CASO DE ÉXITO
Implementación de WMS Softeon en
el CD Quito
Lima, 23 de Febrero del 2012
Carlos Núñez Colán
Situación previa
•
Supermercados Santa María tiene 30
años de fundada, por la Sra Marianita
Pastrano.
•
En el 2004, Santa María contaba con 6
locales en Quito, a Febrero del 2012 ya
tiene 17 locales.
•
Hace 2 años implemento el ERP JD,
antes de eso tenía uno hecho en casa. A
pesar de ello aún tiene problemas de
integración entre sus áreas.
•
El segmento de supermercados esta distribuido de la siguiente forma: 114
locales de Tía, 38 tiendas Akí, 29 locales de Mi Comisariato, 28 Supermaxi,
17 Santa María, 12 Hipermarket y 9 Megamaxi.
•
Santa María es una de las empresas más importantes de Ecuador
con una facturación aproximada de $500 millones anuales.
Factores clave de decisión
1.
2.
3.
4.
Superficie de almacén de 91% contra
20% según benchmarking del sector
retail.
El modelo actual, genera ineficiencias
operativas y mermas por múltiples
manipuleos, traspasos y controles
ineficientes.
Altos niveles de inventario (26 días),
sin embargo existen roturas de stock
en todas las familias.
Falta de soporte informático para el
manejo sistematizado de los flujos
logísticos e inventario. Solo el ERP sin
WMS
ni
soporte
para
el
reaprovisionamiento.
Factores clave de decisión
Suministro directo vs. CD
Concepto
Suministro Proveedor
Suministro CD Ransa
Tráfico camiones
Gran número camiones
=> alta ocupación bocas tiendas
Bajo número camiones
=> menor tiempo espera bocas
Frecuencia entrega
En gral. 1 vez por semana
=> alto stock consumo en tiendas
Entregas diarias
=> gran reducción stocks en tiendas
Confiabilidad
Entregas proveedores poco confiables
=> alto stock seguridad en tiendas
Entregas puntuales, pedido perfecto
=> bajo stock seguridad en tiendas
Controles
Gran esfuerzo de control en tiendas
Control centralizado en CD, envíos
confiables del CD a tiendas
Transporte
Transporte a cargo del proveedor
Transporte a cargo de Ransa
Administración
1 documento por tienda por proveedor
1 documento por proveedor
Precio compra
Sin argumento logístico para negociar
rebajas con proveedores
Posibilidad de negociar rebajas por
ahorros compartidos
Factores clave de decisión
Suministro directo vs. CD
RECEPCIÓN DIARIA
8,000,000
6,000,000
4,000,000
2,000,000
0
DOMINGO
LUNES
MARTES
MIERCOLES
JUEVES
VIERNES
SABADO
VENTA DIARIA
8,000,000
6,000,000
4,000,000
2,000,000
0
DOMINGO
LUNES
MARTES
MIERCOLES
JUEVES
VIERNES
SABADO
Lo
ideal
es
aplanar lo más
posible la curva y
reducir
carga
actual de los días
sábados (día de
mayor venta!)
Factores clave de decisión
Modalidad de pedidos
Concepto
Metodología de pedido
Concepto actual
Pedido manuales en base a:
Concepto propuesto
Pedidos automáticos en base a:
- Aspectos del stock en la tienda
- Stock real en las tiendas
- Estimación de ventas
- Ventas diarias reales
Cada jefe de tiendas pide con su propio criterio
Pedidos según criterio uniforme a definir (IT
sistematizado)
Personal externo a SM puede participar en
decisión de pedido
Sin participación de personal externo a SM en
definición de pedido
Frecuencia de entrega
Frecuencia general de 1 vez por semana (caso
optimista)
Frecuencia diaria de cualquier producto
Tiempo de entrega
Depende de la confiabilidad y frecuencia de
entrega del proveedor (generalmente baja
confiabilidad)
Depende de alta confiabilidad del centro de
distribución
Cuotas de pedidos
Criterio de cuotas a cargo del proveedor, que no
tiene los mismos interese y prioridades que SM
Criterio de cuotas de pedidos (por falta de
inventario) a cargo de SM
La entrega centralizada permite planificar de forma más
eficiente las reposiciones, y disponer del inventario de
acuerdo a las prioridades de Santa María.
Desafíos
IMPACTO EN EFICIENCIAS
1.
2.
3.
4.
5.
Frecuencia diaria en abastecimiento a tiendas.
Visibilidad de la posición de inventarios
Trazabilidad de origen a fin
Acceso en tiempo real de la información
Mejoramiento sustancial del nivel de servicio a tiendas (mayor frecuencia, mayor
nivel de reacción ante imprevistos, reducción de quiebres de inventario).
6. Respuesta rápida a requerimientos.
……..calidad en el flujo de la información que garantiza la integración de la
cadena….
IMPACTO EN COSTO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Disminución de venta perdida en tiendas.
Optimización de costos operativos en las tiendas.
Optimización de los costos de transporte (escala, tiempos).
Reducción de mermas por vencimientos y manipuleos excesivos
Mejoramiento del ERI (Exactitud de los registros de inventario) .
Permitir la planificación y uso racional de equipos y personal.
Plan de implementación
En Julio del 2,010 se inicia el proyecto de implementación del
CD, basados en el Proyecto de diseño elaborado un año atras.
Se concluyeron al 100% las etapas de:
 Diseño de Operaciones
 Políticas proveedores – tiendas
 Modelo de negociación para la centralización
 Infraestructura y Equipos
 Plan de Transición (incorp. de salas y proveedores)
 Implementación de SRA SAC
 Implementación del WMS
 Capacitación del personal (gestión y operaciones)
 Planificación del personal
 Pruebas Integrales (Operaciones – Sistemas)
 Salida en Vivo (Semana 27/07/11 recibiendo y semana 01/08/11
despachando)
* Etapas desarrolladas en Quito y en Lima
Plan
Actividades claves
• DISEÑO - LAYOUT
In-out con almacenaje
In-out con cross docking
Pulmones recep.-exped.
Área almacenaje
Área cross docking
Plan
Actividades claves
• DISEÑO DE PROCESOS
 Recepción
 Almacenaje
 Picking
 Expedición
Etiqueta CB
Matricula pallet
 La
ubicación
optimiza
eficiente
el
de
del
SKU
movimiento
los
recursos,
humanos, maquinas y lo más
importante el inventario
 El volúmen y la frecuencia en la que
podemos
mover
un
producto
con
seguridad, permite lograr velocidad,
impactando en la productividad
Plan
Actividades claves
• DISEÑO DE PROCESOS
 Picking
1 hombre
Famili
a1
Sala 1
Famili
a2
Sala 1
Famili
a3
Sala 1
Famili
a1
Sala 1
Famili
a1
Sala 2
Famili
a1
Sala 3
Famili
a4
Sala 1
1 pedido
N zonas
1 hombre
N pedidos
Famili
a1
Sala 4
1 zona
La modalidad de picking mantiene “Trazabilidad on line”. El objetivo
es evitar el “control del control”, un solo hombre trabajando varios
pedidos a la vez en un mismo recorrido, ergo volumen y frecuencia.
Plan
Actividades claves
INFRAESTRUCTURA
Equipos
Centro de Distribución
Plan
Actividades claves
Transporte al CD
• IMPLEMENTACIÓN DEL WMS
 Integración
WMS
Interfaces
Transporte a la sala
Proveedores
Confirmación de Recibido
Despachado
Stock Actual
SRA
SAC
ERP
Sugerencia de Compra /
Reposición
Para que el CD camine y logremos maximizar los resultados es necesaria
una integración balanceada de los sistemas disponibles.
Plan
Actividades claves
• IMPLEMENTACIÓN DEL WMS
Personalización / configuración
Capacitación en el uso del WMS y
pruebas integrales
Salida en vivo y estabilización de la operación
Plan
Actividades claves
• PERSONAL
 Reclutamiento en el tiempo correcto
 Capacitación Operativa
 Capacitación Operativa y usando el WMS
 Involucrados en todas la pruebas, nunca son suficientes
 Listos para salir en vivo – la hora de la verdad
Plan
Rutas Críticas

Interfases WMS – ERP – SRA SAC
Entrega 15/04

Implementación del SRA –SAC
Pruebas – Pre arranque 15/06

Negociación con proveedores
En proceso cierre de plan

Acondicionamiento de sucursales
En proceso cierre de fecha

Definición del Plan de transición
Sucursales
Sucursales Plan definido
Proveedores
En proceso definir plan

Infraestructura TI
Pendiente o/c, deben salir antes del 30/03

Infraestructura CD – Equipos móviles, racks
En proceso de llegada, deben llegar antes 15/05

Implementación del WMS
Debe Concluir 30/06
para pruebas en Julio

Organización y procesos en Sucursales,
CD, Compras/comercial
Debe Concluir 30/06

Reclutamiento y capacitación del personal (Ransa – Santa María)

Selección de flota.
Antes de 30/05

Construcción del CD
Entrega para inst. de racks antes 01/05
Santa María
Mobile- Ransa
Actividad Concluida a tiempo !
Ransa-Santa María
Ransa
Si estas actividades se retrasan afectarán
directamente a la fecha de arranque !
Contratación 15/04, Inducc. en Lima 01/05
JULIO PRUEBAS GENERALES
Claves para el éxito
 Primero se diseñan los procesos, consensuando la
experiencia y las mejores prácticas
 Con estos procesos se selecciona el WMS adecuado.
 El liderazgo del proyecto, el dueño de la operación
siempre será la mejor elección.
 Datos logísticos, sin estos no podemos implementar el
WMS.
 Si algún consultor participa debe conocer del software
(indispensable) y de la operación tanto como nosotros
(crítico).
Midiendo resultados
 ERI
Antes : ?
Hoy: Promedio 97% meta: 99.95%
 Bultos despachados por día
Antes: ?
Hoy: 6,000 promedio meta: 12,000
 Abastecimiento a tiendas
Antes: 2 prom. Hoy: todas las salas todos los días.
 Centralización de proveedores
Antes: 0
Hoy: al 60% meta: 70%
 Roturas de Stock
Países de la región: Venezuela 25% Argentina 7%
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Ransa