LA QUINTA DISCIPLINA
EL ARTE Y LA PRÁCTICA
DE LA ORGANIZACIÓN
ABIERTA
AL APRENDIZAJE
Cómo impulsar el aprendizaje en la organización
inteligente.
“Dadme
una palanca y moveré el mundo”.
¿Qué son organizaciones inteligentes?

Las organizaciones inteligentes son posibles
porque en el fondo todos somos aprendices.

Las organizaciones
inteligentes son posibles
porque aprender no sólo forma parte de nuestra
naturaleza sino que amamos aprender.

Lo que se puede encontrar en una organización
inteligente es que a pesar que esta no sea
magnifica , se puede aprender a que generen
resultados extraordinarios.
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Cinco nuevas “tecnologías de componentes” para
innovar las organizaciones inteligentes.
Pensamiento sistémico
Es un marco conceptual, un cuerpo de
conocimientos y herramientas que se ha
desarrollado en los últimos cincuenta años, para
que los patrones totales resulten más claros y para
ayudarlos a modificarlos.
DOMINO PERSONAL

El dominio personal es la disciplina que permite
aclarar y ahondar continuamente nuestra visión
personal, concentrar las energías, desarrollar
paciencia y en la realidad objetivamente.

La disciplina del dominio personal, empieza por
aclarar las cosas que verdaderamente interesan,
para poner nuestra vida al servicio de nuestras
mayores aspiraciones.
MODELOS MENTALES

La disciplina de trabajar con modelos mentales
empieza por volver el espejo hacia adentro:
aprender a exhumar nuestras imágenes internas
del mundo, para llevarlas a la superficie y
someterlas a un riguroso escrutinio.
CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN
COMPARTIDA

La gente no sobresale ni aprende porque se le
ordenen sino porque lo desea.

Los líderes aprenden que es contraproducente
tratar de imponer una visión, por sincera que sea.
APRENDIZAJE EN EQUIPO

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza
con el diálogo, la capacidad de los miembros del
equipo para “suspender los supuestos” e ingresar
en un auténtico “pensamiento conjunto”.

“Diálogo difiere de discusión”, que tiene las mismas
raíces que “percusión” y “concusión”, y literalmente
consiste en un peloteo de ideas en una
competencia donde el ganador se queda con todo.

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad
fundamental de aprendizaje en las organizaciones
modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es
donde “ la llanta muerde el camino” si los equipos
no aprenden, la organización no puede aprender.

Cuanto más aprendemos, más comprendemos
nuestra ignorancia.
LA QUINTA DISCIPLINA
 El
pensamiento sistémico es la quinta
disciplina.
 Es la disciplina que integra las demás
disciplinas, fusionándolas en un cuerpo
coherente teoría y práctica.
 Sin pensamiento sistémico, la semilla de la
visión cae en un terreno árido.
 El
pensamiento sistémico también requiere las
disciplinas
concernientes
a
la
visión
compartida, los modelos mentales, el
aprendizaje en equipo y el dominio personal.
 La
construcción de una visión compartida
alienta un compromiso a largo plazo.
 Una
organización inteligente es un ámbito
donde la gente descubre su realidad. Y cómo
puede modificarla. Como dijo Arquímedes.
“Dadme una palanca y moveré el mundo”
METANOIA, UN CAMBIO DE ENFOQUE
 Se
puede traducir por el desplazamiento
mental o cambio de enfoque, tránsito de
una perspectiva a otra.
 Captar
el significado de metanoia es captar
el significado más profundo de aprendizaje,
también
supone
un
decisivo
desplazamiento o en tránsito mental.
A
través del aprendizaje nos capacitamos
para hacer algo que antes no podíamos.
A
través del aprendizaje ampliamos nuestra
capacidad para crear , para formar parte del
proceso generativo de la vida.
Las Leyes de la Quinta Disciplina
1. Los problemas de hoy de las “soluciones” de ayer

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando solo
necesitamos .examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el
pasado.

