Civil Society Partnerships
Programme
Mapeo de Alcances
IFRTDAL
La Habana, Cuba
20 al 24 de setiembre, 20005
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• Palabras de bienvenida
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• Introducciones y expectativas del taller
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• Las reglas de juego
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• El programa
• Objetivos:
– Conceptos básicos de MA
– Herramientas de monitoreo de MA
– Contribución al plan estratégico
– Aprender de las experiecias del Foro Nacional
de Cuba y de Cuba en general
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El Mapeo de
Alcances
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Retos evaluativos
1. Establecer causa-efecto en un sistema
abierto
2. Tiempos
3. Promover el aprendizaje activo
4. Lidear con valores
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Reto 1: Establecer Causa-Efecto en un
sistema abierto
• Hay múltiples actores y factore que
contribuyen
• Causalidad es mutua, por lo tanto
imposible la attibución
• Resultados inesperados son muchas
veces ignorados
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La influencia cambia en el tiempo
Influencia
High
Low
Tiempo
Beneficiaries/Indigenous Actors
Program
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Reto 2: Tiempos
• El cambio es normalmente incremental,
acumulativo
• No se pueden considerar a los resultaods
como finales
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Are we
having an
impact yet ?
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Reto 3: Promoviendo aprendizaje activo
•
•
•
•
Demasiado énfasis en resultados
Fácil de medir vs. Importante saber
Los resultados son relevante al contexto
Crear tiempo para la reflexion
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Acauntabilidad vs. Aprendizaje:
Manteniendo el equilibrio
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Acauntabilidad vs. Aprendizaje:
Manteniendo el equilibrio
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Reto 4: Lidear con valores
• Ningún análisis es neutral
• Hay que hacer explicito lo implicito
• Generar la capacidad de participar –tipo de
participación
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Retos y el MA
Retos
1. Causa-efecto
2. Tiempos
3. Aprendizaje
4. Valores
Herramientas de MA
1. Visión y Alcances
Deseados
2. Alcances Deseados y
Señales de Progreso
3. Prácticas de la Org.y
Diaros de Monitoreo
4. Misión, Socios Directos,
Señales y Prácticas
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Qué es MA?
• Un proceso integral de P, M&E
• Un enfoque que se concentra en los cambios
en el comportamiento de los agentes de
cambio (como alcances)
• Una metodología que considera la contribución
del programa al logro de los alcances
• Un proceso para diseñar en relación al contexto
externo pero enfocado a nuestra esfera de
influencia
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A qué nivel?
• En este caso nos estamos enfocando en un
programa
• Puede ser utilizado por proyectos,
organizaciones, comunidades, etc.
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Algunos conceptos claves
• Esfera de influencia
• Alcances como cambios de
comportamiento
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Esferas de influencia
Planning &
Design
Sphere of
Influence
Assessing
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El foco de Ma
Inputs
Activities
Outputs
Outcomes
Impacts
Cambios de comportamiento
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Que es un <<alcance>> en MA?
• Cambio(s) en el comportamiento, las
relaciones, las actividades y/o acciones de
un individuo, grupo y organización en el
que el programa logró incidir
• Estos cambios estan dirigidos a la
promoción del bienestar humano y
ecológico
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Cambios buscados
Cambios del
Estado
Ecosistema
Sistema
humano
Cambios de
comportamiento
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Por qué cambios de comportamiento?
• Para insistir en que el desarrollo se logra a
través de la acción de las personas (para
las personas)
• Para ilustrar que aunque un programa
puede influenciar el logro de los alcances,
no puede controlarlos porque estos son
responsabilidad de las personas afectadas
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Cómo se peude usar el MA?
• Articulando sus objetivos y diseñando sus
actividades
• Diseñando un sistema de monitoreo para
analizar la performance del proyecto y los
alcances de los socios
• Determinando un plan de evaluación orientado
a la acción
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Por qué usar MA?
• Para medir resultados dentro de la esfera de
influencia
• Para obtener retroalimentación de información
sobre los esfuerzos del proyecto para mejorar
su performance
• Para acreditarse sus contribuciones al logro de
los alcances
• Para demostrar el progreso hacia los alcances
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« Tengo un sueño! »
Martin Luther King
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Sesión 1: Visión y Misión
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Antes de
hablar de
direcciones,
tomémosnos
un minuto
para discutir
la misión y la
visión
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Visión
• Refleja una mejora en el bienestar humano,
social y medioambiental en que se
encuentra involucrado el programa y a la
que busca contribuir
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Preguntas claves
Imagine que en 3-5 años el programa ha sido
extremadamente exitoso. Qué cambios
habrán apoyado? Qué hacen sus socios de
manera distinta? Qué han logrado?
En resumen, cómo se vería el éxito total?
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VISION
Mission
La Misión es ese ‘mordisco’
de la Visión sobre la cual el
programa se enfocará
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Misión
Describe como el programa pretende:
• Operacionalizar su role en apoyo a la
visión determinando las áreas en las
que va a trabajar
• Apoyar a sus socios directos en el logro
de los alcances deseados
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Preguntas claves
Cómo puede el programa contibuir
al alcance de la visión? En qué
áreas necesitan trabajar? Qué
deben hacer?
