Pensamientos sobre
“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
en el contexto de
Proyectos de Cooperación Técnica
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“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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07/2008
“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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Sobre el título ...
“Cultura de Cambio
- Cambio de Cultura"
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“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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”Cultura” ...
• Comprende un conjunto
de normas, tradicionales,
artículos, etc., de un
grupo / organismo /
sociedad
La palabra tiene un
significado descriptivo
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• Se utiliza para la
evaluación de normas,
comportamientos, etc. de
gente / grupos /
sociedades
La palabra tiene un
significado normativo
“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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Consecuencia ...
“Cultura de Cambio
- Cambio de Cultura"
... la palabra “cultura” se tiene que
utilizar de una forma muy cautelosa
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“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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Sobre el Título ...
"Cultura de Cambio
- