periodo razonable
16
 CONCEPTOS
PRINCIPIOS
Y
PROCESO
DE
PLANEACIÓN
ESTRATEGICA
“Todo emprendimiento de cierta envergadura necesita un Plan.
Carecer de él es condenarse a la improvisación perpetua y, si bien en
Política- han existido y existen improvisadores geniales, el dejarlo
todo librado a la espontaneidad es garantizar el fracaso”.
La Planificación Estratégica es un esfuerzo organizacional,
definido y disciplinado que busca que las instituciones definan
con la mayor claridad posible su misión y la visión que tienen de
esta en el mediano y largo plazo. Constituyéndose en una
herramienta poderosa que posibilita la adaptación de la
organización a medios exigentes, cambiantes y dinámicos
logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la
prestación de sus servicios.
17
¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar
desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer
predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones
pertinentes para que ese futuro ocurra.
La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso
participativo, que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones
de las organizaciones e instituciones. No puede resolver todas las
incertidumbres, pero permite trazar una línea de propósitos para
actuar en entornos dinámicos y cambiantes, permitiendo tomar las
medidas y correcciones necesarias para alcanzar los objetivos que se
ha trazado la institución
18
La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la
construcción de una comunidad de intereses entre todos los
involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito
básico para alcanzar las metas propuestas.
El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la
mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad
y el grado de adhesión que concite en el conjunto de los actores
dependerán en gran medida del nivel de participación con que se
implemente.
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 CONCEPTOS
PRINCIPIOS
Y
PROCESO
DE
PLANEACIÓN
ESTRATEGICA
“Todo emprendimiento de cierta envergadura necesita un Plan.
Carecer de él es condenarse a la improvisación perpetua y, si bien en
Política- han existido y existen improvisadores geniales, el dejarlo
todo librado a la espontaneidad es garantizar el fracaso”.
La Planificación Estratégica es un esfuerzo organizacional,
definido y disciplinado que busca que las instituciones definan
con la mayor claridad posible su misión y la visión que tienen de
esta en el mediano y largo plazo. Constituyéndose en una
herramienta poderosa que posibilita la adaptación de la
organización a medios exigentes, cambiantes y dinámicos
logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la
prestación de sus servicios.
20
¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos
pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable.
No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de
tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
La planificación estratégica debe ser entendida como un
proceso participativo, que da coherencia, unidad e integridad a
las decisiones de las organizaciones e instituciones. No puede
resolver todas las incertidumbres, pero permite trazar una
línea de propósitos para actuar en entornos dinámicos y
cambiantes, permitiendo tomar las medidas y correcciones
necesarias para alcanzar los objetivos que se ha trazado la
institución
21
La convicción en torno a que el futuro deseado es posible,
permite la construcción de una comunidad de intereses entre
todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta
ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas.
El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a
la mayoría de los miembros de una organización, ya que su
legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto
de los actores dependerán en gran medida del nivel de
participación con que se implemente.
22
REQUISITO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA
En todo proceso de cambio, es natural que exista cierta resistencia
por parte de aquellos que por desconocimiento u otros factores, no
actúan acorde con lo que acontece con la realidad.
Son tres los factores principales básicos, que condicionan el éxito
del proceso de planeamiento y que podríamos decir se constituyen
a la vez como requisitos para que funcione el proceso en las
organizaciones principalmente las públicas. Así tenemos:
A.- Pleno Apoyo
Organizaciones
del
Órgano
de
Gobierno
de
las
Este aspecto esta relacionado con el compromiso organizacional,
el mismo que debe asegurar que exista un pleno
23
Entre el órgano de gobierno: Junta Empresarial, Directorio, Gerentes y
el ente planificador.
La idea central es que los actores del proceso de desarrollo, dirección
estratégica y dirección operacional, especialmente los primeros
internalicen y consideren importantes los resultados que se logran con
el proceso de planificación estratégica de largo plazo, de tal manera
que su apoyo sea visible para el resto de la organización.
B.- Predisposición al Trabajo Planificado y Equipo Técnico de
Planificación.
En este aspecto podemos destacar algunas consideraciones que son
vitales para el éxito del proceso, así tenemos:
24
 La no existencia de un Plan de Desarrollo Estratégico de Largo Plazo.
Existen instituciones públicas y privadas que no cuentan con este
documento de gestión lo cual no permite que las acciones operativas
(corto plazo), contenidas en los POI, orienten la gestión hacia lograr la
Visión, Misión y Objetivos de largo plazo de la organización. No existe
predisposición para el trabajo planificado.
 Falta de Conciencia Planificadora, por parte de directivos y algunos
profesionales. Esto se debe a la falta de capacitación, en algunos casos,
y en otros, a que por la naturaleza de su formación desconocen las
bondades de trabajar planificadamente, especialmente con objetivos pre
establecidos. El resultado de esto es que las decisiones que se toman
estén basadas en la coyuntura, o decisiones cortoplacistas.
25
 Equipo Técnico de Planificación, este debe ser especializado y
experimentado en el desarrollo de la función planificadora, y estar en la
capacidad de observar y procesar su propia dinámica de equipo. El
equipo técnico debe involucrarse en: cómo solicitar sugerencias, cómo
controlar, evaluar y generar información necesaria y oportuna para la
retroalimentación del plan.
C.- Sistema de Información
Este es una gran dificultad para cualquier proceso de planeamiento y
gestión, sino se cuenta con un apropiados sistema de información,
tanto para la prospectiva, la previsión, como para la toma de
decisiones, que realizan los directivos.
26
La información hoy en día es una fuente de ventaja competitiva, al
punto que las organizaciones tienden a desarrollar, con singular
importancia, su capacidad de información; habiendo creado dentro de
su estructura orgánica el área de la Gerencia de Información.
27
ORGANIZACIÓN PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
(“EL PLAN PARA PLANEAR”)
Existe una labor previa, antes de implantar el proceso de
planificación, la cual es que los directivos y responsables del
sistema decidan sobre lo que quieren obtener de su sistema de
planificación, para lo cual tendrán que analizar y resolver una
serie de interrogantes, importantes para el éxito o fracaso al
final del proceso. Preguntas como:
 ¿cuánto compromiso existe con el sistema?
 ¿Cómo involucrar a los interesados?
 ¿cuánto tiempo emplear en el diseño del plan?
 ¿Qué información se necesita?
 ¿Quién se responsabiliza de la Formulación, Ejecución y
Evaluación del Plan?
28
Esto puede dar origen a elaborar manuales de planificación, los
cuales proporcionan los lineamientos básicos para la planificación
de la Organización, constituyéndose además de carácter
obligatorio para los gerentes y trabajadores de la Organización.
Por ejemplo: Un glosario de términos claves; especificaciones
sobre el tipo de información necesaria para el sistema; especificar
quién debe proporcionar qué tipo de información; y cualquier
norma de planificación especial.
Cuatro Enfoques para Organizar el desarrollo del Proceso
Enfoque descendente:
Consiste en que la planificación en una organización centralizada
se lleva a cabo en el nivel más alto de la organización.
29
Enfoque Ascendiente:
En este caso la alta dirección no da lineamientos a los órganos
que conforman su estructura, sino que les pide que presenten
sus planes. Este plan se revisa en los altos niveles de la
dirección y se sigue el mismo proceso mencionado en el
enfoque descendiente. Se usa cuando la alta dirección no esta
preparada para dar instrucciones especificas a los órganos
estructurales.
Enfoque Mixto:
Este es una combinación de los anteriores, consiste en
reuniones de trabajo entre los responsables del proceso y el
personal ejecutivo de la organización. La alta dirección indica
lineamientos y son trabajados con los gerentes de linea.
30
Enfoque de Planificación en Equipo:
La alta dirección se reúne con un grupo de trabajadores
representativos de la Organización, sobre una base regular para tratar
los problemas a los que enfrenta la Organización. En este enfoque se
busca elaborar un plan consensuado, para lo cual se reserva cierto
tiempo para la planificación o dedicarse algunos días a tiempo
completo a la misma.
31
LO QUE NO ES PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
En primer lugar, y lo más importante, es que no consiste en
pronosticar. El pronostico implica la extrapolación de tendencias
de los negocios presentes hacia el futuro. La planificación
estratégica, es necesaria precisamente porque estas
extrapolaciones rara vez son correctas. Esto por los cambios
del entorno.
La planificación estratégica no es la simple aplicación de
técnicas cuantitativas para la planificación de negocios. Por el
contrario exige creatividad, análisis, honestidad y un nivel de
examen de conciencia que no se puede alejar del análisis
cuantitativo, aun que estos no constituyen su esencia.
32
La planificación estratégica no solo tiene que ver con las
decisiones futuras, por el contrario, esta relacionada con la toma
de decisiones actuales que afectaran a la organización y su futuro.
Además, no elimina el riesgo sino que ayuda a los gerentes a
evaluar los riesgos que deben asumir, pues logran una mejor
comprensión de los parámetros utilizados en sus decisiones.
CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organización obtienen, procesan y analizan información
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación
presente de la organización, así como, su nivel de competitividad
con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de
33
la organización hacia el futuro
¿QUÉ NOS OFRECE EL ENTORNO ACTUAL?
En los albores del siglo XXI, el Estado y la Sociedad necesitan de manera
urgente ser redefinidos y analizados desde perspectivas diversas y
multidisciplinarias para interpretar y explicar las modificaciones sociales y
culturales originadas en los cambios tecnológicos.
Por un lado tenemos, las nuevas tecnologías, iniciadas en los sistemas de
producción y de comunicaciones mediante la instrumentación de la micro
informática, la robótica y todas la manifestaciones de la tecnología de la
informática.
Por otro lado, la Economía Global, la cual ha permitido y permite que las
personas, bienes y servicios e ideas (conocimiento), se muevan con
libertad a través de las fronteras geográficas; oportunidades significativas
en diversos mercados globales, etc.
34
NUEVO PANORAMA COMPETITIVO
Tecnología y cambios
tecnológicos