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un
sistema a menudo pasan inadvertidas porque, al contrario del mercader de
alfombras, quienes “resolvieron” el primer problema no son los mismos que
quienes heredan el nuevo.
2. Cuanto mas se presiona, mas presiona el sistema.
“Realimentación compensadora”
 Hay realimentación compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas
provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención.
Todos conocemos la sensación de enfrentar la realimentación compensadora,
cuando mas presionamos, mas presiona el sistema; cuando mas esfuerzo
realizamos para mejorar las cosas, mas esfuerzo se requiere.
 Ejercer mas presión, ya sea mediante una intervención agresiva o mediante una
tensa contención de los instintos naturales, es agotador.

Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas,
“presionamos”: fieles, como Bóxer, al credo de que el mayor empeño superara
todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a
crear mas obstáculos.
3. La conducta mejora antes de empeorar.
 La realimentación compensadora habitualmente implica una
“demora”, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el
perjuicio de largo plazo.
 La palabra clave es “finalmente”. La demora en un circulo de
piezas de domino explica porque los problemas sistemáticos son
tan difíciles de reconocer. Una solución típica luce maravillosa
cuando cura los síntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el
problema quizás haya desaparecido.
 Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el
problema, o surja un problema nuevo o peor.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar.
 Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los
problemas, ateniéndonos a lo conocido. La insistencia en
soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales
persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento
asistemático, lo que a menudo llamamos el síndrome de “aquí se
necesita un martillo mas grande”.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad.
 A veces la solución fácil o familiar no solo es ineficaz, sino
adicta y peligrosa. El fenómeno de las mejoras de corto plazo
que conducen a una dependencia de largo plazo es tan
común que los pensadores sistemáticos le han dado un
nombre: “Desplazamiento de la carga”.
 “Desplazamos la carga de realizar operaciones simples, y
abandonamos nuestros conocimientos de aritmética para
depender de las calculadoras de bolsillo. Con el tiempo, el
poder de la intervención crece.
 Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que
toda solución de largo plazo debe, como dice Meadows,
“fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias
cargas”.
6. Lo mas rápido es lo mas lento.
 Puse las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a
la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en un
nuevo modo de pensar. El pensamiento sistémico es mas
desafiante y mas auspicioso que nuestra manera habitual de
abordar los problemas.
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.

Por “efectos” me refiero a los síntomas obvios que indican la existencia de problema. Por
“causa” me refiero a la interacción del sistema subyacente que es mas responsable por la
generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada, podría conducir a modificaciones
que producirían mejoras duraderas. La raíz de nuestras dificultades no se encuentra en
problemas recalcitrantes ni de adversarios malignos, sino en nosotros mismos.

El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y
efecto están próximos en el tiempo y el espacio.
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias.

Algunos denominan al pensamiento sistémico la “la nueva ciencia del desconsuelo”, pues
enseña que las soluciones mas obvias no funcionan. En el mejor de los casos , introducen
mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación . El pensamiento sistémico también
enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejorías significativas y
duraderas, si se realiza en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan
“principio de la palanca”.

El único problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría
de los integrantes del sistema. No están “próximas en el tiempo y el espacio” respecto a los
síntomas. El apéndice de orientación es una especie de “timón del timón” de una nave.

No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de
pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver “estructuras”
subyacentes en vez de “hechos”; cada uno de los “arquetipos sistémicos” expuestos mas
adelante sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento.

Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en “instantáneas”.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente
contradictorias.
 No comprendían que podían alcanzar ambas metas, si
estaban dispuestos a esperar una mientras se concentraban
en la otra, pero solo podremos aplicar la palanca si vemos
que ambos pueden mejorar a través del tiempo.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos
elefantes pequeños.
 Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter
depende de la totalidad. Lo mismo vale para las
organizaciones; la comprensión de la mayoría de los
problemas administrativos requiere ver la totalidad del
sistema que genera dichos problemas.
 Pero hay otros problemas donde las fuerzas sistémicas
críticas surgen dentro de una zona funcional dada; y otros
donde es preciso examinar la dinámica de una industria
entera. El principio clave del "limite del sistema” es que las
interacciones a examinar son las mas relevantes para el
problema en cuestión, al margen de los limites
organizacionales locales.
11. No hay culpa
 Solemos culpar a las circunstancias externas por
nuestros problemas “alguien”. El pensamiento
sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros
y la causa de nuestros problemas formamos parte de
un solo sistema. La cura radica en la relación con
nuestro “enemigo”.
UN CAMBIO DE ENFOQUE
El Pensamiento Sistemático
 Para apreciar la belleza de una persona, una flor o un
poema, debemos ver la totalidad. El pensamiento
sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un
marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para
ver patrones de cambio en vez de” instantáneas”
estáticas. Es un conjunto de principios generales
destilados a lo largo del siglo veinte, y abarca campos
tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la
ingeniería y la administración de empresas.
 También es un conjunto de herramientas y técnicas
específicas que se origina en dos ramificaciones: el
concepto de “realimentación” de la cibernética y la
teoría del “servomecanismo”, procedente de la
ingeniería, que se remonta al siglo diecinueve.
 El pensamiento sistémico es también una sensibilidad
hacia las interconexiones sutiles que confieren a los
sistemas vivientes su carácter singular.

Complejidad de Detalles son las perspectivas
individuales, “lineales” asistemáticas que
interactúan, para crear un “sistema”, un conjunto de
variables que se influyen mutuamente. Están
diseñadas para manipular la complejidad donde
hay muchas variables.

El segundo tipo es la complejidad dinámica,
situaciones donde la causa y el efecto son sutiles, y
donde los efectos de la intervención a través del
tiempo no son obvios. Cuando la misma acción
tiene efectos drásticamente distintos a corto y largo
plazo, hay complejidad dinámica.
LA ESENCIA DE LA DISCIPLINA DE PENSAMIENTO
SISTÉMICO RADICA EN UN CAMBIO DE ENFOQUE:
Ver las interrelaciones en vez de las
concatenaciones lineales de causa – efecto; y
 Ver
los procesos de cambio en vez de
“instantáneas”.
 La práctica del pensamiento sistémico comienza
con la comprensión de un concepto simple llamado
freedback o “realimentación”, que muestra como
los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre
si.
 Se trata de aprender a reconocer tipos de
“estructuras” recurrentes.

CÍRCULOS DE CASUALIDAD



La realidad está constituida por círculos pero vemos
líneas rectas. Aquí radica el comienzo de nuestra
limitación como pensadores sistémicos.
Lo que vemos depende de cómo estemos preparados
para verlo. Los idiomas occidentales, con su estructura
sujeto-verbo-objeto, favorecen una perspectiva lineal. Si
queremos ver interrelaciones sistémicas, necesitamos
un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituido
por círculos.
En el pensamiento sistémico, realimentación es un
concepto más amplio. Alude a todo flujo reciproco de
influencia. En el pensamiento sistémico es una axioma
que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay
influencias en una sola dirección.
REFUERZO Y EQUILIBRIO DE LA REALIMENTACIÓN Y
LAS DEMORAS: LOS LADRILLOS DEL PENSAMIENTO
SISTÉMICO
Hay dos tipos de procesos de realimentación: de
esfuerzo y de equilibrio. Los procesos de
realimentación reforzadora (o amplificadora) son los
motores del crecimiento. Cuando estamos en una
situación donde las cosas crecen, esta operando la
realimentación reforzadora.
 La realimentación compensadora (o estabilizadora)
opera cuando hay una conducta orientada hacia las
metas. La “meta” puede ser un objetivo explicito.
Muchos procesos de realimentación pueden contener
demoras, interrupciones en el flujo de influencia que
hacen que las consecuencias de los actos emerjan
gradualmente.

ARQUETIPO SISTÉMICO: LÍMITES DE CRECIMIENTO





Un proceso reforzador se pone en marcha para producir
resultados deseados crea un espiral de éxito pero también
genera efectos secundarios inadvertidos ( manifestando
un proceso compensador ) que eventualmente atentan
contra el éxito, a largo plazo.
Principio de administración: no precipites el
crecimiento, elimina primero los factores que limitan el
crecimiento.
¿Dónde se encuentra?
La estructura de los límites de crecimiento, es útil para
comprender todas las situaciones donde el crecimiento se
topa con límites.
Ejemplo: toda organización crece por un tiempo pero deja
de mejorar, los individuos ascienden por un tiempo en su
perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.
Muchos esfuerzos bien intencionados se topan con los
límites de crecimiento.
ESTRUCTURA
En los casos de limites de crecimiento, hay un proceso
reforzador ( amplificador ) de crecimiento que opera
por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un
proceso compensador ( estabilizador ) que opera para
limitar el crecimiento= homeostasis. Cuando eso
ocurre, el proceso se detiene o empeora situación
inicial
HOMEOSTASIS

Las estructuras de límites de crecimiento a menudo
frustran cambios organizacionales que al principio
ganan terreno.
¿CÓMO APLICAR LA PALANCA?



La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de
límites de crecimiento presionando más, en el mismo
lugar. Si no podemos poner fin a un mal habito, y como
nos sentimos insatisfechos, incapaces de vencerlo,
hacemos más de lo mismo y obtenemos más de lo mismo
= mismos resultados.
Ej: estamos mal con nuestra pareja, pasamos más tiempo
y se generan más conflictos, no hay diálogo para cambiar
la situación.
Toda solución basada en lo "sintomático "funciona solo
por un momento, posteriormente a eso los resultados
logrados se pierden y al contrario la situación se empeora.
El fortalecimiento de respuestas estructurales requiere
una orientación de largo plazo y una visión compartida.
ARQUETIPO 1: EL PRINCIPIO DE LA PALANCA:
La clave del pensamiento sistémico es la palanca,
hallar el punto clave donde los actos y
modificaciones de estructuras pueden conducir a
mejoras significativas y duraderas.

Intentamos una compensación mediante mayor
esfuerzo, y hacemos más de lo mismo.
Lamentablemente cuanto más movemos las
palancas tradicionales, mas resistencia se causa. El
punto de apalancamiento se encuentra en el rizo
compensador, no el rizo estabilizador.

Para cambiar la conducta del sistema, hay que
anular el estimulo limitativo.

1) Identificar proceso reforzador: ¿qué se está
modificando?

2) identificar el factor limitante y el proceso
estabilizador que este crea.

3) realice el gráfico de la situación e identifique
el punto de apalancamiento. No se trata de
presionar más, pues aumentaría la resistencia,
es necesario debilitar la condición limitante.
ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
La única solución fundamental implica un cambio.
La solución rápida es tentadora ‘’ tapa agujeros ‘’
pero cada vez se necesitará mas presión para
tapar el agujero.
 Frente a un problema difícil de abordar, la gente
desplaza la carga del problema a otras soluciones,
o realiza problemas bien intencionados
 Lamentablemente las soluciones fáciles solo
retrasan la aparición de los síntomas (igual
aparecen ) y dejan intacto el problema subyacente

Principio de administración: no le ponga curita
a lo sintomático, de solución a las causas
fundamentales del problema.
 EL ARTE DE VER LOS ÁRBOLES SIN DEJAR
DE VER EL BOSQUE:
 Pensamiento sistémico no implica ignorar la
complejidad sino organizarla, organizar la
complejidad en una exposición coherente que
ilumine las causas del problema y el modo de
remediarlos de forma duradera.


