El liderazgo en entornos virtuales
y multiculturales de trabajo
Sebastián Steizel
Universidad de San Andrés
Argentina
Seminarios internacionales de negocios
Universidad Del Valle. Cali. Julio 2012
Objetivos
 Comprender las transformaciones en las organizaciones producto
de la incorporación de TIC’s.
 Entender las particularidades del trabajo a distancia.
 Reflexionar acerca de las dificultades con las que se enfrentan los
trabajadores en entornos virtuales de trabajo.
 Discutir acerca de las competencias para el liderazgo virtual.
 Sensibilizar acerca de las dificultades de este tipo de gestión
2
Temario
Día 1
 Presentación e introducción al seminario
 Las nuevas formas de organización.
 La variable multicultural
Día 2
 El trabajo a distancia. Particularidades y evidencia.
 La problemática del trabajador virtual
Día 3
 La gestión a distancia
 Liderazgo virtual?
 Las nuevas competencias de gestión y liderazgo.
3
Rompiendo moldes
Hemos transformado al entorno tan radicalmente, que
debemos transformarnos a nosotros mismos para
poder vivir en este nuevo entorno
Norbert Wiener
4
La globalización: una realidad más
que una elección
 Interconexión de todos los fenómenos sociales.
 Globalización:
 Política
 Sociedad
 Economía
 Globalización de las organizaciones:
 Producción
 Mercados
 Mano de obra
 Un cambio de mirada acerca de los negocios
5
Las nuevas organizaciones





Estructuras globales y matriciales
La gestión regional
Empresas red
Redes de empresas
Teletrabajo
 Economía basada en el conocimiento
6
Las nuevas formas de trabajo
 En red e interdependiente
 “Autoprogramable” e “individualizado”
 Descentralizado (internamente)
 Horizontales
 Multiculturales
 Distantes…..
Nuevas formas de gestión?????
7
Video
Up in the Air
¿Cuáles son los beneficios y los problemas que se
presentan en el trabajo a distancia?
8
Efectos del trabajo a distancia
Ventajas
Problemas
 Ahorro de $ en términos de
traslados, edificios, duplicación de
funciones
 Conflictos culturales
 Accesos a recursos lejanos
 Dificultad de transferencia de
 Aprovechamiento de recursos –
sinergias.
 Foco en resultados
conocimientos tácitos
 Despersonalización
 Falta de sentimiento de pertenencia
 Balance vida laboral/familiar?
 Adaptación de
 Accesibilidad / Cercanía?
 Mejora del medio ambiente
 Dificultad en el desarrollo de
vínculos
competencias/modelos de
gestión
9
La incorporación de la tecnología
 El cambio en el medio de comunicación afecta la dinámica
de trabajo.
 La tecnología puede ser facilitadora o inhibidora de
aprendizajes según lo que hagamos con ella.
 La incorporación de la tecnología requiere no solo cambios
tecnológicos, sino cambios organizacionales, culturales y
de modelos mentales.
El trabajo virtual vs. F2F, y el
comportamiento organizacional
 Pertinencia de problemáticas abordadas
 Pertinencia de hallazgos empíricos
existentes
 Pertinencia de las teorías desarrolladas
 Relevancia de las competencias aprendidas
El trabajo a distancia en las
organizaciones
12
Etimología de “virtual”
(Del lat. virtus, fuerza, virtud).
1. adj. Que tiene virtud para producir un efecto, aunque no
lo produce de presente, frecuentemente en oposición a
efectivo o real.
2. adj. Implícito, tácito.
3. adj. Fís. Que tiene existencia aparente y no real.
4. Virtual es sinónimo de "Casi real", "Cómo sí", "Simulación"
5. La "Realidad virtual" es la realidad de la era digital.
Ciertas distinciones importantes
 Trabajo a distancia
 Equipos virtuales
 Ad hoc
 Permanentes
 Globales
 Equipos remotos / trabajo virtual
 Teletrabajo
14
Variables para comprender el concepto
de “virtualidad” (Gibson and Gibbs, 2006)
 Dispersión geográfica
 Dependencia electrónica
 Diversidad nacional
 Diversidad profesional
 Estructura dinámica
 Relación laboral
15
La comunicación a distancia
 La esencia del trabajo virtual
 El espacio de interacción
 Lo particular: la multiplicidad de medios
16
EJERCICIO DE COMUNICACIÓN A
DISTANCIA
17
Características de los medios (Maruping y Awargal ,2004)
Low
High
Mitos sobre la comunicación a distancia
 “Lo que cambia en esta forma de trabajo es solo el
medio de comunicación”
 “Mientras más dispositivos de comunicación existan
en la compañía, más y mejor comunicados estaremos”
19
La comunicación cara a cara

Feedback Rápido

Múltiples canales de comunicación

Información personal

Control individual

Contexto Compartido

Interacciones informales antes y después de las
reuniones
(Olson y Olson, 2000)
20
Contexto social (Sproull y Kiesler, 1986)
“El jefe siempre es el último en enterarse”
SPROULL and KIESLER
 La información organizacional no fluye en el vacío. Tanto los emisores
del mensaje, como los receptores del mismo están situados en un
contexto social determinado que regula o influencia el proceso de
comunicación (entre quiénes se da el intercambio de información) y el
contenido (cuál es la información que se comunica).
 Existen tres tipos de variables que influyen en el contexto social:
 GEOGRAFICAS: lugar físico donde se encuentra la persona.
 ORGANIZACIONALES: posición dentro de la organización.
 DE SITUACION: género, edad, relación con los otros, etc.
En la comunicación electrónica existe
debilidad de las señales sociales
21
El conocimiento mutuo (C.D. Cramton, 2001)
 Conocimiento mutuo
Sin conocimiento compartido, la gente habla y comprende sobre la base de su propia
información e interpretación de la situación, asumiendo erróneamente que el otro habla y
comprende sobre la misma base
 Experiencia compartida
Es creado a través de la experiencia/observación de primera mano / cara a cara
con los individuos