Cambios tecnológicos rápidos
Rápida difusión de la tecnología
Cambios drásticos en las
Tecnologías de la información
Importancia cada vez mayor
del conocimiento
Panorama
competitivo
Economía Global
•Personas, bienes servicios ideas
que se mueven con libertad a
través de las fronteras geográficas.
• Surgen oportunidades
significativas en diversos
mercados globales.
•Los mercados e industrias se
internacionalizan cada vez más.
35
EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

1 ¿QUIÉNES SOMOS Y POR QUÉ ESTAMOS AQUÍ?
VISION
MISION
2 ¿DÓNDE ESTAMOS?
4 ¿CÓMO LO HACEMOS Y COMO
SABREMOS SI HEMOS LLEGADO?
2
ANALISIS EXTERNO
PLAN DE ACCION
DIAGNOSTICO INTERNO
ESTRATEGIAS
3 ¿A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?
3
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
36
PROCESO DE CAMBIO INSTITUCIONAL
EN CULTURA Y
PLANEAMIENTO +
• VISION DE FUTURO
• MISIÓN
• VALORES
• OBJETIVOS
• ESTRATEGIAS Y
MEDICIONES
• REVISIONES
PERMANENTES
SENTIDO DE
DIRECCIÓN Y FE
EN EL FUTURO
EN LAS
PERSONAS
+
• DESARROLLO
PERSONAL
• LIDERAZGO Y
EMPOWERMENT
• TRABAJO EN
EQUIPÒ
• EDUCACIÓN Y
CAPACITACIÓN
PERMANENTE
GENTE TRIUNFA
DORA Y DE ALTO
COMPROMISO
EN LOS
PROCESOS
=
• MEJORAMIENTO
CONTINUO
• ENFOQUE
SISTEMATICO
• CONTROL DE
PROCESOS
• ASEGURAMIENTO
ORGANIZACIÓN
ALTAMENTE
EFECTIVA Y
CALIDAD TOTAL
• DELEITE DEL CLIENTE
• SATISFACCIÓN Y
BIENESTAR DE
NUESTRA GENTA
• PRODUCTOS Y SERVI
CIOS DE CALIDAD
MUNDIAL
• RENTABILIDAD
EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD
PRESENCIA EN EL
(EFICIENCIA + EFICACIA)
SIGLO XXI
37
LA NATURALEZA ITERACTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANIFICACIÓN
Uso de la lógica y los
Métodos para analizar
metas y acciones
CONTROL
Asegurarse que la
Organización se dirige
Hacia los objetivos
organizacionales
PROCESO
ADMINISTRATIVO
ORGANIZACIÓN
Establecimiento del
Orden y asignación
Del trabajo,autoridad
Y los recursos
DIRECCIÓN
Influencia y motivación
A los trabajadores para
Que realicen las tareas
encomendadas
38
RESPONSABILIDADES DE PLANEACIÓN DE TODO
DIRECTOR
8.
2.
Establecimiento de objetivos
Estrategia de la Planeación
9.
Establecer los procedimientos
Proporcionar instalaciones
3.
Establecimiento de metas
10.
Proporcionar el capital
4.
Desarrollar la filosofía de la
compañía
Establecer las políticas
11.
Establecimiento de normas
12.
Planear la estructura de la
organización
Proporcionar el personal
13.
Establecer los programas y
los planes operacionales
Proporcionar información
controlada
Motivar a las personas
1.
5.
6.
7.
14.
39
Sistema de Planificación en el Perú
Acuerdo Nacional
Conscientes de nuestra responsabilidad de alcanzar el bienestar
de la persona, así como el desarrollo humano y solidario en el
país, los representantes de las organizaciones políticas, religiosas,
de la sociedad civil y del Gobierno, sin perjuicio de nuestras
legítimas diferencias, hemos aprobado un conjunto de políticas de
Estado que constituyen un Acuerdo Nacional, a cuya ejecución nos
comprometemos a partir de hoy.
Las políticas que hemos acordado están dirigidas a alcanzar
cuatro grandes objetivos:
• Democracia y Estado de Derecho
• Equidad y Justicia Social
• Competitividad del País
• Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado
40
LEY Nº 28522
La presente Ley crea el Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y el Centro Nacional
de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) destinado a conducir y desarrollar la planificación
concertada como instrumento técnico de gobierno y de gestión pública, orientador y
ordenador de acciones necesarias para lograr el objetivo estratégico de desarrollo integrado
del país. Norma la finalidad, naturaleza, ámbito, relaciones, organización y las funciones de
los órganos que lo conforman en el marco de la Constitución Política del Perú y la ley.
Para efectos de la presente norma se entenderá como Sistema Nacional de Planeamiento
Estratégico al conjunto de órganos estructurados e integrados funcionalmente, destinados a
conducir y desarrollar la planificación concertada como instrumento técnico de gobierno,
orientador y ordenador de acciones necesarias para lograr el desarrollo integral del país. Se
rige por las normas, métodos y los procedimientos que establece el Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico.
41
Artículo 2.- Finalidad del Sistema Nacional de Planeamiento
Estratégico El Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico
descentralizado tiene por finalidad conducir y organizar la
participación de los diversos organismos del sector público, para que
junto con el sector privado se formule y realice el monitoreo de los
planes y objetivos estratégicos de desarrollo en los niveles nacional,
regional y local.
Artículo 3.- Objetivos
El Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico dentro de una
perspectiva fundamentalmente descentralizada tiene como objetivos:
a) Proponer los objetivos estratégicos del desarrollo sustentable y
descentralizado del país, así como las prioridades del gasto, de la
inversión pública, privada y de la cooperación internacional, de modo
que no se comprometa la capacidad de las futuras generaciones para
satisfacer las necesidades actuales.
42
b) Definir una visión nacional de futuro compartida.
c) Articular e integrar coherente y concertadamente los planes de
desarrollo estratégico y los planes de desarrollo institucional de los tres
niveles de gobierno.
d) Proporcionar las orientaciones, métodos, instrumentos y
capacitaciones necesarias para el planeamiento estratégico.
e) Realizar el seguimiento y evaluación de la gestión estratégica basada
en resultados que permita asegurar la modernización de la gestión
gubernamental para que contribuya a alcanzar los objetivos trazados e
informar al país sobre el avance de su cumplimiento.
f) Promover la cooperación y el acuerdo entre los sectores público y
privado para la formulación de estrategia y ejecución de programas.
g) Formular los planes estratégicos prospectivos y efectuar su evaluación
periódica.
43
VISION INTEGRAL DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO
Imagen Objetivo
Agenda Estrategica
Visión Nacional
Políticas de Estado
Acuerdo Nacional
Programas
Exposiciones
Proyecciones
Recomendaciones
Política General de Gobierno
Marco Multianual
Lineamientos de Política Sectorial
PESEM’s