Se obtienen mejores resultados cuando la gente se
auto gestiona, se auto dirige y establecerán
estándares mas altos, porque? Porque hay un
aumento en su autoestima y en sus posibilidades
operativas.
III Parte.
Dominio Personal
.
EL ESPÍRITU DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.
No hay aprendizaje organizacional si no hay
aprendizaje individual.
La fuerza activa es la gente.
Comprender: la fuerza de voluntad, la acción del
corazón, la lucha intrínseca por la perfección
¿CUÁL ES EL SECRETO?
Abordar
las necesidades
superiores de Autoestima y
Autorealización
NUESTRO CAMPO DE TRABAJO
El Espíritu humano.
Necesitamos Reforzar El ALMA.
El Aprendizaje Personal.
Abordamos la Vida.
¿PARA QUÉ?
Llegar al Dominio Personal.
Es Abordar la vida como tarea creativa vivida desde una perspectiva
creativa y no meramente reactiva. Como una disciplina
LA ESENCIA DEL DOMINIO PERSONAL
Consiste
en aprender a generar y
sostener la tensión creativa de
nuestras vidas
¿QUÉ SE NECESITA?
Aprendizaje
Expandir la aptitud para producir
los resultados que deseamos.
CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS CON
DOMINIO PERSONAL
Tienen sentido de propósito.
Con visiones y metas.
La visión es una vocación.
Ven la realidad actual.
MÁS … CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS
CON DOMINIO PERSONAL
Ven la realidad Actual, como un aliado.
Perciben las fuerzas del cambio.
Desean ver realidad como creciente
precisión.
No sacrifican su singularidad.
LAS PERSONAS CON DOMINIO PERSONAL.
Son muy consientes de su
ignorancia, su incompetencia y
sus zonas de crecimiento
EL LUGAR PARA SER FELIZ EL TRABAJO
Convertir en el trabajo en un lugar maravilloso.
La oportunidad de la realización plena mediante el
desarrollo personal desde el trabajo equivale a dar a
nuestros colaboradores la posibilidad de ser felices en el
lugar en el que pasan la mayor parte del día
LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL
Bases:
Visión Personal, que se desea.
Sostener la Tensión Creativa: La brecha
de entre la visión y la realidad genera la
necesidad de moverse. Aplicando la tensión
emocional.
EL FRACASO SEGÚN LA TENSIÓN CREATIVA
Un error es un hecho cuyo
beneficios plenos aún no se han
volcado a su favor. Una
oportunidad de aprender.
CONFLICTO ESTRUCTURAL
Para vencer el conflicto
estructural necesitamos cambiar las
creencias que nos detienen.
EL DOMINIO PERSONAL Y LA QUINTA
DISCIPLINA
Cambios en una persona que posee
Dominio Personal:
Visión de la conexión con el mundo.
Compasión: compromiso con la
totalidad.
MODELOS MENTALES.
Por que fracasan las mejores Ideas?
Por los modelos mentales, que impiden ver la
realidad.
Los modelos mentales determinan el modo de
interpretar el mundo y el modo de actuar en el mundo
MODELOS MENTALES
Los Modelos Mentales son supuestos arraigados, generalizaciones e
imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone
"volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes
internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso
escrutinio" (Senge, 18).
En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque
las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o incluso porque
no existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los Modelos
Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes
internas acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a modos
familiares de pensar y actuar.
LA JERARQUÍA
La necesidad de la jerarquía es un ejemplo de Modelo Mental muy
arraigado. Sin embargo: "en la Organización Autoritaria
tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la
Organización Inteligente, el "nuevo dogma" consistirá en Visión,
Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las
que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para
desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar
toda situación
LA APERTURA Y EL MÉRITO
Son dos de los valores de la Organización Inteligente. La
apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla
igual de la empresa a la 10 de la mañana en una reunión
de trabajo que en una reunión bebiendo con los amigos. Y
el mérito supone superar el hábito de tomar decisiones
para crear una impresión favorable para progresar o para