 Intercambio de información
Se refieren a “Establecer conocimiento compartido a través de la interacción.”
El intercambio de info mediado por la tecnología es: más incompleto; más lento
(+ tiempo escribir / necesidad remplazar lo no verbal)


 Categoría de pertenencia



Las identidades son la base de la autodefinición de los individuos.
Se “sobre atribuyen” en base a unas pocas señales
Cuando concluyen que el otro tiene una “identidad social” cercana a la propia
ven con el vínculo más positivo.
22
Problemas que genera la falta de
conocimiento común
 Fallas en el intercambio de información
 Fallas para comunicarse y retener información contextual
 Información distribuida de manera desigual
 Fallas en la interpretación
 Dificultad para comunicar y entender la importancia de la
información
 Diferencias en velocidad de acceso a la información
 Dificultad en entender el significado del silencio
 Fallas de Atribución
 Más atribución personal que situacional o de tarea
La comunicación vía correo electrónico
(Sproull y Kiesler, 1986)
 El 60 por ciento de la información que se intercambia entre los mails se trata de
INFORMACION NUEVA.
 La gente sobreestima sus propios aportes a la comunicación y subestima la cantidad
de mensajes grupales recibidos.
 Los mensajes dirigidos a los superiores y gerentes no se diferencian de los mensajes
dirigidos a los pares o subordinados.
 Los empleados prefieren emplear los mails para comunicarse con sus superiores que
para enviar información a sus subordinados.
 La gente se comporta mas “irresponsablemente” (menor grado de inhibiciones)
cuando se comunica mediante un mail que cara a cara. Esto tiene dos caras: por un
lado puede generar conflictos y por el otro también genera información nueva y sin
tantas barreras sociales.
 La gente prefiere los mails para comunicar “malas noticias”.
24
La comunicación a distancia
 La necesidad de generar nuevos aprendizajes
 De hablar
 De escribir
 De vincularse y generar empatía
 De liderar….
25
La dimensión multicultural
“... el hombre es producto de la cultura que es producto
del hombre que es producto de la cultura ... “
26
La dimensión multicultural
¿Qué es cultura?
Es un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con
sus problemas de adaptación externa e integración interna- que hayan
ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y,
en consecuencia, ser señaladas a los nuevos miembros como el modo
correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
E.Schein
27
Características Universales (?) de la
Cultura
1. Es un Código Simbólico: Comparten los mismos símbolos (entre ellos la
lengua) lo que les permite comunicarse eficazmente entre ellos.
2. Es un sistema arbitral/arbitrario: Define qué se puede hace y qué no dentro
de un grupo / no hay reglas que obliguen a elegir un modelo.
3. Es aprendida: No es genética, no es interiorizada por instinto; una persona
4.
5.
6.
7.
enseña a otra (maestros-alumnos, padres-hijos, etc.)
Es compartida: Los miembros tienen los mismos patrones de cultura para poder
vivir juntos,
Tiene una gran capacidad de adaptabilidad: está siempre cambiando.
La cultura existe (está) en diferentes niveles de conocimiento: nivel implícito,
nivel explícito.
No es lo mismo la “idea propia de Cultura” que la “cultura real vivida”: una
cosa es lo que la gente dice qué es su cultura, y otra muy distinta es lo que ellos
están pensando, en base a su modelo ideal de lo que deberían hacer, sobre lo que
están haciendo.
28
Las diferentes culturas en juego
dentro de una organización
Clases
Sociales
Alta
Media
Baja
Profesional
Ingenieros: idealizan la panificación, el
diseño y las reglas
Operativos: idealizan el trabajo en equipo,
innovación contribución humana
Ejecutivos: idealizan la viabilidad financiera
y el crecimiento
Nacional
Power Distance
Uncertainty avoidance
Individualism/colectivism
Masculinity/Feminity
Schein, 1996
Hofstede
Organizacional
Procesos vs. Resultados
Empleado vs. Trabajo
Corporativismo vs. Profesionalidad
Sist. Abierto vs. Sist. Cerrado
Control laxo vs. Control estricto
Normativismo vs. Pragmatismo
29
Hofstede, 1991
Generacional
Tradicionalistas
Baby boomers
Generación X
Generación Y
29
Culturas nacionales
El modelo de las 5D (Hofstede, 1980)
Orientación
Individual
1. INDIVIDUALISMO
Orientation
Grupal
Orientación
Jerárquica
2. DISTANCIA DE PODER
Orientación
Participativa
Necesidad de
Certidumbre
3. EVASIÓN DE LA
INCERTIDUMBRE
Tolerancia frente
a la ambigüedad
Orientación al
Logro
4. MASCULINIDAD
Orientación a la
Calidad de Vida
Orientación al
Largo Plazo
5. ORIENTACION A LA
DIMENSION DEL TIEMPO
Orientación al
Corto Plazo
Dimensión Individualismo - Colectivismo
Individualism - Collectivism Index
(IDV)
Argentina - Japan
India - Spain
Israel - Austria
Finland
S.Africa - Germany
Norway - France - Sweden
Denmark - Italy
Canada - Netherlands
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
USA
Brazil - Iran
20
Great Britain - Australia
Greece - Uruguay
15
Mexico - Philippines
10
Hong Kong - Chile
Colombia - Indonesia Pakistan - C.Rica
5
Singapore - Thailand
Panama -Venezuela
0
Guatemala - Ecuador
Es la manera en que las culturas conciben los lazos entre los individuos y las instituciones.
Mide el mayor o menor grado de interacción entre los individuos.
95
100
Alto IDV
Bajo IDV
Ambito social es contenedor
Los individuos cuidan su entorno cercano
Mayor dependencia
Mayor autoconfianza
Se crece por pertenencia y fidelidad
Se crece por mérito - Relaciones de beneficio mutuo
Management de grupos
Management de individuos
43
Dimensión Distancia de Poder
Power Distance Index
(PDI)
Es la mayor o menor tolerancia a las diferencias de poder en una cultura.
Japan
Chile
40
45
50
55
60
Bajo PDI
65
70
75
80
85
90
95
100 105
Malaysia
Italy
35
Panama
Argentina
30
Philipiines
USA
25
Mex - Ven
Germany
20
Arab
Norway
15
India - Ecuador
New Zealand
10
Brasil- Colombia
Denmark
5
Israel
0
Austria
Es la percepción que tiene la gente con menor poder, con respecto a la inequidad
Alto PDI
Las inequidades deben justificarse
Orden jerárquico aceptado sin mayores justiifcaciones
Colaboradores esperan ser consultados.
Colaboradores esperan que les den instrucciones.
Liderazgo democrático.
Management paternalista
Tendencia a la descentralización
Tendencia a la centralización
56
Dimensión Evasión de Incertidumbre
Uncertainty Avoidance Index
(UAI)
Thailand
Germany
Arab World - Pakistan
Italy - Brazil -Venezuela
Mexico - Colombia
Argentina -France-
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100 105
Portugal - Greece
Netherlands
35
Uruguay
Norway - Australia
30
El Salvador - Belgium
USA - Canada
25
Japan - Peru
India - Philippines
20
Chile-Spain
Great Britain
15
Sweden
10
Hong Kong
5
Denmark
Jamaica
0
Singapore
Es el grado de inconformidad con la incertidumbre y la ambigüedad.
Es el punto en que la sociedad trata con el hecho de que el tiempo no regresa y el futuro es incierto.
Alto UAI
Bajo UAI
Códigos menos rígidos para el comportamiento
Códigos rígidos de creencia y comportamiento
Los desvíos a las normas son más tolerados
Intolerantes con lo heterodoxo
Las leyes son las necesarias y cuenta más la práctica
Más leyes que las necesarias
El tiempo es un orientador
El tiempo es lineal e inexorable.
La innovación es desafiante
La innovación puede ser resistida
65
Dimensión Masculinidad - Feminidad
Masculinism - Feminism Index
(MAS)
Finland - Chile
Portugal
Thailand - Guatemala
El Salvador-Spain-France
Indonesia-Singapore
Malaysia-Paksitan-Arab
Argentina -Greece-India
USA-Australia- Colombia
Germany - Great Britain
Mexico - Italy
Venezuela
Austria
10 15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
Japan
Costa Rica
