Cultura Organizacional:
¿emerge o se crea?
Joan Cohí
General Manager, Grupo MC Asociados
23 de febrero de 2012
¿Qué es la Cultura Organizacional?
Atractor de Lorenz
Emerge
Atrae
Es un sistema dinámico determinístico tridimensional
no lineal derivado de las ecuaciones simplificadas de
rollos de convección que se producen en las ecuaciones
dinámicas de la atmósfera terrestre.
El concepto de cultura:
«Es el patrón de valores, creencia y expectativas que comparten los
empleados. Representa las suposiciones tácitas y comunes que hacen
sobre cómo se hace y se evalúa el trabajo, sobre cómo se relacionan
entre sí y con los stakeholders estratégicos.»
Cummings y Worley (2007)
La más clásica:
La cultura organizacional es un modelo de supuestos básicos
inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo a medida
que aprende a tratar sus problemas de adaptación externa y de
integración interna, modelo que ha funcionado lo suficiente
como para ser considerado valido y por lo tanto para ser
enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de
hacer, pensar y sentir con relación a estos problemas.
Ed Schein
Otra idea:
“La Cultura es a la organización, lo que la personalidad al
individuo…., es lo que provee de significado, dirección y
movilización”
Kilmann, 1985
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Componentes de la Cultura Organizacional
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se forma como respuesta a dos
retos sobresalientes a los que se enfrenta toda
organización:
1) adaptación externa y la supervivencia
2) la integración interna.
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el modo
en el que la organización encontrará un nicho y cómo hará frente a
su ambiente externo en cambio constante. La adaptación externa y
la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas:
Misión y estrategia: Identificar la misión principal de la
organización; seleccionar estrategias para conseguir esa misión.
Metas : Establecer metas específicas
Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios,
incluyen seleccionar una estructura organizacional y un sistema de
recompensas.
Medición: Establecer criterios para medir cuan bien logran las
metas las personas y los equipos.
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La integración interna se relaciona con el establecimiento y el
mantenimiento de relaciones de trabajo efectivos entre los
integrantes de la organización. La organización interna incluye
resolver los siguientes temas:
Lenguaje y conceptos: Identificar métodos de comunicación;
desarrollar un significado común para conceptos importantes.
Límites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la
pertenencia a grupos y equipos.
Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener
y perder poder y posición.
Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas para estimular los
comportamientos deseables y desanimar los indeseables.
Estadios en el desarrollo de la cultura
Estadio de crecimiento
Función de la cultura
Nacimiento y primeros años
La cultura deviene actitud distintiva y fuente de identidad.
Se considera el aglutinante que unifica a la empresa. La
empresa se esfuerza por lograr una mayor integración y
claridad. Fuerte énfasis en la socialización como evidencia
del compromiso.
Adolescencia de la empresa
Expansión de productos/ servicios. Expansión geográfica.
Adquisiciones, consorcios. La integración cultural puede
declinar a medida que se crean nuevas subculturas. La
pérdida de metas clave, valores, y presunciones, puede
provocar crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de
encauzar la dirección de un cambio cultural.
Madurez empresarial
Madurez o declinación de los productos/servicios.
Aumento de la estabilidad interna y/o estancamiento.
Falta de motivación para el cambio. La cultura obliga a la
innovación. La cultura preserva las glorias del pasado, por
ello se valora como una fuente de autoestima, defensa
Modelo Organizacional de la Cultura
Artefactos y creaciones
•Tecnología
•Arte
•Esquemas de conducta visibles y audibles
Visibles pero nunca
con frecuencia no
descifrables
Valores
•Confrontables en el entorno físico
•Confrontables sólo por consenso social
Mayor grado de
conciencia
Presunciones básicas
•Relación con el entorno
•Naturaleza de la realidad el tiempo y el espacio
•Naturaleza del genero humano
•Naturaleza de la actividad humana
•Naturaleza de las relaciones humanas
Dadas por sentadas
Invisibles
Preconscientes
Funciones de la cultura
La función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el
comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la
organización y a sus objetivos
La cultura en el seno de una organización debe definir los
límites:
transmitir un sentido de identidad a sus miembros
facilitar la creación de un compromiso personal con algo
más amplio que los intereses egoístas del individuo
incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es
el vínculo social que ayuda a mantener unida a la
organización al proporcionar normas adecuadas de lo que
deben hacer y decir los empleados.