quedarse en el puesto si uno está en la cima.
MODELOS MENTALES QUE SE OPONEN A
ESTOS VALORES
Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos
valores están defendidos por las "Rutinas Defensivas":
somos expertos en protegernos "del dolor y la
amenaza representados por las situaciones de
aprendizaje" y desarrollamos una especie de
"incompetencia calificada".
LA CAPACIDAD PARA TRABAJAR CON LOS MODELOS MENTALES INCLUYEN,
ENTRE OTRAS, CUATRO APTITUDES ESENCIALES
.1-
Reconocer los "Saltos de Abstracción" (reparar en nuestros
saltos de la observación a la generalización).
•2.- Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo normalmente
callamos). Esto supone un ejercicio de dividir un papel en dos
columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y expresamos y
en la izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos
expresando.
•3.- Equilibrar la Indagación (investigación suspendiendo todo tipo
de juicio previo y defensa de nuestro punto de vista) con la
Persuasión (defensa de nuestro punto de vista), lo cual representa
las aptitudes para una investigación honesta.
VISIÓN COMPARTIDA
La Visión Compartida eleva a las personas sobre lo personal
y lo mundano para modificar la relación de la gente con la
compañía: ya no es la empresa "de ellos" sino la nuestra y,
creando una identidad común, es el primer paso para que
personas que se profesaban desconfianza mutua comiencen
a trabajar en equipo.
De las visiones compartidas a las visiones personales
PARA CONSEGUIR QUE UNA VISIÓN SE VUELVA MAS INTENSA Y DURADERA SE
DEBE CONSIDERAR LOS SIGUIENTES PASOS:
1. Abandonar la noción tradicional de que la visión se "anuncia desde
arriba" o que se origina en los procesos de planificación institucionalizados
de la organización. Estos procesos, muchas veces, toman forma en lo que
se ha popularizado como "formulación de la visión", a menudo con la
asistencia de consultores
2. Captar el grado de implicación en la visión. Es raro encontrar gente
"comprometida" con la visión. Esto sugiere que existen diversas actitudes ante la
visión
ACTITUDES POSIBLES ANTE LA VISIÓN
• Compromiso. Queremos la visión. Lograremos concretarla.
Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias.
•Alistamiento. Queremos la visión. Haremos lo que sea
posible dentro del "espíritu de la ley".
• Acatamiento Genuino. Vemos los beneficios de la visión.
Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la "letra de
la ley". "Buen soldado".
ACTITUDES POSIBLES ANTE LA VISIÓN
Acatamiento Formal. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo
que se espera y nada más. "Bastante buen soldado".
· Acatamiento a Regañadientes. No vemos los beneficios de la
visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi
todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio,
pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
· Desobediencia. No vemos los beneficios de la visión y no hacemos
lo que se espera. "No lo haré; no podéis obligarme".
· Apatía. No estamos a favor ni en contra de la visión. No
manifestamos interés ni energía. "¿Ya es hora de irse?".
VISIÓN POSITIVA Y VISIÓN NEGATIVA
Qué queremos?" es distinto de "¿Qué
queremos evitar?". Esto último es lo que
llama Senge "visión negativa" y es la
que más prevalece en nuestra sociedad
(evitar la pérdida de empleo, la
bancarrota, las drogas etc.). Sin
embargo son limitadas por tres razones:
RAZONES QUE LIMITAN LA VISIÓN POSITIVA
1- La energía que podría utilizarse para
conseguir algo nuevo se canaliza hacia
"impedir" algo que no deseamos.
2.- Connotan un sutil mensaje de impotencia:
"nuestra gente no tiene verdadero interés".
Sólo logran convocatoria cuando hay suficiente
amenaza.
3.- Son siempre a corto plazo: sólo motivan
mientras la amenaza persiste.
MODOS DE ENERGÍA FUNDAMENTALES
Así, existen 2 modos de energía fundamentales para
motivar a las organizaciones:
•El Temor y
•La Aspiración.
•En las visiones negativas subyace el temor, mientras que
en las positivas es la aspiración. El temor puede funcionar
muy bien en periodos cortos, pero la aspiración perdura
como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.
GRACIAS
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Las Leyes de la quinta disciplina