5
Netherland- Denmark
0
Norway
Sweden
Culturas que evidencian rasgos que suelen ser características masculinas o femeninas
85
90
95 100
Alto MAS
Bajo MAS
Preferencia por las relaciones
Agresividad
Modestia
Cultura del Éxito - Competitividad - Heroísmo
Espiritualidad - Trabajar para vivir
Materialismo - Vivir para trabajar
Conflictos se resuelven por negociación
Conflictos se resuelven con discusiones
49
Dimensión Long-term Orientation
Long-term/Short-term Orientation Index (LTO)
45
Baja LTO
50
55
60
65
70
75
80
85
Hong Kong
40
Taiwan
35
Japan
Singapore
30
South Korea
Netherlands
25
Brazil
Germany - Sweden
20
India
USA-N.Zealand-Australia
10 15
Thailand
Canada - Great Britain
5
Philippines
0
West Africa
Pakistan
Es la manera en que las culturas relacionan el paso del tiempo con sus expectativas y objetivos.
Originalmente se lo denominó Confucian Dynamism Index (CDI)
90
95 100
Alta LTO
Presión social por consumir y poseer.
Presión por trascender y heredar.
Resultados cortoplacistas
Resultados a largo plazo. Nunca abandonan.
Preocupación por poseer "la verdad"
Las relaciones siguen un orden dado por el status.
Ahorrar no es tan popular.
El ahorro es un mandato familiar.
Las tradiciones son inmutables
Las tradiciones se adaptan a las eras modernas
44
Las dimensiones de la cultura
(GLOBE,2004)
 Individualismo / colectivismo
 Institucional
 grupal
 Distancia de Poder
 Evasión de la incertidumbre
 Asertividad
 Igualdad de género
 Orientación al desempeño
 Orientación al futuro
 Orientación Humana
36
GLOBE (Global Leadership and
Organizational Behavior Effectiveness)
ARGENTINA
ASERTIVIDAD
BOLIVIA
BRASIL
COLOMBIA
ECUADOR
MEXICO
VENEZUELA
3,7
4,12
3,7
3,08
3,73
3,58
3,32
COLECTIVISMO I
3,66
4,04
3,83
3,81
3,9
4,06
3,96
COLECTIVISMO II
5,51
5,47
5,18
5,73
5,81
5,71
5,53
DISTANCIA DEL
PODER
5,64
4,51
5,33
5,56
5,6
5,22
5,4
EVACIÓN
INCERTIDUMBRE
3,64
3,35
3,6
3,57
3,68
4,18
3,44
IGUALDAD DE
GENERO
3,49
3,55
3,31
3,67
3,07
3,64
3,62
ORIENTACIÓN AL
DESEMPEÑO
3,65
3,61
4,04
3,94
4,2
4,1
3,32
ORIENTACIÓN AL
FUTURO
3,08
3,64
3,81
3,27
3,74
3,87
3,35
ORIENTACIÓN
HUMANA
3,99
4,05
3,66
3,72
4,65
3,98
4,25
37
O
R
O
R
C
AD
ER
IÓ
N
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FU
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C
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N
IG
IÓ
N
IS
TA
N
EV
AC
D
C
C
AS
ER
GLOBE
Cómo es la Sociedad (Globe Project)
6
5,5
5
ARGENTINA
4,5
BOLIVIA
4
BRASIL
COLOMBIA
ECUADOR
MEXICO
VENEZUELA
3,5
3
38
Bajo y alto contexto (E. Hall)
La comunicación y las relaciones
Distancia íntima. Jugar a las luchas, el saludo, contacto físico
Distancia personal. Latinos: 30-50 cm, USA:60-100 cm
distancia cotidiana para la interacción personal. Invadirla pone
incómoda a la otra persona
Distancia social y laboral: distancia en eventos cotidianos con
más de una persona y en interacción laboral...
Distancia pública: conferencias, discursos, medios, privacidad.
Ejemplo de IDV: Comunicación [1]
Se sentirá
mejor si me
muestro más
amable
No me deja ni
respirar.¿qué
le pasa a éste?
Distancia según las culturas: 50 cm., 60 a 100 cm...
Qué
conversación
tan
agradable..!
Qué
conversación
tan inútil..!
“Forma” vs. “Fondo”
Ejemplo de IDV: Comunicación [2]
Cada uno puede hablar sin que lo
interrumpan y no se desperdicia
tiempo.
Cada uno tiene tiempo para tomar en
cuenta las palabras del otro.
Los interlocutores muestran interés y
pasión por la conversación que están
sosteniendo.
¿Cuáles son las desventajas de cada una vistas
desde las otras culturas?
Emociones
Medio
Oriente
Emociones
USA
Positivas
(diversión,
felicidad, etc.)
Negativas
(enojo,
frustración,
tristeza, etc.)
R. Unido
Alemania
Lejano
Oriente
Canadá
A. Latina
Italia
Ejemplo de MAS: Feedback de desempeño
Feedback
neutral tomado
como positivo
Feedback
neutral tomado
como negativo
Feedback
negativo tomado
como neutral
Alemania
Norteamérica
México
Feedback
positivo tomado
como neutral
Inaceptable
Negativo
Inaceptable
Inaceptable
Neutral
Negativo
Negativo
Neutral
Neutral
Positivo
Positivo
Positivo
Excelente
Excelente
Excelente
Ejemplo de UAI: Tolerancia al riesgo
Alta tolerancia al riesgo
Punto
Inicial
Punto
Final
Tiempo Cero
0 1
2
3
4
5
6
7
Punto
Inicial
Baja tolerancia al riesgo
Tiempo Cero
Toma de decisión completa
Punto
Final
¿Qué es “Intercultural Management”?
Es comprender cómo “funcionan” los individuos y las
sociedades, con el fin de construir herramientas y modelos que
permitan operar en contextos de diversidad cultural.
Así, intercultural management es la combinación de
conocimientos, pensamientos y habilidades que son necesarias
para manejarse a través de las diferencias (y agregaría
similitudes) entre las culturas. Este fenómeno se da en
muchos y diferentes niveles de interacción en las
organizaciones.
En tiempos de globalización, el concepto adquiere mayor
relevancia.
45
Teoría del liderazgo multicultural
46
Incorporando a los seguidores…
Cultura:
valores,
presunciones
básicas
Cultura:
Repertorio de
comportamiento,
poder
Cultura: Valores,
estereotipos,
expectativas,
normas, creencias
Cultura:
repertorio de
comportamientos,
motivación
Valores de los
Percepción
Comporta
Comportami
líderes,
de
miento del
ento de
creencias,
seguidores
líder
seguidores
presunciones
Fit cultural: Refuerzo. Aceptación del líder y efectividad
No hay fit cultural: No se refuerza. No se acepta al líder, y no es efectivo
47
Contexto cultural y liderazgo
paternalista (Aycan et al. 2000)
Cultura X: Alta PD & Collectivista
“Los empleados
esperan cuidado y
orientación en su
vida personal y
profesional”
Le pregunta a
los empleados
por su vida
familiar.
Culture Y: Bajo PD & Individualista
“Está violando mi
privacidad ¿por qué
me pregunta esto?
¿cuáles son sus
intenciones?”
Silencio
No se refuerza. No hay fit cultural: No se acepta al líder, y no es efectivo
48
Contexto cultural y liderazgo paternalista (Aycan et al.
2000)
Cultura X: Bajo PD & Individualista
“Los empleados
quieren una
relación
profesional”
Nunca le
pregunta a
sus
empleados
por su vida
familiar
Culture Y: Alto PD & Collectivista
“No le
importamos” o
“Es frío y
distante”
Falta de
colaboraci
ón
No se refuerza. No hay fit cultural: No se acepta al líder, y no es efectivo
49
Índices de dimensiones de liderazgo LA
La multiculturalidad y el trabajo a distancia Testimonios
 La forma en de pedir las cosas. En nuestro aprendizaje de inglés practicamos
muchos “could you please” todo para ser polite. Pero si quieres algo es “quiero x
para tal fecha” no “querría”. ....Ellos tienen una lista de prioridades y si tú eres Z
por más que se lo pidas urgente no te lo mandan. Si quieres algo y quieres subir
en su lista de prioridad, tienes que pedirlo y vender “necesito esto por esto y
esto”
 “...Aquí para un informe te dan dos días y se hace sin estructura. Allá te dan 15
días y se lo tienes que presentar con una estructura y muy digerida y
consensuado. Es un libro...”
 “Las diferencias de velocidad son astronómicas. Los americanos hacen despacio
y bien y nosotros rápido y a los tropezones.”
 Aquí si no haces rápido parece que no haces nada. Allá hacen las 30 pruebas
que dice el procedimiento. Acá a la 15, si dieron bien, adelante.”
51
La complejidad de la cultura
•Muchas “culturas” operando en simultáneo.
•Muchas complejidad en cada uno de los niveles
•Gran impacto en el comportamiento de las personas
y en la interacción entre ellas (no siempre
identificable).
•El comienzo de la solución
• Reconocer su existencia
• Comprender las dimensiones que componen la
cultura
• Identificar las propias dimensiones y la de los
otros
• Construir puentes
52
Rasgos de un líder multicultural
 Sensibilidad cultural (verse en la cultura del