Plan de Desarrollo Concertado
Nivel Territorial
Plan Estratégico Institucional
Rol Institucional
Gestión
Presupuesto
Anual
44
Instrumentos de Planificación Normados
por Nivel de Gobierno
NIVEL
NACIONAL
Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM)
Plan Estratégico Institucional (PEI)
Presupuesto Institucional
Plan Operativo Institucional
NIVEL
REGIONAL
Plan de Desarrollo
Regional
Concertado
Programa de Promoción de Inversiones y
Exportaciones Regionales
Plan de Competitividad Regional
Plan Regional de Desarrollo de Capacidades
Humanas
Plan Estratégico Institucional
(PEI)
Programa de Desarrollo Institucional
Presupuesto Participativo
Presupuesto Institucional
Plan Operativo Institucional
45
Instrumentos de Planificación Normados
por Nivel de Gobierno
NIVEL
LOCAL:
Provincial
Distrital
Plan de Desarrollo
Municipal
Concertado
Por ámbito
Plan de Desarrollo Rural
Plan de Desarrollo Urbano
Plan de Desarrollo de Asentamientos
Humanos
Temáticos
Plan Estratégico para el Desarrollo
Económico Sostenible
Plan de Acondicionamiento Territorial
(PROVINCIAL)
Plan de Desarrollo de Capacidades
Plan de Desarrollo Institucional
Presupuesto Participativo
Presupuesto Institucional
Plan Operativo Institucional
46
RELACION PLAN DE DESARROLLO ESTRATEGICO
Y PRESUPUESTO
CORTO
PLAZO
MEDIANO
PLAZO
(anual)
(horizonte
de gestión)
Objetivos, metas
y operaciones
específicos
Objetivos y metas
intermedias;
intervenciones integradas
Presupuesto
participativo
Plan operativo y
presupuesto
institucionales
LARGO
PLAZO
Visión compartida
Objetivos estratégicos
Estrategias generales
Plan de Desarrollo Concertado
Plan de
Desarrollo
Institucional
Ambito: el territorio
Compromisos de todos los actores
Enfoque de desarrollo integrado
Coherencia de objetivos entre horizontes
47
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
1. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
2.
FORMULACIÓN DEL PLAN
3.
EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PLAN
4.
EVALUACIÓN Y RTROALIMENTACIÓPN DEL PLAN
48
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
ANALISIS DE SITUACIÓN
DATOS PASADOS PRESENTES Y FUTUROS QUE
PROPORCIONA UNA BASE PARA SEGUIR EL PROCESO DE
LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
EXISTEN VARIAS
SITUACIÓN
DIMENSIONES
DEL
ANÁLISIS
DE
49
PRIMERO
No hay una manera única para realizar este análisis; en algunas
compañías es bastante completo y amplio, en otras, el proceso es
más bien inexacto y sin estructura.
SEGUNDO
El alcance potencial de un análisis de situación es amplio y cubre
cualquier factor importante en el medio ambiente tanto interno como
externo. Abarca áreas como: Producción mercados, Finanzas
Competencia y Dirección.
TERCERO
El análisis de situaciones variará dependiendo de la entidad
Organizacional involucrada en la planeación.
50
CUARTO
El análisis de situación no puede ni debería ser completado
solamente sobre una base formal durante el proceso de planeación.
Una parte muy importante, sino la más importante del mismo, se lleva
a cabo continuamente en la observación personal del medio ambiente
por parte de los directivos Individuales.
Por supuesto que los ejecutivos se fían en grandes variables de
diferentes fuentes de información para enterarse de aspectos
específicos de su medio ambiente.
51
Propósitos del Análisis Ambiental
Uno de los Principales Objetivos del Análisis de Situación
Consiste en:

Identificar y analizar las tendencias, fuerzas y fenómenos claves
que tienen un
impacto
potencial en la formulación e
implementación de estrategias.

Cambios del Medio Ambiente

Examinar y evaluar en forma apropiada estos cambios

Evaluación Sistemática de los impactos Ambientales.

Es un foro para compartir y tratar puntos de vista desiguales
acerca de cambios
ambientales relevantes.
52
 Las opiniones indefinidas acerca de diferentes partes del análisis
de situación
pueden hacerse más explícitos en el proceso.
 El ejercicio intelectual junto con el Análisis de Situación debería
servir para estimular el pensamiento creativo.
 Toda información proporciona una base para completar el
proceso de Planeación Estratégica en todas sus fases.
 En conclusión el diagnostico, nos permite conocer cual es la
realidad de la situación actual de la organización, identificando a
través de una diagnosis la situación problema que enfrenta la
misma, precisando las causas, consecuencias y potencialidades.
53
AMBIENTE GENERAL
AMBIENTE OPERATIVO
Componente
social
Componente
internacional
Componente
laboral
LA ORGANIZACIÓN
AMBIENTE INTERNO
Componente organizativo
Componente comercializ.
Componente fianciero
Componente personal
Componente producción
Componente
económico
Componente
proveedor
Componente
competitivo
Componente
tecnológico
Componente
político/legal
Componente
clientela
Componente
Ético
54
ANALISIS EXTERNO
Desempaña un importante papel en el crecimiento y productividad de
la Empresa.
Debemos indicar que las condiciones ambientales que enfrentan las
empresas en la actualidad, son diferentes a aquellas de las décadas
pasadas. Ahora se compite en mercados globales.
Los cambios tecnológicos y el aprovechamiento de las capacidades de
recopilación y procesamiento de la información exigen acciones y
respuestas competitivas más oportunas y eficaces.
55
Cambios Sociológicos: Afectan las prácticas laborales y; la Naturaleza
de los productos exigen consumidores más diversos.
La Política Gubernamental y las Leyes: Afectan el lugar y la forma en
que las empresas eligen competir.
La mayoría de las empresas enfrentan ambientes externos cada vez más
turbulentos, complejos y globalizados, lo que dificultad su interpretación
Este análisis esta dirigido a buscar patrones que les ayuden a los
Gerentes entender el ambiente interno, el cual puede ser diferente al que
esperan encontrar.
56
El ambiente General: Segmentos y elementos
Segmento demográfico:
 Tamaño de la Población
 Combinación Etnica
Segmento Económico:
 Tasa de Inflación
 Tasas de ahorros Personales
 Estructura de la Edad
 Tasas de Interés
 Distribución del ingreso
 Tasas de ahorro Empresarial
 Distribución Geográfico
 Déficit o superávit.Comerc.
 Prod.Bruta Interno
 Déficit o Superávit.Presup.
 Ciclos Económicos
 Oferta Monetaria
 Desempleo
 Renta Disponible
57
Segmento Político / Legal
 Leyes antimonopolio
 Leyes Fiscales
 Filosofía de desregulación

