Una metodología para viabilizar el éxito o
la sobrevivencia de las organizaciones
en tiempos de cambioª
Por: Jesús E. Arapé M.
Autor intelectual de la metodología
[email protected]
ªEsta metodología fue desarrollada por el Dr. Jesús E. Arapé M.
Se le ha asociado el acrónimo IDAC (Identificación, diagnóstico y análisis para el cambio)
 Realidad de las organizaciones del
mundo contemporáneo
LO UNICO CIERTO ES GERENCIAR EN LO
INCIERTO
LO UNICO CONSTANTE Y PERMANENTE
ES EL CAMBIO
2
 LAS ORGANIZACIONES Y SU ENTORNO
ENTORNO [t]
EVENTOS:
(dinámico, cambiante)
LA ORGANIZACION
Situación política
y social
(Empresa estatal o privada,
instituciones
gubernamentales,
instituciones privadas sin
fines de lucro, etc.)
Situación
económica
Nuevas
tecnologías
Comportamiento
de los mercados
Políticas
gubernamentales
La competencia
 CAPACIDAD DE ADAPTACION A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO
3
 LAS ORGANIZACIONES: sus iniciativas,
proyectos, programas, planes, etc.
PROGRAMAS
DE CALIDAD
IMPLEMENTACION
DE TECNOLOGIAS
AMBIENTE
INTERNO: cultura,
valores, clima
organizacional,
creencias, etc
IMPLANTACION DE SISTEMAS
DE PLANIFICACION Y
CONTROL DE LA GESTION
PROCESOS DE
REINGENIERIA
OTROS
4
 GERENCIA DEL CAMBIO
<ORGANIZACION>
AMBIENTE INTERNO: CULTURA,
VALORES, CLIMA
ORGANIZACIONAL,
CREENCIAS, OTROS
ASPECTOS
LA GENTE
5
 La naturaleza del reto asumido
SITUACION FUTURA
DESEADA, en cuanto a:
cultura, creencias, valores,
clima, paradigmas,
competencias, etc.
< ESTRATEGIA >:
(Realidad MAÑANA):
Situación deseada
Situación actual: cultura,
creencias, valores, clima,
paradigmas, competencias,
etc.
(Realidad HOY): Situación
actual
CAMBIO REQUERIDO POR
LA ORGANIZACION: un
salto cuántico
fundamentado en la gente.
Δt: factor
tiempo
6
7
 FASES DE LA METODOLOGIA
Medición de
impacto
1. Identificación de
las variables en
donde se
FOCALIZARA el
proceso del cambio
FASE (I)
Formulación /
Reformulación
estratégica
Seguimiento y
control a la
ejecución de la
estrategia
2. Elaboración de
un diagnóstico
acerca de la
situación actual de
cada VARIABLE
que forme parte
del foco del
cambio
3. Formulación (o
reformulación) de
la estrategia para
el cambio, en
cada variable
(plan estratégico
del proceso de
cambio)
4. Ejecución de la
estrategia y
medición de su
impacto en los
problemas
considerados
FASE (II)
FASE (III)
FASE (IV)
¿Se generaron los cambios deseados?
¿Se requieren cambios en la estrategia?
8
 FASE (I): Identificación del -foco-,
conceptualización y definición de las
variables objeto del cambio
IDENTIFICACION DEL -FOCO- RELATIVO AL CAMBIO
REQUERIDO.
CONCEPTUALIZACION
DE
LAS
VARIABLES
CONFORMAN -EL FOCO- DEL PROCESO DE CAMBIO.
OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES QUE
CONFORMAN -EL FOCO- DEL CAMBIO: su definición en
términos de indicadores conductuales.
9
QUE
 FASE (II): El diagnóstico; estudio
de campo
ESTUDIO DE CAMPO PARA LA ELABORACION DEL DIAGNOSTICO
RELATIVO A CADA VARIABLE QUE FORME PARTE DEL -FOCODEL CAMBIO:
• ESTABLECIMIENTO DEL MARCO MUESTRAL.
• METODO PARA LA SELECCION DE LA MUESTRA:
polietápico, estratificado y aleatorio.
• DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE DIAGNOSTICO.
• RECOLECCION DE LA INFORMACION.
• PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION.
• ANALISIS DE LOS RESULTADOS.
• PRESENTACION DE LOS RESULTADOS.
10
 FASE (II): El diagnóstico; estudio
de campo
ANALISIS DE CAUSALIDAD:
Esta actividad consistirá en hacer un análisis exhaustivo de las
POSIBLES CAUSAS que pudiesen dar como consecuencias los
problemas detectados o derivados de cada variable que forme
parte del -foco- del proceso de cambio. En tal sentido, para
cada PROBLEMA detectado en el diagnóstico se deberán
elaborar las denominadas, en el marco de nuestra metodología,
HIPOTESIS DE CAUSALIDAD de dicho problema. Obviamente,
tales hipótesis de causalidad pudiesen derivarse, por ejemplo,
de un “modelo o teoría” que se tenga para explicar el como se
generan los comportamientos de las personas en el marco de
las organizaciones.
11
 FASE (III): Formulación de la
estrategia para el cambio
 FORMULACION DE LAS ESTRATEGIAS DEL CAMBIO: SOLUCION
DE LOS PROBLEMAS DETECTADOS POR CADA VARIABLE -FOCODEL CAMBIO.
 FORMULACION DEL -PLAN ESTRATEGICO o ESTRATEGIA
GLOBAL- PARA EL MANEJO DEL CAMBIO.
 DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE CAMBIO.
 ESTRATEGIA ENVOLVENTE.
 ESTRATEGIA POR COMPONENTE.
 FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO PARA EL CAMBIO.
12
 FASE (IV): Ejecución de la estrategia
y medición de su impacto en las
realidades de la institución
EJECUCION DE LA ESTRATEGIA (plan estratégico) PARA EL
CAMBIO.
MEDICIONES DEL IMPACTO DE LA ESTRATEGIA: realización
de los estudios de campo pertinentes.
EVALUACION DEL IMPACTO DE LA ESTRATEGIA DE CAMBIO.
REFORMULACION DE LA ESTRATEGIA CUANDO ELLO SEA
REQUERIDO (Retroalimentación FASE -III-)
13
La metodología paso -a- paso
14
1
IDENTIFICACION DEL -FOCO-,
LA CONCEPTUALIZACION Y
DEFINICION DE LAS
VARIABLES OBJETO DEL
CAMBIO
15
 IDENTIFICACION DEL -FOCORELATIVO AL CAMBIO REQUERIDO
EL PUNTO DE INICIO DE LA APLICACION DE NUESTRA
METODOLOGIA CONSISTE EN IDENTIFICAR UN CONJUNTO DE
VARIABLES, LAS CUALES CONSTITUIRAN -EL FOCO- DE
ATENCION DEL PROCESO DEL CAMBIO. EN OTRAS PALABRAS,
ES IMPERATIVO IDENTIFICAR PRIMERAMENTE EN CUALES
VARIABLES, DE UN UNIVERSO QUE PUEDE SER MUY AMPLIO DE
ELLAS, LA ORGANIZACIÓN QUIERE O NECESITA “CENTRAR” SUS
ESFUERZOS PARA EL CAMBIO REQUERIDO, EN EL MARCO DE
SUS CREENCIAS, CULTURA, VALORES, PERCEPCIONES,
ESTRUCTURAS, PARADIGMAS, ETC.
16
 VARIABLES QUE CONFORMAN -EL
FOCO- DEL PROCESO DE CAMBIO:
Un ejemplo tomado de un caso real en una institución pública
Impacto del cambio tecnológico.
Servicio y atención al ciudadano.
Apropiación de un nuevo modelo conceptual de las funciones
misionales.
Planificación y orientación a resultados.
Motivación del empleado.
Sentido de pertenencia con la institución.
Compromiso con la institución.
Compromiso del personal directivo de la institución.
Ejercicio de liderazgo.
Comunicación institucional.
Aprendizaje organizacional.
Interiorización de valores.
Disposición al cambio.
Credibilidad en el proyecto de modernización.
17
 CICLO EPISTEMOLOGICO EN LA
FORMACION DEL CONOCIMIENTO
LA IDEA
EL
CONCEPTO
LA
DEFINICION
(1)
(2)
(3)
18
 CONCEPTUALIZACION DE LAS
VARIABLES QUE CONFORMAN -EL
FOCO- DEL PROCESO DE CAMBIO
CADA VARIABLE IDENTIFICADA COMO PARTE DEL FOCO DEL
PROCESO DE CAMBIO EN EL AMBIENTE INTERNO DE LA
ORGANIZACION,
REQUIERE
SER
CONCEPTUALIZADA
institucionalmente-. ESTO ES, ESTABLECER EL CONTENIDO
SEMANTICO DE LA MISMA. ESTO QUIERE DECIR, QUE LA
ORGANIZACION DEBE PRECISAR LO QUE EN EL MARCO DE SUS
REALIDADES COMO INSTITUCION O SISTEMA SOCIAL, SE VA A
ENTENDER POR CADA UNA DE ESTAS VARIABLES OBJETO DEL
CAMBIO. EN TAL SENTIDO, NO BASTA CON ENUNCIAR O DAR EL
NOMBRE DE UNA VARIABLE; SINO QUE ES NECESARIO PRECISAR
LO QUE LA MISMA REPRESENTA, SIGNIFICA PARA LA
INSTITUCION. A CONTINUACION LA CONCEPTUALIZACION DE
CADA VARIABLE PREVIAMENTE IDENTIFICADA.
19
 EJEMPLOS DE CONCEPTUALIZACION
VARIABLE
SU CONCEPTUALIZACION²
Impacto del cambio
tecnológico.
Grado en que los funcionarios se apropian de los
componentes de la modernización tecnológica y los
incorporan como un recurso para mejorar el desempeño
laboral y organizacional (adquisición de equipos, vinculación
a redes, automatización de procesos, introducción de
sistemas de información y de procedimientos, capacitación,
etc).
Servicio y atención al
ciudadano.
Grado en que los funcionarios contribuyen a que la PGN
enfoque su desempeño en lograr la satisfacción de los
requerimientos del ciudadano.
Apropiación den nuevo
modelo conceptual de las
funciones misionales.
Grado en que los funcionarios orientan su labor cotidiana al
cumplimiento de los propósitos misionales con énfasis en el
sistema integral de prevención, en correspondencia con las
especificaciones legales y técnicas establecidas por la PGN.
Planificación y orientación
a resultados.
Grado en que funcionarios y áreas organizacionales,
participan y se involucran en los procesos de planeación y
gestión institucional, orientados a garantizar la obtención de
los resultados operativos y estratégicos previstos.
² Estas conceptualizaciones pueden CAMBIAR en otra organización
20
 OPERACIONALIZACION DE LAS
VARIABLES QUE CONFORMAN -EL FOCODEL CAMBIO: su definición en términos de
indicadores conductuales
EN EL MARCO DEL CICLO EPISTEMOLOGICO DE LA FORMACION
DEL CONOCIMIENTO (IDEA → CONCEPTO → DEFINICION), ES
NECESARIO NO SOLO CONCEPTUALIZAR SINO IR MAS ALLA, ESTO
ES A LA DEFINICION DE CADA VARIABLE. DE HECHO, LA SOLA
CONCEPTUALIZACION NOS DA UN CONTENIDO SEMANTICO (O
SIGNIFICADO) TODAVIA -ABIERTO- O -NO-ACOTADO-; LO CUAL SE
TRADUCE EN IMPRECISIONES A LA HORA DE HACER MEDICIONES;
POR ELLO, LA NECESIDAD DE -ACOTAR- EL SIGNIFICADO DE CADA
VARIABLE QUE VA A SER CONSIDERADA.
EN TAL SENTIDO, SE PROCEDE A DEFINIR CADA VARIABLE
CONCEPTUALIZADA, EN TERMINOS DE -indicadores conductuales-.