otro)
Tolerancia (aceptar las diferencias)
Discernimiento (distinguir lo superficial de lo
profundo en las divergencias culturales)
Visión holística (comprender más allá de las
propias fronteras y limitaciones)
“Walk the Talk” (predicar con el ejemplo)
…
53
El liderazgo virtual
 ¿Nuevas preguntas y viejas respuestas?
 ¿Viejas preguntas y nuevas respuestas?
 ¿Nuevas preguntas y nueva respuestas?
El trabajo a distancia y el
comportamiento humano
55
El trabajo a distancia.
Sus Particularidades





Teorías de trabajo a distancia
Confianza
Identidad y compromiso
Contrato psicológico afectado.
Desarrollo y desempeño de los equipos
56
Teorías alrededor de los equipos
virtuales
Sirven para:
 Tener un marco de referencia.
 Predecir hipótesis o resultados.
 Repensar sus postulados para equipos virtuales.
 Para explicar más que para describir.
Frequency of Use of Theories in Virtual
Team Research (Schiller, Mandviwalla; 2007)







Name of Theory
Frequency of Use
Adaptive structuration theory
9
Media synchronicity theory
6
Social information processing theory
5
Social presence theory
5
Time, interaction, and performance theory
4
Contingency theory
3
Social identity or deindividuation theory
3
Proposiciones AST
 Las tecnologías proveen estructuras sociales que moldean