Leyes sobre capacitación Laboral
 Filosofía y Política Educativa
Segmento Socio Cultural

Mujeres en la Fuerza Laboral

Preocupación Sobre el ambiente

Diversidad de la Fuerza Laboral

Cambios en las preferencias

Actividades acerca de la calidad de
vida laboral
Segmento Tecnológico:



profesionales y laborales

Cambios acerca de las
características del producto
Innovaciones de Productos
Innovaciones de Procesos
Nuevas Tecnologías
de comunicaciones
58
Segmento Global:
 Eventos Políticos Importantes
 Países recién industrializados
 Mercado Mundial Críticos
 Distintos atributos culturales e
Institucionales.
59
ANALISIS DEL AMBIENTE INDUSTRIAL

Una Industria es un grupo de empresas que fabrican productos que son
sustitutos cercanos. Las empresas incluyen una rica combinación de
estrategias competitivas en la búsqueda de la competitividad estratégica
y los rendimientos superiores al promedio.
·
Analizar la intensidad de la competencia significa tener en cuenta una
función de cinco fuerzas competitivas.
1.
Amenaza de Competidores Potenciales
2.
Los compradores
3.
Los proveedores
4.
Intensidad de Rivalidad de los competidores
5.
Los sustitutos del Producto.
60

Esta metodología que la desarrollo Michael Porter amplia el campo para
el análisis competitivo.
·
Este modelo reconoce que los proveedores podrían convertirse en
competidores de una empresa (mediante la integración hacia adelante) al
igual que los compradores (mediante la integración hacia atrás). Veamos
que nos dice cada una de las cinco fuerza:
61
1.
Amenaza de los competidores potenciales
Una empresa se convierte en amenaza cuando trae consigo una capacidad
de producción adicional. Evidentemente, si no se incrementa la demanda,
esta capacidad adicional reduce los costos para los clientes afectando las
ganancias sobre las ventas.
Existen dos aspectos que limitan la entrada de empresas a una Industria.
1. 1. Barreras para Entrar:
Tanto los competidores existentes, asi como, los potenciales competidores
generan una pugna: estos últimos por entrar y los primero por no dejar
entrar. Esto genera las barras siguientes:
. Economía de Escala: Conforme aumenta la cantidad de un producto que
se fabrica durante un período determinado, se reducen los costos de
Producción de cada unidad.
62
 Diferenciación del Producto: Es probable, con el tiempo, que los
clientes lleguen a creer que el producto de una empresa es exclusivo.
Esto da como resultado clientes leales que se identifican con la marca.

Requerimiento de Capital: Para competir en una industria nueva es
necesario tener recursos para invertir.
 Costo de Cambio: son aquellos en los que los clientes incurren por
única vez al comprar a otro proveedor. Existen costos bajo (p.j. cuando
uno cambia la marca de una gaseosas) y costos altos (p.ej. al cambiar de
cinta a disco compacto).
63
 Acceso a canales de distribución: Una vez establecida las empresas
nutren su relación con los distribuidores. El acceso a los canales de
distribución pueden ser importantes barreras para los compet. Potenciales
(Industrias de bienes perecederos).
 Desventaja de Costos independientes de la escala: En algunos casos
los competidores establecidos, tienen ventajas de costos, que los
competidores recién ingresados no pueden imitar. La tecnología el
acceso a la materia Prima, la ubicación y los subsidios pueden ofrecer
estas ventajas.
 Política Gubernamental: Por medio de las licencias y los requisitos para
obtener los permisos los gobiernos controlan la entrada una Industria.
Industria de locores, la banca o transportes públicos.
64
1.2 Represalias Esperadas
 Si se espera que las respuestas sean enérgicas, podría tomarse la
decisión de no entrar.
 Las empresas pueden evitar las barreras al Ingreso mediante la
captura de segmentos del mercado que la competencia privada no
cubre Ejemplo Honda entro al mercado U.S.A concentrándose en
motocicletas pequeñas, las cuales Harley-Davidson no producia.
65
2.
El Poder de Negociación de los Proveedores
 El aumento de precios y la reducción de la calidad de los productos
vendidos son medios potenciales a través de los cuales los
proveedores pueden ejercer su poder sobre las empresas que compiten
en una Industria. Los proveedores ejercen poder cuando:

Esta dominado por unas cuantas compañías grandes y es más
concentrado a la industria que vende.

Las empresas de la Industria no tienen a su alcance producto
Sustitutos.

Las empresas de la Industria no son un cliente importante para los
proveedores.
66

Los bienes de los proveedores son críticos para el éxito del
comprador

La eficiencia de los productos de los proveedores da lugar a altos
costos de cambio para las empresas de la Industria; y

Los proveedores representan un peligro para la integración hacia
delante en la industria de los compradores.
67
3.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADRES
Los compradores prefieren adquirir productos al precio más bajo
posible, con el cual la industria obtiene la tasa de recuperación sobre
el capital invertido más baja aceptable.
Los compradores son poderosos cuando:
 Compran gran parte de la producción total de una industria
 El producto que se compra en una industria representa una parte
importante de los costos del comprador.
 Pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo, en caso de que
tengan que cubrir alguno; y
68
Los productos de la Industria no son únicos o son estandarizados, y
enfrentarían un peligro muy grande si se integran hacia atrás en la
industria del vendedor.
La relación con los clientes y el servicio que se les presta han adquirido
especial importancia en años recientes.
69
4. LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los productos sustitutos son bienes o servicios diferentes que llevan
a cabo las mismas funciones, o similares, que el producto local.
En general, la amenaza de los productos sustitutos es muy fuerte
cuando los clientes enfrentan costos de cambio reducidos y cuando
el precio de los productos sustitutos es más bajo y/o su calidad y
desempaño son iguales.
70
5. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE
LOS COMPRADORES
En muchas industrias, las empresas compiten de manera
activa entre sí para lograr la competitividad estratégica y
obtener rendimiento entre superiores al promedio.
La competencia entre rivales a menudo se basa en el
precio, la Innovación y otras acciones para lograr la
diferenciación del producto.
La rivalidad es una función de varios factores, así tenemos:
 Competidores Numerosos: Cuando existen muchos
participantes se desata equilibrados una rivalidad intensa y
que hay patrones frecuentes de acciones y respuestas
71
72
 Lento crecimiento Industrial: cuando este sucede las empresas toman
parte en Intensas batallas competitivas, generando inestabilidad en el
Mercado.