A CONTINUACION SE PRESENTA LA DEFINICION DE CADA
VARIABLE, O LO QUE ES EQUIVALENTE -su operacionalización- para
los efectos del cambio que se requiere y necesita realizar:
21
VARIABLE
SU DEFINICION: operacionalización en términos de
indicadores conductuales
Impacto del cambio tecnológico: • Nivel o grado de disposición con el cual usan o
Grado en que los funcionarios se apropian
de los componentes de la modernización
tecnológica y los incorporan como un
recurso para mejorar el desempeño laboral
y organizacional (adquisición de equipos,
vinculación a redes, automatización de
procesos, introducción de sistemas de
información
y
de
procedimientos,
capacitación, etc).
utilizan los funcionarios de la institución la
tecnología puesta a su disposición para el
desempeño sus funciones.
• Nivel o grado con el cual los funcionarios de la
institución han asimilado el uso de un lenguaje
asociado a las tecnologías incorporadas en el
proceso de modernización.
• Nivel o grado con el cual los funcionarios de la
institución encuentran que su desempeño laboral
puede mejorar con el uso de la tecnología.
Servicio y atención al ciudadano: •Nivel o grado con el cual los funcionarios de la
Grado en que los funcionarios contribuyen
a que la PGN enfoque su desempeño en
lograr la satisfacción de los requerimientos
del ciudadano.
institución se asumen como servidores públicos,
por lo que el apoyar al ciudadano en el ejercicio de
sus derechos es su razón de ser, es.
• Existencia de mecanismos y políticas para
alcanzar la calidad en la atención y servicio que se
le brinda al ciudadano.
• Existencia de mecanismos de evaluación de
satisfacción del ciudadano para la mejora
permanente de la calidad del servicio al mismo.
22
2
EL DIAGNOSTICO:
conocimiento de las realidades
de la organización
CONOCIENDO LAS MAGNITUDES DE LOS PROBLEMAS A RESOLVER
23
 FOCO DEL CAMBIO: base para el
diagnóstico y estudio de campo
AMBITO DEL
ESTUDIO
VARIABLES CONSIDERADAS
EJEMPLO DE CONCEPTUALIZACION
(1-variable)
1. Impacto del cambio tecnológico.
2. Servicio y atención al ciudadano.
3. Apropiación del nuevo modelo conceptual de las funciones
misionales.
AMBIENTE INTERNO
EN LA
ORGANIZACION
4. Planificación y orientación a resultados.
5. Motivación del empleado.
6. Sentido de pertenencia con la institución.
7. Compromiso con la institución.
8. Compromiso del personal directivo de la institución.
9. Ejercicio del liderazgo.
10. Comunicación institucional.
11. Aprendizaje organizacional.
12. Interiorización de valores.
13. Disposición al cambio.
14. Credibilidad en el proyecto de modernización
24
5. Motivación del empleado: grado en
que la organización crea condiciones
e implementa acciones para lograr y
mantener altos niveles de desempeño
y satisfacción en sus funcionarios.
 EJEMPLO DE UNA VARIABLE EN
EL INSTRUMENTO DE MEDICION
VARIABLE
5. Motivación del
empleado
CONCEPTUALIZACION
Grado
en
que
la
organización
crea
condiciones e implementa
acciones para lograr y
mantener altos niveles de
desempeño y satisfacción en
sus funcionarios.
INDICADORES CONDUCTUALES: los ítems o preguntas
5.1 En la organización se ofrecen programas e
incentivos dirigidos a valorar y reconocer el trabajo de
sus funcionarios
□ Muy pocas veces □ Pocas veces □ Algunas veces
□ Muchas veces □ No puedo opinar
5.2 El grado o frecuencia con el cual en la organización
se ofrecen condiciones para que sus funcionarios
puedan sentirse valorados como personas que aportan
al desarrollo de la Institución es:
□ Muy bajo □ Bajo □ Medio
□ Alto □ No puedo opinar
5.3 El funcionario que desarrolla una buena labor
cumpliendo con sus metas, recibe el reconocimiento
oportuno y justo por parte de la organización.
□ Muy pocas veces □ Pocas veces □ Algunas veces
□ Muchas veces □ No puedo opinar
25
MUESTRA:
Ω: población objeto del
estudio (toda la organización)
Polietápica, estratificada y
aleatoria.
26
PROCESAMIENTO CON EL USO DEL MODULO DE MEDIDAS
BLANDAS DE -STRATEGOS®STRATEGOS®: sistema automatizado en apoyo a los procesos de planificación y control de la gestión
27
 Resultados (variable principal y
variables 1-3)
Criterios de Alertas:
Rango aceptable de la escala
Alto
Rango verde
[80,100]
Rango amarillo
[60,80)
Rango rojo
[0,60)
Variable \ Categorías
Muy
bajo
Bajo
Medio
Alto
Estado/
Condición
Variable Principal (Madre)
Rojo
16,45%
01. Impacto del cambio
tecnológico
Rojo
35,93%
02. Servicio y atención al
ciudadano
Rojo
36,96%
03. Apropiación del nuevo
modelo conceptual
Rojo
18,42%
28
 Resultados (variables 4-14)
Variable \ Categorías
Muy
bajo
Bajo
Medio
Alto
Estado/
Condición
04. Planificación y
orientación a resultados
Rojo
23,56%
05. Motivación del empleado
Rojo
9,57%
06. Sentido de pertenencia
con la institución
Rojo
29,26%
07. Compromiso con la
institución
Rojo
29,07%
08. Compromiso del
personal directivo de la ins.
Rojo
51,96%
09. Ejercicio del liderazgo
Rojo
26,91%
10. Comunicación
institucional
Rojo
37,61%
11. Aprendizaje
organizacional
Rojo
20,00%
12. Interiorización de valores
Rojo
36,56%
13. Disposición al cambio
Rojo
40,27%
14. Credibilidad en el
proyecto de modernización
Rojo
55,61%
29
 REPORTES GRAFICOS
VARIABLE PRINCIPAL: manejo del cambio
30
 REPORTES GRAFICOS
VARIABLE 5: motivación del empleado
31
3
FORMULACION DE LA
ESTRATEGIA PARA EL
CAMBIO: ¿Cómo alcanzar lo
que se quiere?
DISEÑANDO LA ESTRATEGIA PARA IMPULSAR EL CAMBIO REQUERIDO
32
 EL DISEÑO ESTRATEGICO
2. LA ESTRATEGIA
ENVOLVENTE
Y
1. LA ESTRATEGIA POR
- COMPONENTE
LA ESTRATEGIA
X
(E,t): - La espacialidad (donde)
-La temperalidad (tiempo
para efectos)
33
 LA ESTRATEGIA - ENVOLVENTE
(ENTORNO –
ORGANIZACIONAL):
(lo general)
Variable 4
Variable 1
Variable 2
VARIABES -EXOGENASque pueden incidir
en el proceso del
cambio
Variable 6
Variable 5
Variable 3
Variable 7
Variable 10
Variable 13
(Lo específico)
Variable 11
Variable 14
Variable 8
Variable 9
Variable 12
(E,t): dimensiones de
espacialidad & temporalidad
34
 LA ESTRATEGIA POR – COMPONENTE: que
hacer con cada problema asociado a variables
que forman parte del -foco- del proceso de cambio
VARIABLE
1. IMPACTO
DEL CAMBIO
TECNOLOGIC
O
PROBLEMAS
IDENTIFICADOS EN EL
DIAGNOSTICO
1.1 El grado con que los
funcionarios
de
la
organización hacen uso
o utilizan la tecnología
puesta a su disposición
en el desempeño de sus
funciones es: ________
1.2 El grado con el cual
los funcionarios de la
organización, a partir
del
proceso
de
modernización
han
incorporado el uso de
un lenguaje asociado a
la
tecnología
es:
_______________
MAGNITUD DEL PROBLEMA
(La brecha) EN # DE
RANGOS (cualitativa)

__________________
1
2
3
4

__________________
1
2
3
4
35
HIPOTESIS DE CAUSALIDAD (para
cada problema detectado)
No hay suficiente capacitación
en las herramientas tecnológicas.
No
hay
una
campaña
comunicacional
que
genere
MOTIVACION
Y
TOMA
DE
CONCIENCIA
en
lo
que
representan
las
tecnologías
puestas a disposición de los
funcionarios.