las interacciones sociales.
Los grupos se estructuran en función de la tarea, la
tecnología y el entorno
Cuando estas tres interactúan, emerge una nueva
estructura, que es producto de esa interacción.
Nuevas estructuras sociales emergen en las interacciones
grupales cuando se apropian las reglas de la tecnología en
determinado contexto.
La naturaleza de la apropiación dependerá del sistema
interno que posea el grupo.
Media Sinchronicity Theory
(Dennis and Valacich, 2008)
 Todo proceso comunicacional, involucra procesos
de transmisión de información y de construcción
de sentidos compartidos (conveyance y
convergence).
 A su vez, las tecnologías poseen diferentes
características que las hacen diferentes.
 Según lo que la tarea o el mensaje esté intentando
conseguir, las diferentes capacidades de los
medios generarán mayor efectividad en este
proceso
Media Sinchronicity Theory- Proposiciones
(Dennis and Valacich, 2008)
 MST propone que
 (a) para transmisión de información , baja “media
synchronicity” va a ser más efectivo y
 (b) para construcción de sentido compartido, alta
“media synchronicity” será más efectivo
 MST propone que la “media synchronicity” (alta o
baja) debería alinearse con los objetivos de
comunicación para alcanzar mejores resultados
Social information processing theory (Walther, 1992)
 Social Information Processing (SIP) Theory es una
teoría de comunicación interpersonal, que sugiere que
el desarrollo de las relaciones interpersonales
mediadas por las tecnologías, requieren de un tiempo
determinado como para equiparar el nivel de
relaciones que se establece cara a cara.
Social Presence Theory (Short, et al., 1976)
 La SPT clasifica los diferentes medios de
comunicación de acuerdo a un continuo de
“presencia social”, en donde este nivel varía de
acuerdo al awareness sobre la otra persona en el
proceso comunicacional.
 SPT propone que mientras menos canales de
comunicación tenga un medio, menos atención le
van a prestar los usuarios a la presencias y las
interacciones de otras personas.
 También propone que la presencia social
disminuye a medida que los mensajes se hacen
más impersonales.
Social Presence Theory (Short, et al., 1976)
 De acuerdo a esta teoría, la comunicación será efectiva, si
el medio posee el “nivel adecuado “ de presencia social,
para el nivel de involucramiento personal que requiera la
tarea. En el continuo de presencia social, el cara a cara es
el considerado de mayor nivel, mientras que el mensaje
escrito, el de menos.
 La SPT se relaciona con cuánta intimidad y cercanía
podemos tener usando la tecnología. Argumenta que
mientras más contacto físico, más “presencia” tendremos.
Como consecuencia de la presencia social, se espera que la
influencia social también aumente.
Social Identity or Deindividualization Theory
(SIDE) (Spears, Lea and Lee, 1990)
 Las personas se caracteirizan a sí mismos como
parte de un grupo social (o fuera de él) en base a
las características de los “otros” en ese grupo.
 Las identidades o las pertenencias son la base de
la autodefinición de los individuos. Cuando esta
identidad es saliente (remarcando un “nosotros”
vs. ellos), se puede dar un proceso de
despersonalización.
 Sirve para explicar en parte los efectos de la
“anonimidad” en la comunicación mediada por la
tecnología.
Aspectos centrales en los VT
 Confianza
 En quién confiar?
 Por qué confiar?
 Cómo construir confianza?
 Para qué se requiere la confianza?
66
La confianza: clave de los equipos virtuales
(Mcdonald “Creating successful virtual Organizations”)
 Confianza contractual
 Explicitar expectativas
 Límites y reglas de juego claras
 Consistencia
 Confianza comunicacional
 Feedback honesto
 Admitir errores y dificultades
 Mantener la confidencialidad
 Confianza en la competencia profesional
 Conocer habilidades y potenciales aportes propios y del equipo
67
La confianza
“Si queremos aprovechar las eficiencias y los beneficios de las
organizaciones virtuales, debemos redescubrir cómo manejar
organizaciones más basadas en la confianza que en el control. La
tecnología en sí misma no es suficiente”
Handy, 1995
 Las expectativas mutuas y el contrato psicológico
 La importancia de la primera imagen.
 Cuando no se logra al principio, es difícil de recuperar.
“la confianza es lo más difícil de construir y a la vez lo
más fácil de destruir”
68
La confianza en los equipos virtuales
(Jaarvenpaa y Leidner, 1999)
Creación de confianza en VT
(Jaarvenpaa y Leidner, 1999)
Para crear confianza
 Comunicación social en estadíos tempranos de la conformación del equipo.
Complementa, pero no sustituye la comunicación en torno a la tarea.
 Comunicación entusiasta con relación al proyecto y a la posibilidad de
realizarlo en grupo.
 Iniciativa individual como característica común más allá del surgimiento o no
de líderes reconocidos.
Para el sostenimiento de la confianza:
 Comunicación predecible a lo largo de los proyectos e inclusive de ausencias
necesarias.
 Respuesta sustantiva y oportuna a las consultas y aportes de los miembros
 Liderazgo emergente y validado de alguno/s de los miembros por su iniciativa,
habilidades o interés.
 Efectiva transición de un foco en los procedimientos a un foco en la tarea.
La confianza en los equipos virtuales
(Jaarvenpaa y Leidner, 1999)
 El estudio sugiere que la confianza toma la forma “swift”
 La confianza puede ser importada pero se desarrolla vía el
comportamiento de la comunicación en los primeros
pasos.
 La comunicación social complementa y puede reforzar la
confianza.
 Los comportamientos de “respuesta” a lo largo del
proyecto son tan importantes como los comportamientos
iniciales.
71
La doble pertenencia (Schapiro et al. 2002)
 La dificultad de construir identidad en los equipos
 El efecto de la distancia, la tecnología y la cultura.