Altos Costos Fijos o de Almacenamiento: cuando los costos fijos
representan gran parte de los costos totales, las empresas enfrentan el
reto de utilizar toda su capacidad. También sucede con los costos de
Almacenamiento.
 Falta de Diferenciación o Bajo Costo de Cambio
 Importantes barreras para salir
En ocasiones las compañías siguen compitiendo en una industria
aunque la recuperación del capital sea baja o incluso negativa.
73
ANALISIS INTERNO
RECURSOS CAPACIDADES Y APTITUDES
RECURSOS
Son Insumos en el proceso de producción de una empresa, como el
equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas
y los administradores con talento. Cubren fenómenos individuales,
sociales y organizacionales. Por lo general por si solos no producen
una ventaja competitiva. Pero cuando se integran con otros recursos
para formar una capacidad, es probable que se desarrolle una
Capacidad Central que genere una ventaja competitiva.
Algunos de los recursos de una empresa son tangible mientras que
otros son intangibles.
74
Algunos de los recursos de una empresa son tangible mientras
que otros son intangibles.
Recursos Tangibles: Activos que se pueden ver y contar. Por
ejemplo las condiciones de
su planta y equipo o la capacidad
que tiene una empresa para pedir prestado dinero son visibles
para todos.
Se tiene cuatro tipos de recursos tangibles:
• Recursos Financieros:-Capacidad de la empresa para pedir
prestado.
-Capacidad de la Empresa para generar
fondos internos
•.Recursos Físicos: -Complejidad y ubicación de la planta y el
equipo de una empresa.
-Acceso a las materias primas
75
•Recursos Humanos: Capacitación, experiencia, buen juicio,
Inteligencia, discernimiento, adaptabilidad,
compromiso y lealtad de los administradores
y trabajadores de una empresa.
•Recursos de la Organización : La estructura formal de informes
de una Empresa y sus sistemas formales de
planeación, control y coordinación
76
Recursos Intangibles: Van desde los derechos de propiedad
intelectual, las patentes, las marcas registradas y los derechos
reservados sobre ciertos recursos, o que dependen de ciertas
personas con conocimiento prácticos, las condiciones vidas de trabajo,
la cultura de la Organización y la reputación.
Se tiene tres tipos de Recursos Intangibles:
•
Recursos Tecnológicos:Inventario de tecnología, como patentes,
marcas registradas derechos reservados y secretos comerciales.
Conocimientos que se requieren para aplicarlos con éxito.
77
•Recursos Para Innovación:Empleados Técnicos e Instalación
para la Investigación.
•Reputación: *Reputación ante los clientes
-Nombre de Marcas
-Percepción de calidad del Producto, su duración y
confiabilidad.
*Reputación ante los proveedores
- Para establecer interacciones y relaciones
eficientes, eficaces, de apoyo y que ofrezcan
beneficios mutuos.
Como fuente de capacidades los recursos tangibles e intangibles
constituyen una parte crucial de la trayectoria hacia el desarrollo de
una ventaja competitiva.
78
CAPACIDADES
·Las capacidades representan la habilidad de una empresa para
aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para
lograr una condición deseada.
La base primaria de las capacidades de una empresa son las
habilidades y los conocimientos de sus empleados y, a menudo, su
experiencia funcional. Por lo tanto, no debemos subestimar el valor del
capital humano en el desarrollo y la aplicación de las capacidades y, en
última instancia de las aptitudes centrales.
·
79
APTITUDES CENTRALES
•
Las aptitudes centrales distinguen a una empresa en el nivel
competitivo y refleja su personalidad. Estos constituyen la esencia
de lo que hace que una organización sea única por su habilidad
para ofrecer valor a los clientes durante un largo período.
•
No todos los recursos y capacidades de una empresa son activos
estratégicos; es decir activos que tienen valor competitivo y
potencial para servir como fuente de ventaja competitiva.
Es
probable que algunos recursos y capacidades den como resultado
la incompetencia, dado que representan áreas competitivas en las
que la empresa es débil en comparación con sus competidores.
80
Según un analista : “Las Empresas han entendido que una de las
ventajas competitivas más poderosas es el conocimiento absoluto”
A fin de facilitar la adquisición, el desarrollo y la aplicación del
conocimiento algunas empresas (coca Cola, General Motors, etc)
crearon un nuevo puesto en el equipo administrativo:
Director
Ejecutivo de conocimiento o Director Ejecutivo de Aprendizaje.
81
OTROS ENFOQUE
ANALISIS DE CADENA DE VALOR
Según Michael Porter: “cada empresa es una serie de actividades
que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y
apoyar su producto. Al valorar cada actividad se puede hallar una
ventaja competitiva sostenible para la empresa.
Para el análisis, se divide las actividades en dos categorías:
Actividades Primarias
Incluyen la logística entrante, las operaciones, la logística saliente, la
comercialización/ventes y servicio.
82
Actividades de Apoyo
Presentan un respaldo general y especializado a las actividades
primarias. Actividades de Apoyo como la administración de compras, el
desarrollo tecnológico, la administración de los recursos humanos y la
infraestructura (Funciones Empresariales) como herramienta para la
formulación de una estrategia, el análisis de cadena de valores demanda
no sólo que analista hago por separado cada actividad de valores con
todo detalle, sino también que examinen las vinculaciones críticas entre
las actividades internas.
Inevitablemente, este enfoque llama la atención sobre una realidad básica:
Formular una estrategia, ponerla en marcha y perfeccionarla a lo largo del
tiempo requiere los talentos y las energías del personal de todos los
ámbitos de la empresa.
83
La cadena genérica de valor
Infraestructura de la Empresa
A
Administración de recursos humanos
P
O
Y Desarrollo de la Tecnología
O
Adquisiciones
Logística
Interna
Operaciones Logística
Externa
Mercadotec Servicio
nia Y ventas
84
ACTIVIDADES PRIMARIAS
LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA Y EL BALANCE SCORE CARD
El concepto de Balance Score Card, en la actualidad se esta
constituyendo en una herramienta de implantación estratégica integral,
como sistema de administración del desempeño que alinea y enfoca
los esfuerzos y recursos de la organización utilizando los indicadores
de gestión para conducir las estrategias y para crear valor a largo
plazo que en la actualidad resulta útil en la llamada Gestión estratégica
integral en las organizaciones.
El BSC facilita el planeamiento estratégico de la organización,
transformando la visión, la misión, los valores, las estrategias y el
propósito estratégico, a través de un sistema computarizado
85
El Balance Score Card-BSC- es una herramienta de analisis que
permite trasladar las estrategias a términos operativos, lo hace
logrando que sea comprendida por todos los miembros de la
organización realizando un mapa de relaciones causa-efecto
estratégico que permite percibir como se logran los objetivos a través
de perspectivas que la dirección de la empresa, a través del trabajo en
equipo efectuado, considere importantes para garantizar el éxito de su
negocio.
Los creadores de esta herramienta, Robert S. Kaplan y
Norton de Harvard University revolucionarón la administración de
empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la
empresa hacia la consecusión de las estrageias del negocio, a través
de objetivos e indicadores tangibles.
86
La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los
intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos
financieros.
“Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología,
lo importante es que convierte la Visión en acción mediante un
conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro
categorías de negocio:
Financieras: La estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo, vista
desde la perspectiva del accionista;
Los clientes: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la
perspectiva del cliente;
Proceso interno: las prioridades estratégicas de los distintos procesos
del negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas
87
Aprendizaje y el crecimiento: las condiciones para crear un clima
que soporte el cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.
Plan estrategico
• Visión
• Misión
• Valores
• Estrategoa
Plan Operativo
• Comunicando
• Capacitando
• Fijando metas medibles
• Recompensando
BSC
ESTRATEGICO
Retroalimentación y
Aprendizaje
• Actualizando
• Retroalimentando
• Matriz Causa - Efecto
Presupuesto
• Alineando
• Integrando
• Asignando Recursos
88
FORMULACIÓN DE LA VISIÓN
VISIÓN
Resume los valores y aspiraciones de la Institución, en términos muy
genéricos, sin hacer planteamientos específicos sobre las estrategias
utilizadas para que se haga realidad.
¿ Qué es lo queremos crear?
Peter Senge: Las visiones que se comparten en la Institución, "...crean un
sentimiento de comunidad que impregna a la organización en su conjunto
y hacen que sus diversas actividades sean coherentes". Esto origina que
el trabajo se haga parte de la búsqueda de un propósito de mayor alcance
que se materializa en los productos y servicios de la organización.
Para que un trabajador actúe, hay que hacerlos sentir mejor, que sientan
que forman parte de algo y consecuentemente son importantes en el
accionar de la empresa.
89
Para poder transformar el poder potencial de una Visión en poder real, es
preciso que los líderes de la Organización reconozcan ciertas
características de las visiones y de su funcionamiento:

Desarrollo de una visión que sea realmente compartida por toda la
organización, que suscite entusiasmo y compromiso (demanda tiempo).

