Costos para toma de
decisiones
Análisis Marginal
Relación Costo-Volumen-Utilidad
Agosto 2011
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Control: programa
• Unidad 1: Tácticas de Control
• Unidad 2: Costos para Toma de Decisiones
• Unidad 3: Presupuesto y Control presupuestario
• Unidad 4: Sistemas de Incentivos y CR
• Unidad 5: Tablero de Control – BSC
• Unidad 6: Palancas de Control – Control Interno
Análisis Marginal
Análisis Diferencial
ABC
COSTOS Y DECISIONES
Según horizonte
temporal
• Clasificación
Corto plazo
Decisiones a Alta
Capacidad
De Explotación
Decisiones a Baja
Capacidad
Largo plazo
De Inversión
Capacidad
productiva o de
ventas
¿Qué datos proporciona la contabilidad para el
estudio de decisiones de explotación?
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COSTOS Y DECISIONES DE EXPLOTACIÓN
– Decisiones de aceptar o rechazar pedidos
– Decisiones de agregar / suprimir productos
– Decisiones de hacer o comprar
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DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA
CAPACIDAD: EL PEDIDO ESPECIAL
SUPUESTOS: una empresa que está trabajando por debajo de su
capacidad recibe un pedido para ofrecer una determinada
cantidad de productos a un precio por debajo del habitual. Este
pedido no afecta sus operaciones actuales.
DECISIÓN: Aceptar o rechazar el pedido. En qué caso le convendrá a
la empresa aceptar un pedido de este tipo?
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DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA
CAPACIDAD: EL PEDIDO ESPECIAL
• Bodega Finca Santa Rita: capacidad ociosa de sus instalaciones
• Pedido especial para producir 100.000 botellas con etiqueta
aniversario a un precio de $100 cada una. El precio promedio para
este producto es de $120.• Los costos por litro son los siguientes:
Materia Prima e insumos básicos
Mano de obra directa
Gastos generales
Total
40
20
50
110
• La mano de obra y el 10% de los gastos generales se pueden
considerar variables.
• Debe la bodega aceptar el pedido? Cual es la pérdida o ganancia
contable derivada de su decisión?
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DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA
CAPACIDAD: EL PEDIDO ESPECIAL
• El análisis será entonces el siguiente:
Materia Prima e insumos básicos
Mano de obra directa
Gastos generales
Total
Precio de venta
Costos variables
CMg
40
20
5
65
100
65
35
Consideramos solamente los costos
que cambiarán con el nivel de
producción
La cifra de costos totales resulta
irrelevante para el análisis. La pérdida
o ganancia contable del pedido no es
un criterio razonable para tomar este
tipo de decisión.
Criterio: si el precio de venta supera los costos variables, se debe
aceptar el pedido. Esto es: Cmg > 0
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DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA
CAPACIDAD: SUPRIMIR UN PRODUCTO
SUPUESTOS: una empresa que está trabajando por
debajo de su capacidad tiene uno o más productos con
un precio, impuesto por el mercado, que no supera sus
costos totales.
DECISIÓN: Se debe dejar de ofrecer esos productos o se
debe continuar con la producción?
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DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA
CAPACIDAD: SUPRIMIR UN PRODUCTO
• Los costos del producto son los siguientes:
Precio de venta
75
Materia Prima e insumos básicos
Mano de obra directa
Gastos generales variables
Gastos generales fijos
Total
35
20
5
25
85
– Los gastos fijos incluyen 5$ de gastos de ingeniería directos del
producto, distribuidos sobre una base de 15.000 unidades de
producto.
• Debe la empresa suprimir este producto de la gama?
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DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA
CAPACIDAD: SUPRIMIR UN PRODUCTO
Precio de venta
Costos variables
Margen de contribución
75
60
15
Nivel de actividad proyectado
15.000
5000
3.000
Margen de contribución total
Costos directos
Variación Utilidad Operativa
225.000
75.000
150.000
75.000
75.000
0
45.000
75.000
-30.000
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DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA
CAPACIDAD: SUPRIMIR UN PRODUCTO

No se debe dejar de prestar un servicio o producir un
producto por el hecho de que ocasione pérdidas contables.

Criterio: Continuar siempre que su Cmg sea positiva y mayor
que los costos fijos directos. En caso contrario la decisión
debe ser discontinuar el producto.

Excepción: continuar por razones estratégicas:


una línea de productos rentable en su conjunto, pero no en
cada uno, siendo necesario ofrecer la gama completa para
poder ofrecer los productos más rentables.
Productos en su fase de introducción en el mercado
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DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA
CAPACIDAD: AGREGAR UN PRODUCTO

Se trata de una decisión similar a la de suprimir un producto o
servicio. Todos los ingresos serán relevantes así como los costos
variables y los costos fijos directos.

Criterio: se debe agregar un nuevo producto o servicio siempre
que su Cmg sea positiva y mayor que los costos fijos directos.

Como se trata de un nuevo producto/servicio, será
probablemente más difícil estimar la actividad por lo que el
riesgo asociado a la decisión es potencialmente mayor.
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DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA
CAPACIDAD: HACER O COMPRAR

Se debe realizar fabricar internamente o se debe comprar a un
proveedor externo?. Decisión frecuente para productos intermedios

La decisión debe tomarse según el criterio de costos e ingresos
relevantes para cada alternativa.

Ingresos: ningún ingreso será diferencial puesto que los únicos ingresos
estarán relacionados con la venta del producto final.