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Desarrollando una Visión y Misión
• Trabajando en parejas:
– Discutan la visión y misión de IFRTDAL
– Adáptenlas a las características de la
visión y misión del MA
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Desarrollando una Visión con la Comunidad
de Nagaland
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Sesión 2: Socios Directos
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Socios Directos
Aquellos individuos, grupos y organizaciones
con las que el programa interactúa de manera
directa para para lograr cambios y para con
quien el programa ha identificado
oportunidades de influencia
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La esfera de influencia del programa
Programa
= Socios Directos del Programa
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Socios Directos (tienen socios directos)
Programa
Socios directos del
programa
Socios directos de
los socios directos42
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Pregunta clave
En qué individuos, grupos u organizaciones
busca su programa promover cambios para
que estos contribuyan a la visión? Con
quiénes trabajand DIRECTAMENTE?
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Ojo
• U programa puede elegir socios directos que
a su turno vayan a influenciar a otros
• Ejemplo: en Bolivia, CEDLA trabaja con
organizaciones de la sociedad civil para que
estas sean capaces de influenciar al
gobierno
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Identificando a los socios directos
• Individualmente, cada participante identifica
a todos sus socios directos
• En grupos de tres, identifiquen a los 5 más
importantes (hasta 5)
• En la plenaria, se depurarán y agruparán
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Sesión 3: Señales de progreso y
Alcances de progreso
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Señales de progreso
• Un set de afirmaciones que describen el
progreso, paso a paso, de un cambio de
comportamientos en el socio directo
• Cambios en acciones, actividades y
relaciones que conllevan al Alcance
Deseado (el estado ideal)
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Niveles de señales de progreso
El programa determina lo que:
•
•
•
Espera ver a sus socios hacer
Le gustaría ver a sus socios hacer
Le encantaría ver a sus socios hacer
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Cuántas señales de progreso?
Hay que limitarse a un número
manejable:
4 “espero ver”
8 “gustaría ver”
3 “encantaría ver”
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Por qué hablar de señales de progreso?
• Articula la complejidad del proceso de cambio
• Permite un análisis permanente y continuo
del progrso de los socios (incluyendo los
resultados inesperados)
• Exhorta al programa a pensar en como puede
intencionalmente contribuir al logro de un
cambio profundo
• Permite realizar correcciones y mejoras a la
estrategia a lo largo del tiempo
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Ejemplos de Señales de Progreso
El programa espera ver a las comunidades locales:
1. Participando en reuniones de la alianza para un
bosque modelo.
2. Estableciendo una estructura de cooperació en la
alianza
3. Adquiriendo nuevas capacidades para participar en
la alianza
4. …
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Ejemplos de Señales de Progreso
Al programa le gustaría ver a las comunidades locales:
5. Articulando la visión para la alianza que sea
relevante a nivel local
6. Promoviendo la participación de la alianza a nivel
nacional
7. Expandiendo la alianza
8. Comisionando a expertos externos cuando es
necesario
9. Diseminando ejemplos concretos de los beneficios
del trabajo de la alianza
10. …
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Ejemplos de Señales de Progreso
Al programa le encantaría ver a las comunidades
locales:
13. Ayudando a otras alianzas a establecerse
14. Compartiendo las lecciones aprendidas a
nivel internacional
15. Influenciando los debates y la formulación de
políticas nacionales en el uso y manejo de
recursos
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Preguntas claves
« Cómo puede el programa saber que el
socio directo se está dirigiendo hacia el
Alcance Deseado? Qué tendría que
hacer? »
« Qué hitos se alcanzarían a medida que el
socio directo busca contribuir a la visión? »
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Señales de progreso: Checklist
Cada señal de progreso:
 Describe cambios en el comportamiento del socio
directo
 Puede ser monitoreado y observado
En grupo, las señales de progreso:
 Estan graduadas de más fáciles a difíciles de
alcanzar
 Describen los cambios en el comportamineto de un
sólo socio directo
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Alcance Deseado
Descripción de:
• Los cambios de comportamiento de los
socios directos…
• … de manera que contribuyan idealmente a
la visión
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Cómo presentar el Alcance Deseado
“El programa pretende ver a [socio directo] que
[descripción de las actividades bajo
‘encantaría ver’, en tiempo presente]”
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Identificando las señales de progreso
• En grupos de 3, y tomando un socio directo
por grupo:
– Determinan las señales de progreso por
niveles (el ultimo nivel es el Alcance Deseado)
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Marco del programa
Visión:
Misión:
Socio
directo:
Alcance Deseado:
Socio directo:
Alcance Deseado:
Socio directo:
Alcance Deseado:
Socio directo:
Alcance Deseado:
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Sesión 4: Discusión informal
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Sesión 5: Diario de Alcances
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Diario de Alcances
• Usa las señales de progreso para trazar el
progreso de los socios directos
• Determina una línea de base
• Captura los cambios, y los factores y
actores contribuyentes
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Diario de Alcances
Fecha de trabajo desde/a:
Contribuyeron al trabajo:
Alcance Deseado:
Bajo =
Medio =
Alto =
Espero ver:
Quién?