Inculcar la visión a otros miembros de la organización ( ser un líder
visionario, consiste en resolver los problemas de cada día teniendo en
mente mi visión).

Reconocer la complejidad que implica que implica cambiar una
visión anticuada para que pueda reflejar nuevas realidades (b
Redefinición de la empresa).
90
Conceptualización de la Visión
Es la imagen mental de lo que la Institución quiere llegar a ser en un
escenario futuro de largo plazo.
La visión es lo que la organización quiere alcanzar: no formularla genera
que una Institución no conozca en realidad hacia donde va, qué llegará a
ser; que aspectos de la entidad deben cambiar, ni sabe cómo
incorporarse al cambio.
La visión constituye la base para el diseño de los objetivos, metas,
políticas, estrategias, y planes institucionales.
En general la Visión señala el rumbo que se debe seguir para que la
Institución logre, en el futuro, el desarrollo esperado.
”LA VISIÓN ES EL NEXO QUE UNE EL PRESENTE DE LA
INSTITUCIÓN CON EL FUTURO”
91
Toda Institución debe formular su Visión corporativa. No interesa a que
horizonte pero es importante que haga el esfuerzo de visualizar su
futuro. El tiempo para el cual debe planificar una organización será
aquella que determine su propia capacidad de visualización.
?
AÑOS
30
20
10
5
VISIÓN
92
FORMULACIÓN DE LA VISIÓN
Representación de lo que debe ser en el futuro la organización
La visión se puede entender como un sueño o algo intuitivo.
Consecuencia de los valores y convicciones del equipo directivo o de
gobierno.
IMAGEN DESEADA
Como queremos que nos vea la
población
POSICIÓN FUTURA DE LA ORGANIZACIÓN
con relación a
otras organizaciones
CONTRIBUCIONES NOTABLES QUE QUEREMOS HACER EN EL
FUTURO
Proyectos o Actividades que queremos desarrollar
93
Visión en el plano Nacional
Ej. Comisión Nacional Para la Formulación De la Visión Para el Perú.
Existen dos pasos fundamentales para establecer y mantener una dirección
en un país:
1.- Concretar una Visión de Futuro del País como Organización.
2.- Convertir esta Visión en una Misión que defina su meta final o la razón
de ser del País como organización.
Cuales son las creencias, fundamentos o caracteres que la
organización defiende
VALORES
 Qué es la corporación ahora y a qué aspira
MISIÓN
 Con qué esta comprometida y hacia adonde se dirige
OBJETIVO.
94
FORMULALCION DE LA MISION
La formulación de la MISION se constituye en la más compleja y
difícil por cuanto debe ser un enunciado breve y claro de las razones
que justifiquen la existencia de la Organización, el propósito o las
funciones que desea satisfacer, su base principal de consumidores y
los métodos fundamentales a través de las cuales pretende cumplir
este propósito.
La Misión Proporciona:
. El contexto para formular las líneas específicas de negocios asi
como la estrategia.
. Establece el campo en el cual competirá.
. Determina la manera como asignará los recursos.
. El modelo general de crecimiento y dirección para el futuro.
95
96
 CARACTERISTICAS DE LA VISIÓN
Integradora. Reflejar las expectativas de todos los integrantes de
la Institución
Amplia: Debe ser extensa en función del campo de visualización
del futuro
Realizable. Aspiración posible. No puede ser un sueño inútil.
Activa. Debe inducir y promover la acción
Realista. Debe sustentarse en el manejo de información fidedigna
Alentadora Debe ser positiva, incentivadora, inspiradora,
motivadora hacia la acción
Limitada o Temporal
Consistente Debe ser coherente con los principios institucionales
Difundida
97
Objetivo de la Misión
Consiste en dar claridad de enfoque a los miembros de la
Organización hacerlas comprender que manera se relaciona lo
que hacen con un propósito mayor.
Para formular la misión se debe responder a:
1.
¿Qué función o funciones desarrolla la Organización?
2.
¿Para quién desempaña esta función la Organización?
3.
¿Cómo le va a la Organización en el cumplimiento de esta
función?
4.
¿Por qué existe esta Organización?
98
Diez Criterios para evaluar las Declaraciones de la Misión.
1.
El enunciado de la Misión es claro y comprensible para todo el personal.
2.
Es tan breve, que la mayoría de personas la recuerdan.
3.
Se específica con claridad en qué negocio se encuentra la Organización.
4.
Debe identificar las fuerzas que impulsan la visión estratégica de la
Empresa.
5.
Debe reflejar la ventaja competitiva.
6.
Debe servir como el modelo y medida para la toma de decisiones.
7.
Debe ser amplia como para permitir flexibilidad en su implementación.
8.
Debe reflejar los valores, creencias y la filosofía de Operaciones de la
Empresa.
9.
Debe ser lograble y realista.
10. Debe servir como guía o fuente de Energía y punto de unión de la
Organización.
99
FORMULACIÓN DE LA MISIÓN
De manera resumida se redacta la misión teniendo en cuenta lo siguiente:
 ¿QUÉ SOMOS?
CONCEPTO DE LA ORGANIZACIÓN
Tipo de Institución
Identidad de la Institución
Reconocimiento político
 ¿QUE BUSCAMOS?
NATURALEZA DE SUS ACTIVIDADES
Objetivo general de la Institución
Propósito de la Institución
Cambios de la realidad de la Institución
 ¿POR QUÉ LO HACEMOS?
RAZON DE SU EXISTENCIA
Razón de ser de la Institución
Naturaleza de la actividades
Función de carácter Regional a que contribuye
100
 ¿PARA QUIENES TRABAJAMOS?
POBLACIÓN OBJETIVO
Sectores sociales atendidos
Población beneficiaria directa e indirecta
Usuarios
 ¿CUALES SON NUESTROS VALORES? PRINCIPIOS Y VALORES
Valores
Principios
Motivaciones
(Social, Política, Religiosa, Cultural, etc..)
101
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS CORPORATIVOS

Son los resultados globales que una organización espera
alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su Misión
y Visión. Por ser globales estos deben cubrir e involucrar a toda la
organización.

Se definen en el más alto nivel de la organización (para lograr
su cumplimiento y eficacia),teniendo en cuenta el contexto que
ofrece el diagnostico estratégico, así como la concordancia que debe
existir con la Visión y Misión de la Organización.
102
CRITERIOS PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS:

CONVENIENTE
Su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicas de una
empresa.

MENSURABLE A TRAVÉS DEL TIEMPO
Los objetivos deben establecer, en términos concretos, lo que
se
espera que ocurra y cuando.