Atributos de la cultura
Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la
organización, que ayudan a los miembros a interpretar la vida
organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans.
Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los
valores sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar
modelos, estableciendo patrones de desempeño.
Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización
realizan para celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida
organizativa.
Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de
interacción que se usan para la indoctrinación de los miembros en la
cultura de la organización.
interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente plasmados en
slogans.
Tipologías de culturas
Una cultura dominante expresa los valores esenciales que son
compartidos por la mayoría de los miembros de la organización.
Cuando se habla de cultura de una organización, se hace referencia a
su cultura dominante.
Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes
para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que los
miembros afrontan. Pueden formarse como consecuencia de la
pertenencia a una misma unidad organizativa (departamento, sección,
etc.), o como resultado de pertenecer a un grupo profesional
determinado (vendedores, ingenieros, etc.). Estas subculturas incluirán
valores adicionales exclusivos de sus miembros.
Propiedades esenciales de los grupos
Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas
durante cierto tiempo.
Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que
refuerza los lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos
que no lo son.
Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan
gradual y firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de
trabajo del grupo.
Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los
miembros.
Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman
funciones de dirección y el resto se subordine.
Características diferenciadoras
Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen
los individuos.
Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos,
innovadores y a asumir riesgos.
Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar
el comportamiento de los empleados.
Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización
como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia
profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una
manera coordinada.
Características diferenciadoras
Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos
de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del
empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo,
etc.
Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son
animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.
Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones
organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
Ejemplos de inconsistencias en los valores
1. Lo diferente, aporta valor:
Lo que se dice: La creatividad nace de la
heterogeneidad de los integrantes de un
grupo, la homogeneidad mata la
innovación, se necesitan directivos que se
atrevan a pensar fuera de la caja, que
piensen diferente…
Lo que se hace: Las organizaciones se
encargan de arrinconar y matar, apartar
al diferente, especialmente si cuestionas
aspectos importantes de la cultura, la
mayoría de los directivos y colegas le da
miedo “lo diferente”,..
2. Colabora, Comparte información
Lo que se dice: La colaboración es y
será la principal clave del éxito
empresarial. Es el motor del cambio, la
creatividad y la innovación es lo que
permite la rapidez organizativa, confía
en los demás, se transparente y
proporciona información…
Lo que se hace: Los clanes y directivos
que forman las organizaciones guardan
la información para asegurar su poder.
Saben que la clave de la supervivencia
es la paranoia organizativa: desconfía
del uso que se dará a la información, te
expone y te hace vulnerable,…
3. Escoge el mejor talento y da poder
Lo que se dice: Escoge a las mejores personas
del mercado , si es posible mejores que tú,
dales formación e información, y da poder de
decisión y autonomía. Tu área y resultados
serán tan buenos como sea tu equipo, se
espera de ti que desarrolles los mejores
profesionales de la empresa.
Lo que se hace: No suele haber nada más
terrorífico ni amenazante para muchos jefes
que un colaborador mejor que él. Si hay
alguien así hay múltiples formas de
inutilizarlo: la falta de información/formación
y autonomía son las más básicas. Los viejos del
lugar saben cuántos jefes incautos fueron
eliminados de forma sistemática y precisa por
subordinados sin escrúpulos.
4- Innova, se proactivo necesitan líderes
transformadores
Lo que se dice: El cambio es necesario y el nuevo
directivo es un líder transformador, aquel que
imprime velocidad a su organización y velocidad
al cambio. Se necesita proactividad,
intraemprendedores que “reinventen” las
organizaciones. Los innovadores que adaptan sus
organizaciones son los que lograrán la
competitividad necesaria.
Lo que se hace: El cambio genera un enorme
malestar organizativo, luchar contra el “Status quo”
supone luchar con jefes, sindicatos, colaboradores y
colegas. Los que tienen experiencia saben que no
hay lucha tan ingrata, tan dura y peligrosa como
está. Por ello, sólo cuando el cambio es demasiado
evidente, aunque suela ser tarde, sólo de forma
reactiva, sólo si hay consenso sobre lo insoportable
de la situación, y sólo si no tienes más remedio,
sólo así, actúa.
5- Honestidad directiva: no siempre lo sabes todo
y el error forma parte del éxito
Lo que se dice: Los nuevos líderes son honestos y saben
decir “no lo se”, no lo pueden saber todo especialmente
en un entorno tan caótico, deben saber pedir ayuda,
escuchar. Son falibles y no son avergüenzan de ello. No
sólo eso sino que además saben que el error es bueno,
no lo ocultan ni lo penalizan: sin error no hay
innovación, si no te equivocas de vez en cuando es que
lo haces mal.