BMA
1
2
3
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Establecer valores para Bajo, Medio y Alto
• Puede campturar tanto cantidad como
calidad del cambio:
– Cantidad (número de socios directos)
– Calidad (profundidad del cambio)
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Llenando el Diario de Alcances
• En grupos:
– Identificar la situación actual de las señales de
progreso
– Discutir los factores que contribuyen y se
oponen al cambio deseado utilizando el
método de Análisis de Cambio de Fuerza
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Análisis de Campos de Fuerza
• Identificar que
buscamos alcanzar
• Identificar fuerzas a
favor y en contra
• Identificar cuales
son mas
importantes
• Desarrollar
estrategias para
reforzar aquellas a
favor y reducir
aquellas en contra
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Sesión 6: Actividades, estrategias y
Diarios
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Identificando Actividades
• Sobre la base del ACF, los grupos discuten
las actividades necesarias para:
– Reforzar las fuerzas a favor y
– Contrarrestar las fuerzas en contra
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Diario de Estrategias
• Captura información sobre la estrategia
siendo implementada
• Ayuda al programa a comprender el valor
de sus contribuciones y modificar sus
acciones correspondientemente
• Se retroalimenta en la planificación y
modificació de las actividades
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Diario de Estrategias
Fecha de trabajo desde/a:
Contribuyeron al trabajo:
Estrategia a ser monitoreada:
Efectividad?
(Cómo ayudo al
socio directo?)
Resultados
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Sesión 7: Prácticas de la Organización
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Prácticas Organizacionales
Lo que la organización tiene que hacer:
• Fomentar creatividad e innovación
• Buscar mejores formas de asistir a sus
socios
• Mantener su nicho
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Por qué prácticas organizacional?
• Importante para ver como va a funcionar el
programa para cumplir sus objetivos
• Apoyar cambios en los socios directos
requiere que programa sea capaz de
adaptarse y cambiar
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8 Prácticas de la Organización
1. Búsqueda de nuevas ideas,
oportunidades y recursos
2. Buscar retroalimentación
3. Lograr el apoyo de nuestros superiores
4. Analizar y (re) diseñar productos,
servicios, sistemas y procesos
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8 Prácticas de la Organización
5. Seguimiento a nuestros ‘clientes’ para
añadir valor a nuestro servicio
6. Aprendizaje de las buenas prácticas
7. Experimentar para innovar
8. Reflexión organizacional
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Pregunta clave
“Qué debemos hacer para mantenernos
efectivos?”
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Indentificando prácticas
• En grupos:
– Discutir los cambios necesarios en la red
• En Plenaria:
– Depurar e identificar una lista clave
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Diario de Desempeño
• Registra información sobre como esta
operando el programa internamente
• Incluye información sobre las prácticas del
programa
• Alimenta la planificación del trabajo
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Diario de desempeño
Fecha de trabajo desde/a:
Contribuyeron al monitoreo:
Práctica 1:
Ejemplo o indicadores:
Fuente de información:
Lecciones:
Práctica 2:
Ejemplo o indicadores:
Fuente de información:
Lecciones:
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Sesión 8: Prioridades de seguimiento
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Prioridades de Monitoreo
• Intentar recolectar TODA la información sobre
TODOs los socios y TODOS los temas es poco
práctico
• Basar las prioridades en el uso que se quiere dar
al procesos de monitoreo:
–
–
–
–
Mejorar la performance a través del aprendizaje
Ayudar al desarrollo de reportes a donantes
Planificación de proyectos
Informar documentos públicos, actividades de
comunicación o materiales de estudios de caso
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Plan de monitoreo
Prioridad Quien Para Cuando? Quien Que tan Herramienta
de
la
qué?
la
seguido?
Monitoreo usa?
colecta?
Estrategias
Diario de
estrategias
Pract. Org
Diario de
Desempeño
Socios
Directos
Alcances
Diario de
Alcances
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Socio
directo
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Programa
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Socio
directo
Programa
Alcance Deseado &
Señales de Progreso
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Socios
Directos
Civil Society Partnerships Programme
Programa
Estrategias &
Actividades
85
RAPID Programme
Socios
Directos
Civil Society Partnerships Programme
Programa
Pract. Org
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Socios
directos
Diario de Alcances
Programa
Diario de
Estrategias
Diario de
Desempeño
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Organizando reuniones de monitoreo
• Reuniones regulares, cara-a-cara para
registrar los cambios observados
• Llenar los diarios electrónicamente de
manera regular
• Entrevistas y/o grupos focales con los
socios directos
88
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El ifrtdal blog
• http://ifrtdal.civiblog.org
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