FACTIBLE
Deben establecerse objetivos prácticos y reales factibles de poder
lograrse.
103

ACEPTABLE
Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables por
las personas dentro de la organización. Un objetivo que no se adapte
al sistema de valores, no será aceptado por la organización.
 FLEXIBLE
Posibilidad de modificar el objetivo cuando surgen contingencias
inesperadas.
 MOTIVADOR
los objetivos deben establecerse al alcance de las personas,
agresivos, es decir, deben ir un poco mas allá de los limites de lo
posible.
104
 COMPRENSIBLE
Los objetivos deben establecerse con palabras muy sencillas y
comprensibles. Los objetivos malentendidos son la principal causa de
quejas entre los directivos.

OBLIGACIÓN
Debe existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así
lograrlos.

RELACIÓN
Deben relacionarse con los propósitos básicos; deben ser constantes
con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.
105
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL
La elaboración de un estrategia a nivel empresarial implica tomar
decisiones para una organización que opera en una sola actividad
industrial.
Esta se centra, en una sola rama industrial y en alguna otra actividad
estrechamente relacionada con la misma y que puede afectarla.
El análisis competitivo de M. PORTER y el análisis FODA permiten
elegir entre tres estrategias genéricas:
106
LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS
Se logra prestando la mayor atención en la producción eficiente de
un bien o servicio. (productores a bajo costo).
Habilidades y recursos generalmente requeridos:
Inversión sostenida de capital y acceso al capital.
Habilidades de ingeniería de procesamiento.
Supervisión intensiva del trabajo.
Productos fabricados para diseñarse con facilidad.
Sistema de distribución de bajo coste.
Requisitos Organizativos:
Estricto control de costos.
Informes de control frecuentes y detallados.
Organización y responsabilidades estructuradas.
Incentivos basados en alcanzar metas cuantitativas estrictas.
107
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
Implica la fabricación y comercialización de productos únicos para un
mercado masivo que impone precios con prima. Es decir ofrecer un
producto de precio más alto con características que dan mayor realce al
producto que los de sus competidores.
Esta estrategia es viable para obtener beneficios superiores a la media en
industrias en las que los clientes perciben que los precios de prima
pueden proporcionarles bienes y servicios claramente superiores a las
versiones de bajo costo.
108
Habilidades y recursos generalmente requeridos:
Grandes habilidades de comercialización.
Ingeniería del producto.
Aptitud creativa y alta capacidad en investigación básica.
Reputación empresarial por su liderazgo tecnológico o por su calidad.
Larga tradición en la industria o combinación única de habilidades
obtenidas de otros negocios.
Fuerte cooperación de los canales.
Requisitos Organizativos:
Estrecha coordinación entre funciones en I+D, desarrollo de producto y
comercialización.
Medición subjetiva e incentivos en vez de medidas cuantitativas.
Incentivos para atraerse trabajo altamente especializado, científicos o
personas creativas
109
ESTRATEGIA DE ENFOQUE
Busca segmentar los mercados y atraer solamente a uno o a unos pocos
grupos de consumidores o compradores de organizaciones. Implica la oferta
de un producto o servicio único en un mercado delimitado.
Esta estrategia no solo esta enfocada a estratos altos, a quien se le impone
precios de prima, si no también, que muchas empresas combinan sus
enfoques estrechos con estrategias de bajo costo para suministrar productos
a los nichos de clientes que se han fijado como objetivo.
Habilidades y recursos generalmente requeridos:
Combinación de las políticas antes citadas dirigidas a un blanco estratégico
particular.
Requisitos Organizativos:
Combinación de las políticas arriba mencionadas dirigidas a una meta
estratégica específica.
110
Precios Altos
Producto o
Servicio común
Producto o
Servicio
exclusivo
ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIÓN
Precios Bajos
ESTRATEGIA DE
LIDERAZGO EN
COSTOS
ESTRATEGIA DE ENFOQUE (NICHO)
111
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Las estrategias corporativas nos muestran los diferentes caminos de cómo
lograr los objetivos de una corporación. Es decir una organización puede
definir las estrategias para alcanzar su Visión y por tanto, un desempeño
exitoso en el mercado.
ESTRATEGIAS OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO
Concentración: La empresa decide especializarse en producir, vender o
comercializar un solo producto o servicio. (Hacer una sola cosa bien)
Ejemplo: Fábrica conservas de pescado.
Diversificación Concéntrica: La empresa decide complementar su negocio
produciendo bienes y/o servicios relacionados con su especialización
primaria. Ejemplo: La fábrica de conservas decide producir envases no solo
para su fábrica sino también para otros mercados.
112
Integración Vertical: La empresa decide agregar una etapa a la cadena de su
proceso actual de producción o de servicio. Adquiere o controla otras
organizaciones que suministran, o bien Insumos, o bien otras que venden sus
productos o utilizan los mismos. Ejemplo: La fábrica de conservas de
pescado decide adquirir una empresa de comercialización.
Diversificación de Conglomerado: La empresa decide buscar nuevos
negocios no relacionados con la tecnología, producto o mercado actual de la
empresa. Ejemplo: La fábrica de conservas decide adquirir una Financiera (
Banco).
113
Integración Horizontal (Adquisiciones): La empresa decide adquirir o controlar
otra u otras organizaciones que producen los mismos productos o similares y
están en los mismos mercados. Ejemplo: La
fábrica de conservas decide
comprar otra fábrica de conservas de pescado.
Fusiones: La fusión es la combinación de operaciones de dos empresas en
una sola. El efecto sinérgico es la mayor razón de las fusiones.
Operaciones Conjuntas: (Joint ventures) cundo dos o más empresas se unen
para realizar un proyecto que ninguna de ellas podría hacer
independientemente.
114
Innovación: Búsqueda permanente de nuevos mercados, nuevos productos:
Desarrollo de Mercado: consiste en conseguir nuevos clientes para los
productos actuales. Abrir mercados en otras regiones u otros segmentos.
Desarrollo del producto: consiste en desarrollar nuevos productos para
clientes actuales o realizar cambios fundamentales a los productos actuales
para ser ofrecidos también a clientes actuales.
115
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Las estrategias defensivas se aplican en una empresa para anticipar a los
problemas y evitar las catástrofes que pueden afectar a una organización.
Reducción o ennichamiento: Consiste en disminuir el número o tamaño de
las operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su
productividad.
Desinversión: Cuando una organización cierra o vende parte de su operación
para concentrarse en las tareas básicas derivadas de su misión.
116
Liquidación: Vender o disponer de los bienes de una organización previo a los
trámites legales es liquidarla.
Recuperación: Este caso se presenta cuando una empresa emplea
estrategias dirigidas a suspender el declive de su organización y colocarse en
condiciones para que sobreviva y dé utilidades.
Alianzas Estratégicas: La búsqueda de asociación que ermita alcanzar efectos
sinérgicos. Estas alianzas son generalmente temporales.
117
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
Las estrategias a nivel funcional fluyen armónicamente a partir de las
estrategias a nivel Empresarial. La característica principal de estas
estrategias es su capacidad para aumentar el valor agregado de los bienes y
servicios de una empresa.
ESTRATEGIAS OPERATIVAS
Decisiones referentes a las necesidades de capacidad de planta, a la
inversión en plantas productivas, a los procesos de fabricación y producción y
a los requerimientos de existencia.
Control de costos y mejora de la eficiencia de las operaciones.
118
ESTRATEGIAS FINANCIERAS
Decisiones referente a la previsión y planeamiento financiero, evaluación de
propuestas de inversión, aseguramiento de la financiación de diversas
inversiones y del control de los recursos financieros.
ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN
Decisiones referente a la determinación de los mercados apropiados en los
que puede ofrecerse los productos, así como desarrollar combinaciones
eficaces
de
marketing
(precio,
producto,
promoción
y
canales
de
distribución).
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ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS
Tiene que ver con atraer, evaluar, motivar y retener a los empleados que la
empresa necesita para operar con eficacia.
ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA Y DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
Tiene que ver con la generación constante de una corriente de nuevos
productos.
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ESTRATEGIAS COOPERATIVAS
Hablar de Estrategias Cooperativas es hablar de Alianzas Estratégicas. Las
Alianzas Estratégicas: Son sociedades entre empresas, en las que los
recursos, las capacidades y las aptitudes centrales se combinan para
satisfacer intereses mutuos de desarrollo, fabricación o distribución de
bienes o servicios.
Se pueden clasificar en tres tipos:
Alianza Estratégica Colectiva: Cuando dos o más compañías crean una
empresa independiente, en la que cada uno de los socios es propietario de
partes iguales.
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Alianza Estratégica de Capital: Cuando los socios son propietarios de
distintos porcentajes del capital de la nueva empresa (60% y40%).
Alianza Estratégica que no son de Capital: Basada en acuerdos para
abastecer, producir o distribuir los bienes o servicios, sin compartir el
capital.
“Colusión
Tácita”:Cuando
varias
empresas
de
una
industria
cooperan en forma tácita para reducir la producción por debajo del
nivel competitivo potencial a fin de aumentar así los precios por
encima del nivel de competencia.
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Razones para efectuar Alianzas
Tres tipos de situaciones de Mercado:
Ciclo Lento: - Obtener acceso a un mercado restringido
- Establecer una franquicia en un nuevo mercado
- Mantener la estabilidad en el mercado
Ciclo Estándar:- Ganar poder de mercado (reducir capacidad)
- Obtener acceso a recursos complementarios
- Superar las barreras comerciales
- Enfrentar el desafío de otros competidores
- Unir recursos para proyectos que requieran capital
elevado
-Aprender nuevas técnicas de negocio
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Ciclo Rápido: - Acelerar la entrada de nuevos bienes o servicios
- Acelerar la entrada a un nuevo mercado
- Conservar el liderazgo en el mercado
- Formar un estándar tecnológico Industrial
- Compartir los gastos riesgosos en investigación y
desarrollo
- Superar la incertidumbre.
LAS FRANQUICIAS
Constituyen otra alternativa para la diversificación y se pueden considerar una
estrategia cooperativa basada en un contrato.
Características:
 Control centralizado relativamente
 Facilitan la transferencia de conocimientos, sin una inversión significativa
 Diversifica los negocios y el riesgo financiero, si agregar productos
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PLAN OPERATIVO
En esta etapa del proceso cada unidad responsable del desarrollo de la
empresa, deberá formular y ejecutar un Plan de Acción para alcanzar los
resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido.
Para esto se tendrá en cuenta,obligadamente el Plan Estratégico de
Desarrollo, fundamentalmente las estrategias de nivel funcional de la
organización.
Concretamente lo que tendrá especificarse y definirse para el horizonte
temporal determinado, serán las acciones que permitan alcanzar los objetivos
previamente diseñados. Estas acciones estarán
125
Referidas a las metas de funcionamiento y a las metas de Inversión.
METAS DE FUNCIONAMIENTO
ACTIVIDADES
METAS DE INVERSIÓN
PROYECTOS
Aspecto importante es la programación de estas metas las mismas que deberán
ser expresadas cuantitivamente de preferencia
o caso contrario de manera
cualitativa, así mismo deberán definir: el costo, tiempo necesario para cumplirla,
recursos técnicos,físicos, financieros y humanos necesarios, responsable de cada
meta. Aspecto importante en esta parte será el tener en cuenta las limitaciones u
obstáculos, que pueda encontrar la ejecución de las metas, con el fin de
programar acciones contingentes.
126
La elaboración de los planes de acción u operativos deben conducir a
estructurar un PRESUPUESTO, en el horizonte definido, que identifique y
cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del Plan.
Utilizando las técnicas de Formulación Presupuestal, conocidas, debe
elaborarse un presupuesto, no solo para el Plan Operativo , sino también para el
Plan de Desarrollo Estratégico, para que este sirva de referencia en la
formulación de los presupuestos anuales, de la organización.
El PRESUPUESTO ESTRATÉGICO, es el verdadero PLAN ESTRATÉGICO: de
nada vale elaborar planes, sino se cuenta con los recursos necesarios para su
ejecución. Un ejercicio de planeación sin el presupuesto es un esfuerzo teórico,
muchas veces inútil e innecesario.
127
Integrar la presupuestación estratégica, el monitoreo estratégico y los índices
de gestión como partes gerenciales de la planeación estratégica es avanzar y
transformar a la Planeación Estratégica en GESTIÓN ESTRATÉGICA y por
tanto convertirla en una manera y estilo de gerenciar la organización,
asegurando así, una cultura anticipatoria y proactiva, condición para
desempeñarse exitosamente en los mercados actuales y futuros.
128
GERENCIAMIENTO DEL PLAN
 Hasta el momento, ya se cuenta con un plan operativo. El problemas es cómo
ejecutar el plan?.