 La “saliencia del equipo”
 Dos jefes, dos destinos
 El tema de las prioridades
 Compromiso
 La relación entre los jefes
“Cuando no hay reporte formal, la doble pertenencia es un
obstáculo porque hay una pertenencia primaria al equipo
local y respuesta prioritaria a los objetivos locales”
72
La identidad y los comportamientos no
productivos (Schapiro et al. 2002)
El desempeño de los equipos
 Diseño
 Diversidad nacional/ subgrupos presenciales
 Competencias personales
 Procesos
 Los equipos poseen un ritmo de trabajo que está
determinado por la serie de encuentros presenciales
que poseen. Allí se toman decisiones y se resuelven
conflictos, y el equipo se estructura secuencialmente a
partir de esos incidentes.
 Más conflictos personales y de tarea que los equipos
presenciales (equipos más “frágiles”).
74
Funcionamiento equipos virtuales
 La gente experimenta más conflicto y menos confianza
con los miembros distantes que con los locales.
 Los equipos totalmente distribuidos tienen menos
conflicto y más confianza que los equipos que poseen
subgrupos por lugar.
 Hay más conflicto y menos confianza en los grupos que
poseen dos subgrupos que los que poseen tres subgrupos.
 Cuando los subgrupos son homogéneos, se desarrolla más
conflicto y menos confianza con los miembros lejanos del
equipo.
75
Funcionamiento equipos virtuales
 Se ve a la dinámica de los GVT como una serie de incidentes sociales de
interacción. Esos incidentes incorporan una serie de procesos decisorios que
son incorporados a la estructura del equipo a través de determinado tipo de
tecnología.
 Los incidentes son repetidos secuencialmente a través de un patrón constante.
Este patrón son los encuentros F2F, seguidos de un período de un par de
semanas con menos intensidad de incidentes.
 Los procesos de decisión son estructurados de manera que se ajusten a esa
secuencia de encuentros.
 La duración de estos incidentes críticos y el espacio entre ellos está
determinado por el nivel de interdependencia requerido, y el nivel de relación
entre los miembros del equipo
Dentro de los incidentes de interacción, el medio y las formas son elegidos para
ajustarlos a la función; entre incidentes, la función se modifica para ajustarse
al medio y a la forma.
76
Incertidumbre
 Falta de marcos de referencia
 Dificultad en la interpretación de los mensajes
 Problemas de interpretación de los silencios
77
El trabajo a distancia
 Nuevos issues y problemáticas
 Temas conocidos, pero que cobran mayor relevancia
 Transformaciones en las estructuras sociales
(Adaptive Structuration Theory)
 Transformaciones en los comportamientos
individuales
78
El trabajador virtual
79
El punto de vista del trabajador
 Ejes principales:
 El trabajo en sí mismo
 Las cuestiones vinculadas a la socialización en la
organización
 El manejo de las relaciones
 La salud emocional
 El manejo del tiempo
 La relación con el entorno familiar
80
Las problemáticas del trabajador virtual
 El aislamiento
 La incertidumbre
 La complejidad
 La socialización y los vínculos – redes sociales
 La visibilidad
 El Feedback y el apoyo
 Carga de trabajo
 La “doble pertenencia” - Identidades y compromisos
divididos
81
Las competencias del trabajador
virtual
 Autonomía e independencia
 Expertise y competencia
 Empowerment
 Autoconfianza
 Interdependencia
 (Habilidades tecnológicas)
82
El manager virtual
Cómo responder a todas estas
problemáticas?
83
Las funciones del manager (virtual)
(Bell y Kozlowski, 2002)
 El desempeño de las personas y el equipo
 El mantenimiento y el desarrollo de las personas
 El monitoreo del entorno de la gente y del equipo
84
Los desafíos del líder virtual (Wiliams, V. 2002)
Desafío
Preguntas a responde r
Viajes
¿Con cuánta frecuencia se va a viajar para conocer y ver a los s ubordinados?
Relaciones
¿Cómo se va a lograr conocer a los empleados? ¿Cómo se van a crear relac iones?
¿Cómo se van a mantener las pequeñas conversaciones acerca de lo s intereses
personales?
Desempeño
¿Cómo se va a evaluar el desempeño? ¿Su desarrollo? ¿Sus resultados? ¿Cómo se
va a observar efectivamente su desempeño?
Comunicación
¿Cómo se va a mantener a los empleados actualizados, con todas las cosas que
pasan en un solo día?
Delegación
Si no se puede ver a las personas, ¿cómo se puede saber quién es capaz de hacer
qué cosas? ¿Cómo se puede realizar un seguimiento de sus deadlines?
Construcción de un
sentido de equipo
¿Cómo se puede crear un equipo fuerte si todos los empleados están dispersos?
Correo electrónico
Se reciben miles de mails por día, ¿cómo puede usarse esta herramienta
efectivamente para trabajar con los empleados?
Conflicto
Con las personas tan dispersas, ¿cómo se puede saber si existe un problema o
conflicto con alguno de los empleados? ¿y cuándo tienen un conflicto entre ellos?
Promoción
¿Cómo se puede evaluar si alguien está preparado para ser promovido? Al
contrario, ¿cómo se puede saber si hay que echar a un empleado?
Teleconferencias
¿Cuándo se va a disponer del tiempo necesario para llevar a cabo teleconferenc ias?
Caminando por el
pasillo
En los viejos tiempos, se hacia management caminando por los pasillos. Se les
mostraba a las personas lo que se esperaba de ellos con las prop ias acciones y a
partir del lenguaje corporal. ¿Cómo pueden los empleados hoy obs ervar a sus
líderes? ¿Cómo pueden ver su estilo? ¿Cómo se puede ser un modelo a seguir si los
empleados no pueden ver a su manager?
85
Liderar a distancia
86
Liderazgo
 Gestión
 Coordinación
 Desarrollo
 Inspiración
 Motivación
 Mentoría / apoyo
 Liderazgo organizacional
87
Los desafíos del liderazgo
 Construir visión compartida.
 Generar una emocionalidad positiva.
 Inspirar, servir de ejemplo, ser un modelo a seguir.
 Construir sentido.
 Reconocer las particularidades de sus seguidores para servirles y liderarlos de