No hay suficiente capacitación.
Ausencia
de
mecanismos
apropiados que permitan dar a
conocer los conceptos, vocablos y
terminología utilizados por el
proceso de modernización en el
seno de la organización.
 LA ESTRATEGIA – COMPONENTE: que
hacer con cada problema asociado a
variables que forman parte del -foco- del
proceso de cambio
VARIABLE
1. IMPACTO DEL
CAMBIO
TECNOLOGICO
PROBLEMAS
IDENTIFICADOS EN EL
DIAGNOSTICO
MAGNITUD DEL
PROBLEMA (La
brecha) EN # DE
RANGOS (cualitativa)
1.3 Los funcionarios de la
organización
los
cuales
encuentran
que
su
desempeño laboral puede
mejorar con el uso de la
tecnología son: ____________
36

__________________
1
2
3
4
HIPOTESIS DE CAUSALIDAD
(para cada problema
detectado)
Falta de una estrategia
comunicacional en cuanto a
lo que son y su grado de
utilidad “en la praxis” de las
tecnologías adquiridas o
incorporadas en el proceso
de modernización.
 LA ESTRATEGIA – ENVOLVENTE: acciones o
iniciativas de ámbito -global- las cuales
apuntalan las acciones específicas por variable
(a título de EJEMPLO)
CAMPAÑA COMUNICACIONAL PARA PRECISAR EN CADA AMBITO
ORGANIZACIONAL LOS PROBLEMAS QUE DEBEN AFRONTARSE,
ASI COMO SUS ESTRATEGIAS DE SOLUCION SUGERIDAS.
TALLERES A SER REALIZADOS EN TODOS LOS AMBITOS Y
NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN PARA CONCIENTIZAR SOBRE LA
MAGNITUD DE LOS PROBLEMAS A SER RESUELTOS, SUS
ESTRATEGIAS DE SOLUCION PERO ADEMAS LOS COMPROMISOS
ADQUIRIDOS PARA LA SOLUCION DE LOS MISMOS.
CONFORMACION DE LOS EQUIPOS QUE DEBERAN LIDERIZAR LA
EJECUCION Y SEGUIMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS PARA EL
CAMBIO EN
CADA
UNIDAD
ORGANIZACIONAL
DE
LA
ORGANIZACION (motores del cambio).
37
4
EJECUCION DE LA
ESTRATEGIA Y MEDICION DE
SU IMPACTO EN LAS
REALIDADES DE LA
ORGANIZACION
38
 LA METAESTRATEGIA
TODA
ESTRATEGIA
(léase
plan
estratégico)
PARA
MOTORIZAR O IMPULSAR UN PROCESO DE CAMBIO EN
ORGANIZACIONES O INSTITUCIONES DE DIMENSIONES
APRECIABLES Y COMPLEJAS SE ENCONTRARA CON UNA
SERIE DE FACTORES U OBSTACULOS QUE TRATARAN DE
FRENAR O IMPEDIR EL CAMBIO REQUERIDO. EL FENOMENO
CONOCIDO COMO LA INERCIA DE LA ORGANIZACIÓN
GENERA UNA TENDENCIA A QUE LAS COSAS CONTINUEN
COMO SIEMPRE HAN SIDO: la resistencia al cambio.
39
 LA METAESTRATEGIA: un
caso del sector público
FACTORES QUE PUEDEN INCIDIR SIGNIFICATIVAMENTE EN LA EJECUCION
DE LA ESTRATEGIA PARA LA MOTORIZACION DEL CAMBIO:
Las instituciones del estado
no pueden estar aisladas o
escapar de las fuertes y
severas manifestaciones de
la -conflictividad políticacuando ellas existen. Su
efecto se filtra hacia dentro
de la institución
La gobernabilidad en
la institución a
distintos niveles
ÉXITO EN EL
PROCESO
DE CAMBIO
Los intereses que
pueden ser afectados
en personas y grupos
que actúan dentro de
la organización
Las rivalidades,
pugnas y
tensiones entre
grupos y
personas dentro
de la institución
40
41
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