Debemos entender las dificultades que se presentan: débil compromiso del
personal con el plan, desabastecimiento de insumos, falta de recursos financieros,
y otros; así como problemas con el personal. Todo ello puede poner en riesgo el
éxito del plan.

Antes de evaluar el y controlar es necesario gerenciar el plan
El proceso de gerencia considera las fases siguientes:
a)
Difusión del Plan
Las partes comprometidas en la implementación y ejecución del plan deben
conocer los detalles del mismo para agilizar las puesta en marcha. Esto se logra
con una adecuada y operativa difusión del Plan.
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b. Sensibilización y compromiso
Sólo con la participación de todos sera posible concretar los fines
propuestos. La comunicación es importante para el logro de la
sensibilización del plan por lo que se deben realizar reuniones, charlas,
conferencias con el personal involucrado. También hacer uso de
comunicados,
paneles
de
información
y
mensajes
alusivos.
La
MOTIVACIÓN es fundamental para lograr el compromiso de los que van a
intervenir en la ejecución del Plan.
130
c) Organización de los recursos
¿Con qué debemos contar para efectivizar el Plan?
Potencial humano:
 Los resultados se logran a través personas.
 Comparta los enfoques conceptuales y metodológicos con sentido
de
pertenencia.
 Contar con la debida capacidad funcional y/o técnica para la obtención de
la eficiencia y eficacia del mismo.
Recursos materiales:
 Muchas veces no se logran las metas del plan, porque no se cuenta con la
logística requerida.
 De ahí la necesidad de prever que los recursos materiales sean en
cantidad, calidad y oportunidad a la medida requerida de la implementación
del Plan.
 Necesidad de efectuar un levantamiento de necesidades y medirse la
capacidad de respuesta real.
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d) Supervisión del Plan
Supervisar es el proceso de dirección y soporte que los miembros del
equipo de gestión debe realizar a fin de lograr los objetivos y metas
programadas. La supervisión plantea un procedimiento basado en lo
siguiente:

Verificación: De las metas fijadas y de los logros, así como de las
coincidencias y las discrepancias entre lo programado y lo obtenido.

Análisis: Se trata de identificar las causas de las coincidencias y las
discrepancias entre metas y
logros alcanzados, así como las
desviaciones del Plan.
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 Evaluación y control: Se juzga el valor de los resultados obtenidos en
relación a lo programado. Se tiene en cuenta los objetivos específicos y
metas, y con los responsables de decide replantear, rediseñar o
repotenciar las actividades que fueron necesarias para el cumplimiento de
los objetivos y metas.

Recomendaciones: Referida a las indicaciones de cómo debe proceder
en un futuro inmediato los colaboradores del plan, en relación a las
actividades observadas.
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GUIA PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO