Disciplina y Control en los procesos productivos de
software: una aproximación
empírica a los mecanismos de poder del trabajo
informacional
DUGHERA, Lucila; MURA, Nahuel;
YANSEN, Guillermina; ZUKERFELD,
Mariano.
http://trabajoinformacional.wordpress.com/
Objetivo
Mecanismos de
poder
Disciplina
Control
Procesos
productivos
de Software
Trabajo
Informacional
24 entrevistas en profundidad realizadas a
trabajadores informáticos de la Ciudad de
Buenos Aires (2010).
MEDIO DE
TRABAJO
BI Secundario
PRODUCTO
BI Primario
Trabajadores de
call,
programadores,
periodistas,
músicos, etc.
Mecanismos de Poder
Definición
Etapa histórica
Disciplina
Control
Conjunto de métodos que
imponen una relación de
docilidad-utilidad
mediante la supervisión
minuciosa de las
operaciones del cuerpo,
permitiendo que cada
individuo pueda ser
observado, calificado y
manipulado.
capitalismo industrial
Conjunto de
métodos basados
en regular la
diferencia, con el
objetivo de
capturar el
potencial de lo
múltiple y ponerlo
al servicio del
orden vigente.
capitalismo
informacional
Hipótesis general:el mecanismo de poder prototípico
del Trabajo Informacional es el control
Hipótesis específica: la heterogeneidad de los procesos
productivos de software conlleva distintas
combinaciones de disciplina y control
Ejes observacionales:
1. Grado de flexibilidad horaria de la jornada laboral /
supervisión del tiempo en su interior
2. Nivel de pautación de las tareas
3. Métodos de evaluación
4. Espacio arquitectónico
5. Presentación/vestimenta
El tiempo: grado de flexibilidad horaria de la jornada
laboral y supervisión del tiempo en su interior
Cumplimiento de horario fijo
• Ausente/Charlable/manejable
Interior de la Jornada
• Software
• In house. Carga horas trabajadas.
• Descargable. Monitoreo actividad
en la pc.
• Rutina (almuerzo, desplazamientos,
agenda)
Relajamiento
Disciplina
Relajamiento
Disciplina
Refuerzo
Disciplina
Relajamiento
Disciplina
Todos los
PP
Multinacio
nales y
grandes
Excepción.
Microemp
epresa
Multinacio
nales y
grandes
los PP
Nivel de Pautación de Tareas
Alto
• programadores de escalafón más bajo o administradores de
bases de datos de las empresas micro, pequeñas, grandes,
multinacionales o in house, y, en algunos casos, a los socios
de las microempresas. 70% de su tiempo programando
• gerentes o mandos intermedios de las empresas medianas,
grandes o multinacionales o in house. (alejados de la
actividad de programar-20% de su jornada laboral). El grueso
de su tiempo se dedica a distintas instancias de supervisión,
coordinación y dirección de los procesos productivos
Mayor
rutinización
Heterogeneidad
Bajo
• Titulares de algunas de las microempresas o Pymes, pero,
sobre todo, quienes hacen investigación en empresas
grandes, en el sector académico, estatal, ONGs o en la
producción no laboral (típicamente, software libre).
(cantidad variable de tiempo a programar -menor que en los
casos anteriores)
Mayor
creatividad
Métodos de evaluación
Aplicación
•
•
•
•
Evaluaciones periódicas extensas en tiempo
Figura del Supervisor.
Devolución individual y grupal: logros por objetivos
Criterios y Consecuencias salariales y jerárquicas difusas. No
preestablecidos.
• Menor formalización en Proceso productivos pequeños y el Estado.
Percepción
• Manifiestan no tener presentes las evaluaciones, ni los premios y
castigos
Espacio arquitectónico
Islas, escritorios, pocas oficinas
Multinacion
ales,
grandes, in
House
• Clara distinción del modelo panóptico. No observación del cuerpo-gesto.
Vivenciados como espacios abiertos
• Ventanas, transparencias, amplitud
Todos los
PP
mercantiles
Espacios comunes de ocio
• Tv, wii, fichines, etc.
Espacios de acceso restringido
• Salas de servidores, oficinas de gerentes
Multinacion
ales y
Estado
Las ropas y los cuerpos de los productores de software
• Imagen desligada
del tipo de trabajo
• Imagen desligada
del rol
• Imagen similar a la
del tiempo de
ocio
Conclusiones
Heterogeneidad del sector. Dispares combinaciones de
mecanismos disciplinarios y de control en distintos ejes
observados.
• Tiempo. Relajamiento de su supervisión en detalle
(matiz procesos más pequeños).
• Nivel de pautación de las tareas. Condiciones de alta
creatividad no se verifican más que en algunos
procesos productivos y determinados roles.
• Métodos de evaluación. Existencia de instancias de
evaluación de aparente seguimiento constante
(devoluciones periódicas) y sin normativas rígidas
(acción-efecto). No hay sistemas de castigos y
recompensas. Inclina la balanza hacia el control.
• Espacio arquitectónico.
– Se sigue requiriendo la presencia física del
trabajador. Los trabajadores se desplazan muy
poco y en todos los casos existen espacios a los
que no se puede acceder. (jerarquía y
observación).
– En los procesos de mayor tamaño existen
espacios informales de encuentro que difuminan
el tiempo de trabajo y de ocio, los supervisores
no se encuentran en el mismo recinto que los
trabajadores (nuevo matiz en otros procesos).
• Presentación y aspecto. Relajamiento disciplinario
claro. Normativas laxas. La vestimenta no presentó
patrones estandarizados de ningún tipo. Se destaca
la importancia de un nuevo aspecto de difuminación
de la jornada laboral: la presentación no varía en y
fuera del trabajo.
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Mecanismos disciplinarios y de control en los procesos