manera acorde a sus necesidades.
Pasar de un liderazgo transaccional a uno transformacional.
La capacidad de movilizar recursos y construir redes.
Reconocer, respaldar.
Que se ocupe y preocupe de su gente.
Liderar “para arriba y para abajo” y “para adentro y para afuera”
“ Ser un manager virtual es como tratar de liderar con las
manos atadas en la espalda, con la cara tapada con una
bolsa de papel. No se puede ver, escuchar, o hablar cara
a cara con las personas a las que uno tiene que liderar; y
tampoco se está lo suficientemente cerca como para
darles una mano”
Fisher y Fisher, 2001 : x.
89
Casos de estudio
 “Los conflictos del buen señor Pérez”
 ¿Cómo se maneja un equipo que trabaja fuera de la
oficina?”
Preguntas:
 ¿Cuáles son los problemas principales que plantea el
caso en relación al trabajo a distancia?
 ¿Cómo resuelve el líder este problema?
 ¿Qué hace bien, qué hace mal y por qué?
90
Liderar a distancia (Fischer y Fischer)







Utilizar eventos “cara a cara” para crear un entorno
compartido.
Comunicarse frecuentemente y a través de múltiples
medios.
Establecer y reforzar la determinación de las cuatro “R”:
roles, responsabilidades, recompensas y reconocimiento.
Elaborar una estructura para capturar la atención.
Hacer coincidir la herramienta (tecnológica) adecuada
con el trabajo adecuado.
Lo que se dice (y no se dice) importa.
Entender y respetar la cultura del otro.
91
Las funciones del líder para generar
confianza (Handy, 1995)
 Generar encuentros cara a cara
 Fijar objetivos y expectativas
 Proveer feedback frecuente
 Enfatizar y mostrar las competencias distintivas de los
miembros
 Facilitar la comprensión multicultural
92
Liderando equipos virtuales (Lipnack y Stamps)

Crear de identidad: Un nombre que identifique al equipo suele ser un
instrumento indicado.

Redactar la misión: La tarea de redactar la misión en forma cooperativa,
que implica retraducir la definición inicial que constituye al equipo, en los
términos de los propios miembros, suele reforzar la identidad y permitir la
integración.

Establecer hitos: Fijar límites de tiempo permite dar un horizonte definido
a la tarea.

Fijar metas y objetivos claros: Si los mismos favorecen el reconocimiento de
resultados parciales, elevarán la motivación del equipo.

Identificar miembros: La selección adecuada de los perfiles según los
requerimientos del tipo de tarea es una variable clave.

Establecer relaciones: Debe establecerse quién tiene que conectarse con
quién y para qué finalidad. No todos los objetivos y tareas requieren la
participación de todos los miembros. Cuando no se diseña una matriz de
intercambios necesarios se puede estresar al equipo con exceso de
información y mensajes.