Lo que se hace: No hay nadie que genere más envidias
ni incomprensión que “el jefe”. Se espera una capacidad
de ver el futuro casi de “adivino”, cualquier debilidad es
duramente criticada sin piedad, es el principal deporte
en cualquier organización. Por ello para muchos mostrar
errores (diciendo que es parte del éxito), decir que no se
sabe exactamente donde ir o pedir ayuda es un signo de
debilidad que los hace vulnerables ante sus jefes o
consejos.
Tipologia de las neurosis organizativas
Kets de Vries y Danny Miller (1984)
1.- El estilo Paranoico:
basado en la constante sospecha y desconfianza en los demás,
provoca preocupación por las actividades de control e
información, y da lugar a la centralización del poder.
2.- El estilo Compulsivo:
basado en el miedo de verse a merced de sucesos imprevistos y
a no controlar las cosas que puedan afectar a la empresa.
Provoca una preocupación compulsiva por el detalle, el
perfeccionismo, haciendo que se acentúen sobre manera los
controles.
Tipologia de las neurosis organizativas
Kets de Vries y Danny Miller (1984)
3.- El estilo Dramático:
basado en una necesidad desmesurada de acaparar atención y de
impresionar a las personas de mayor peso, provoca una
preocupación narcisista.
4.- El estilo Depresivo:
basado en un sentimiento de desesperanza y en la falta de
seguridad, provoca una pasividad fatalista, un extremado
conservadurismo, y una tendencia a adaptarse burocráticamente a
aquellas partes del entorno que sean más estables y menos
amenazantes.
Tipologia de las neurosis organizativas
Kets de Vries y Danny Miller (1984)
5.- El estilo Esquizoide:
basado en la sensación de que el mundo no ofrece demasiadas
satisfacciones, y que prácticamente nada de lo que haga puede
surtir algún efecto, provoca una marginación pasiva y, en esencia,
un vacío de liderazgo. El líder ni lidera ni delega, sino que se
margina, se siente apartado de la empresa y deja que las luchas
políticas que hayan surgido prosigan su curso. No puede
implantarse ninguna estrategia concertada de mercado, de modo
que la firma sigue adelante como mejor puede.
Juegos Políticos en las Organizaciones
Mintzberg, 1989
1.- Juego de la Insurrección.
Se juega, normalmente, para resistir a la autoridad, pero también para
resistir a los conocimientos técnicos o a la ideología establecida o,
incluso, para efectuar cambios en la organización. Va desde la protesta
hasta la rebelión y es jugado, generalmente, por los "participantes
inferiores" que sienten el mayor peso de la autoridad formal.
2.- Juego de la Contrainsurrección.
Jugado por los que tienen poder político para contraatacar con medios
políticos e incluso legítimos.
3.- Juego del Patrocinio.
Se juega para construir una base de poder, utilizando a los superiores:
un individuo se adhiere a alguien que tiene más status, profesando
lealtad a cambio de poder.
Juegos Políticos en las Organizaciones
Mintzberg, 1989
4.- Juego de Construcción de Alianzas.
Se juega entre compañeros, negociando contratos implícitos de
apoyo mutuo con objeto de conseguir poder.
5.- Juego de Construcción de Imperios.
Jugado por los directores de línea que, evadiendo la cooperación
con sus compañeros, se dirige individualmente a los subordinados.
6.- Juego de Presupuestos.
Se juega abiertamente con reglas bastante definidas. Es parecido al
anterior pero los premios no son recursos, posiciones o unidades a
dirigir.
Juegos Políticos en las Organizaciones
Mintzberg, 1989
7.- Juego de Conocimientos Técnicos.
Uso no sancionado de los conocimientos técnicos para conseguir
poder, bien haciendo alarde de los mismos o fingiéndolos. En este
se enfatiza la importancia, insustituibilidad y exclusividad de las
habilidades que se tienen entorpeciendo su posible programación
así como ocultando y guardando los conocimientos para sí
mismos. A su vez, los no expertos juegan tratando de hacer ver su
trabajo como si fuera experto para que sea declarado profesional.
8.- Juego del Dominio (Lording).
Lo juega quien tiene poder legítimo "dominando a quienes tienen
menos (utilizar el poder legítimo de forma ilegítima).
9.- Juego de Línea contra Staff.
Se juega tanto para aumentar el poder como para vencer a un
rival del mismo modo que el anterior.
Juegos Políticos en las Organizaciones
Mintzberg, 1989
10.- Juego de Campos Rivales.
Se juega para vencer a un rival y es consecuencia de los juegos de
alianzas y de construcción de imperios. Estos crean dos bloques
que son, en verdad, la lucha entre dos personas de suma cero, en
vez del juego de n personas. Puede darse entre unidades (p.e.
marketing y producción), entre personalidades rivales o entre
dos misiones en competencia (p. e. los que están a favor de la
custodia contra los que lo están a favor de la rehabilitación en
una prisión).
11.- Juego de los Candidatos Estratégicos.
Jugado para efectuar un cambio en la organización. Los
individuos y grupos tratan de promocionar por medios políticos
los cambios de naturaleza estratégica que ellos prefieren.
Juegos Políticos en las Organizaciones
Mintzberg, 1989
12.- Juego de las Denuncias.
Una persona del interior, generalmente de nivel inferior, utiliza
información privilegiada para "denunciar" a una persona con
influencia en el exterior un comportamiento cuestionable o
ilegal de la organización.
13.- Juego de los Progresistas.
Un grupo de "progresistas", cercanos al poder pero no en su
centro, trata de reorientar la estrategia de la organización,
desplazar un cuerpo importante de sus conocimientos técnicos,
sustituir su ideología o deshacerse de su líder. En su forma fuerte
supone una especie de "Golpe de Estado", un intento se sustituir
a los titulares de la autoridad manteniendo
Modelo genérico del cambio organizacional
Palancas
Conductas
Resultados
11 CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA -Sostenible
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Estar dispuestos a hacer cambios en comportamientos muy
arraigados.
Hacer énfasis en identificar problemas antes de que ocurran y
aplicar planes de acción para solucionarlos.
Enfocarse a la innovación.
Dar confianza para la gestión y solución de conflictos.
Hacer énfasis en la confianza.
Estar dispuesto a aceptar riesgos.
Tener un espíritu de entusiasmo.
Sinceridad.
Flexibilidad interna en respuesta a demandas externas.
Consistencia entre la palabra dicha y la hecha.
Enfoque en el largo plazo.
Palancas
Simbología
Dirección
Movilización
• Articular símbolos que proporcionan significado
a las acciones que se desarrollan en la
organización y constituyan el modelo de gestión
empresarial. Mckinsey & Kilman
• Gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo hacia la
consecución los objetivos establecidos
•Activar a una masa crítica de empleados para
que planteen acciones positivas enfocadas a
favorecer el mantenimiento y la optimización de
la organización y su desempeño, garantizando
entornos de trabajo que optimicen la generación
de valor y la innovación ... Tremblay y Wils
(2005)
• Estrategia
• Normas Procesos
• Planificación y
organización de
funciones y roles
• Estilos de
Liderazgo
• Estilos y redes
de comunicación
MOVILIZACIÓN
• Valores y
creencias
• Leyendas y
anécdotas
• Rituales y
ceremonias
• Lenguaje
organizacional
• Slogans
• Tradición
DIRECCIÓN
SIMBOLOGIA
Palancas & componentes
• Política Salarial
• Recompenses
• Reconocimiento
• Carrera y
desarrollo
profesional
• Participación
• Formación
• Evaluación del
desempeño
Entorno
Social, Político, Económico, Cultural, Técnico, Legal, Mercado
Gestión
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Estrategia
Selección, Formación,
Evaluación del desempeño,
Planes de carrera
Estructura
Input
Sistemas de RRHH
Funciones, Roles
Normas, Procesos
Redes de comunicación
Tecnología
Procedimientos
Sistemas de información
Entono material
Output
Cultura
de la
Organización
Sistemas de recompensas
Reconocimiento, Refuerzos, Compensaciones
Estatus, Criterios de promoción,
Salario (fijo y variable), Desarrollo personal
Participación
FEEDBACK
Conductas y
relaciones
Estilos de liderazgo
Dependencia, contradependencia
Independencia, interdependencia
Modelos comunicacionales
Manifestación de emociones y
Afectos Poder, éxito, filiación
Adaptación, conformismo
Rendimiento
En periodos de crisis, resulta aconsejable tener
presente una entrañable oración del Sabbath
Quien llora su pena aumenta
Quien canta su pena ahuyenta
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