Costos :
 Tercerización: el costo será el precio de compra
 Internalización: costo variable, único que se incurre por realizar la
prestación. Los costos fijos existirán en cualquier caso.
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DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA
CAPACIDAD: CONCLUSIONES
• Decisiones donde el precio de venta se considera un dato
y la empresa puede incrementar la actividad porque tiene
capacidad instalada y recursos para ello.
Decisiones relacionadas con pedidos especiales: se debe
aceptar cualquier oferta cuyo margen de contribución
sea positivo
Decisiones de agregar o suprimir prestaciones: se deben
agregar prestaciones cuyo margen de contribución total
al nivel de actividad esperado supere los costos fijos
directos.
Análisis
Marginal
Decisiones de hacer o comprar: se debe comparar el costo
de comprar con el costo relevante de producir
internamente (costos variables y fijos directos si existen)
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IMPORTANCIA DEL CONCEPTO DE CMg
COSTEO POR ABSORCIÓN
Cuenta de Resultados
Ventas
-CMV
Margen Bruto
-Gastos de Adm.
-Gastos Comerciales
-Gastos financieros
Utilidad neta
COSTEO VARIABLE
Cuenta de Resultados
Ventas
-Costos Variables
Contribución Marginal
-Gastos de Adm.
-Gastos Comerciales
-Gastos de Producción
-Gastos financieros
Utilidad neta
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COSTOS Y DECISIONES
DECISIONES RELACIONADAS CON EL NIVEL DE PRODUCCIÓN
CLASIFICACIÓN DE COSTOS EN FIJOS Y VARIABLES
EFECTO SOBRE VENTAS – COSTOS Y UTILIDADES DE
DETERMINADO VOLUMEN DE ACTIVIDAD
MODELO CVU
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Modelo CVU: Supuestos
– Es posible clasificar un costo como totalmente fijo o
variable
– Un costo variable dado es influido solo por el nivel de
actividad como causante del costo
– La relación entre el costo variable y el nivel de
actividad es lineal. Lo mismo ocurre con los ingresos
– Los costos fijos no cambian con el nivel de actividad
– El mix de ventas permanece constante
– Las unidades producidas se venden dentro del período
considerado
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PUNTO DE EQUILIBRIO
• Punto de partida del análisis CVU
• Es una técnica cuantitativa de análisis utilizada para
determinar el volumen de ventas necesario para
asegurar que los beneficios superarán los costos.
Punto de equilibrio es el volumen de ventas en el cual
los ingresos son iguales a los costos.
• El análisis puede ser gráfico o matemático
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PUNTO DE EQUILIBRIO
Costo fijos
Margen de contribución unitario
= Volumen de actividad
El punto de equilibrio es el volumen
de actividad necesario para que
su margen de contribución cubra
los costos fijos. Es el punto de
beneficio nulo.
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PUNTO DE EQUILIBRIO
• El punto de equilibrio puede expresarse también en cifra
de ventas
Costo fijos
Margen de contribución %
= Nivel de ventas
En el punto de equilibrio el x %
de la cifra de ventas debe
igualar los costos fijos
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PUNTO DE EQUILIBRIO. Gráfico
• Un diagrama básico sería el siguiente:
Ingresos totales = P x Q
Costos Totales = CV + CF
Costos Variables = CVu x Q
$
16.000
Ingresos
Totales
12.000
Costos
Totales
8.000
4.000
Costos
Fijos
0
0
200
400
Punto de
equilibrio
600
800
Unidades
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PUNTO DE EQUILIBRIO
• Cual sería el efecto sobre el punto de equilibrio:
– Si los costos fijos aumentan?
– Si los costos variables disminuyen?
– Si se incrementa el volumen de ventas?
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RANGO RELEVANTE
•
•
Rango de validez: tiempo y nivel de actividad para el que la relación
entre el volumen de actividad y el objeto de costos se mantiene
vigente.
Situación de la decisión – objeto de costos
$
Rango
de validez
Q
N
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PUNTO DE EQUILIBRIO. Gráfico
• El concepto de rango relevante se aplica al gráfico del
punto de equilibrio
• En realidad las relaciones graficadas tienen validez
dentro del rango del volumen de actividad
16.000
Rango relevante
12.000
Ingresos
Totales
Costos
Totales
8.000
4.000
Costos
Fijos
0
0
200
400
600
800
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Modelo CVU: Aplicaciones
1. Cálculo de ventas para una utilidad neta
objetivo. Enfoque incremental
2. Análisis de sensibilidad: impacto en el resultado
por cambio en alguna de las variables
3. Apalancamiento operativo: estructura de
costos
4. Margen de seguridad
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PUNTO DE EQUILIBRIO CON VARIOS
PRODUCTOS
• La existencia de varios productos implica una dificultad adicional
para el análisis
• La estimación supone asumir un determinado mix de ventas
• El cifra de ventas de equilibrio se calculará como promedio
ponderado por el mix asumido
Ventas = Qa x Pa + Qb x Pb
Cont.Mg.= Qa x MCa + Qb x
MCb
Costo fijos
Margen de contribución %
Cont.Mg % Promedio
Pond. (Qa, Qb)
= Nivel de ventas (p/ el mix supuesto)
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Ventajas del modelo
• Es simple, intuitivo.
• Permite hacer cálculos rápidos para tomar de
decisiones.
• Facilita el análisis de sensibilidad.
• Permite conocer estructuralmente el negocio y el
comportamiento de los costos.
PUNTO DE EQUILIBRIO . LIMITACIONES
• Las hipótesis implícitas en el análisis implican desconocer la
existencia de economías o deseconomías de escala
• Estas hipótesis son:
– Dentro de un rango de validez los costos pueden dividirse en fijos y variables
– Los costos fijos son iguales para cualquier nivel de actividad y los variables son
proporcionales
– Los precios de ventas se mantienen constantes para cualquier volumen de
ventas
• La utilidad principal de la herramienta radica entonces en el
análisis que requiere al tener que explicitar las relaciones costovolumen-utilidad
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