Elegir los medios de comunicación: Sincrónicos y asincrónicos, según lo
requiera cada tarea y objetivo.
93
Las prácticas del liderazgo virtual
Práctica de liderazgo
Cómo lo hacen los líderes virtuales?
1. Establecer y mantener
la confianza
•Generando normas acerca de cómo debe comunicarse, y
revisarlas periódicamente
•Explicitar los avances del trabajo de todo el equipo
•“Sufrimiento” equitativo entre todos los miembros del equipo
2. Asegurarse de que la
diversidad sea aceptada
e incorporada
● Difundir CV’s de los miembros y desarrollar mapas de
competencias.
● Generar subgrupos diversos de trabajo y rotarlos.
● Generar espacios de expresión de opiniones diversas a a través
de herramientas asincrónicas.
3. Administrar el “ciclo”
de trabajo
● Ideas divergentes entre encuentros, y convergentes durante
encuentros.
● Usar los lanzamientos de equipos virtuales para construcción de
vínculos.
● durante las reuniones asegurarse de que cada uno hizo lo que
debía hacer, y está al tanto de la agenda de la reunión, para
asegurar el compromiso
● Al final de la reunión. Asegurarse de que existe una minuta de 94
la reunión disponible en una base compartida.
94
Las prácticas del liderazgo virtual
Práctica de liderazgo
Cómo lo hacen los líderes virtuales?
4. Monitorear el progreso del equipo.
● Revisar tanto los patrones de
comunicación sincrónicos como
asincrónicos.
● Explicitar el progreso del equipo a través de
una tablero de control que esté disponible y
visible para los miembros.
5. Facilitar la visibilidad externa del equipo y
de sus miembros.
•Reportes frecuentes hacia los reportes
externos del equipo (compuesto por los jefes
de los miembros del equipo)
6. Asegurar los beneficios para los miembros
por participar en el equipo
● Ceremonias de reconocimientos virtuales
● Reconocimientos individuales al comienzo
de cada reunión
● Hacer notar a los jefes locales la
contribución de cada miembros del equipo.
95
Upward Influence a distancia (Steizel, Rimbau; 2012)
 La forma de relacionarse e influir en los jefes en entornos virtuales
varía en relación a entornos presenciales (AST).
 Los empleados acomodan sus estrategias de influencia de acuerdo a
las propiedades de la tecnología (MST).
 Emergen estrategias diferentes (intermediación) .
 El riesgo del cc…..
 Cada acto de influencia es concebido como una secuencia de actos,
gracias a la asincronía que permite la tecnología
 Trabajar e influir virtualmente es diferente que trabajar
presencialmente.
La comunicación en el equipo virtual
 Establecer un plan: qué, a quiénes, con qué frecuencia,
formatos, qué a todos, qué a cada uno.
 Información clave: en forma sincrónica
 Input: igual para todos
 Feedback constructivo: directo al interesado
 Reconocimientos: públicos
 Asegurar anclaje visual en la acción verbal.
97
El feedback y el desarrollo
 Evaluación mayoritariamente por resultados.
 Objetivos SMART (Specific, Measurable, Achievable,
Relevant, Time bound).
 Reconocimientos
 Construcción de relaciones con los jefes presenciales
para monitorear el desarrollo y promoción de la
persona.
 Asignación de responsabilidades
98
La dimensión organizacional
 Adaptación de las políticas corporativas
 (Re) Definición de competencias.
 Premios y reconocimientos
 Ascensos y promociones
 Sponsorship
 El trabajo a distancia reproduce las dinámicas
organizacionales, no las supera.
99
¿Se puede liderar a distancia?
100
¿Qué dijimos hasta ahora?
 Se debe encontrar la posibilidad de encuentros cara a





cara
K L
Énfasis en la confianza
K L
Fijar objetivos, expectativas roles, dead lines K L
Diferencias multiculturales
L
Mucho énfasis en la tarea, poca posibilidad de
relaciones
L
Dedicación de tiempo extraordinario para la
comunicación
L
101
Las preguntas
 ¿Cómo se traducen todas estas cuestiones presentadas en
la modificación de los dilemas del liderazgo?
 ¿Cuál es el rol de la conducción en entornos virtuales?
(¿coordinación, liderazgo, desarrollo, gestión?)
 ¿Es posible generar las condiciones para lograr una
emocionalidad positiva a distancia?
102
Las características de los líderes







Habilidades de comunicación (de habla y escritura),
Honesto y creíble
Competente
Apoyo político
Sensibilidad Multicultural
Manejo de tecnología
Menos énfasis en el “carisma”.
103
Los comportamientos
 Más énfasis en la confianza y menos en el control
 Se incrementa la necesidad de “mostrar y mostrarse”, hacer visibles las
cosas, los logros, los avances en forma permanente para generar
confianza.
 Estimular el sentimiento de pertenencia / involucrar.
 ¿Me va a respaldar el líder del proyecto?
 Establecer prioridades de viajes (y viajar!).
 Manejo político dentro de la organización (triangulación).
 Manejo de la dimensión organizacional/grupal/personal.
 Expectativas y dead lines claros.
 Potenciar todas las herramientas de comunicación.
104
Las situaciones
 Diferentes horarios, diferentes culturas, diferentes
lugares
 Las prioridades
 La carga de trabajo
 La relación con “el otro jefe”.
 El estado de ánimo
 La diferencia entre la gestión individual y la grupal
 La composición del equipo
105
Los seguidores
 No hay liderazgo posible sin seguidores competentes.
 Construcción de competencias
 Autonomía
 Manejo de tecnología
 Habilidades de escritura
 Trabajadores en equipo
 Multiculturalidad
 La carga de trabajo
106
Se puede liderar a distancia?
 Emocionalidad positiva?
 Inspiración y motivación?
 Desarrollo?
 Satisfacción de necesidades?
 Adaptación de conductas?
 Facultar a trabajadores?
 Gestionar?
 Coordinar?
 Desarrollar?
107
Consideraciones finales
 Las organizaciones no están del todo preparadas para
estos nuevos entornos.
 No se han modificado los modelos ni las herramientas
de gestión. Se piensan como un modo de flexibilidad y
descentralización de la gestión.
 Se resuelve con énfasis y control de resultados.
 Está generando mucha preocupación en las áreas de
recursos humanos las frustraciones y dificultades
tanto de jefes como de trabajadores.
108
Últimos tips
 Involucrar, involucrar, involucrar.
 Los viajes no son sólo para conocer a las personas.
También hay que conocer el entorno de esa persona.
 La confianza es un problema mutuo.
 Administrando justicia
109
MUCHAS GRACIAS!!!!
Sebastián Steizel
[email protected]
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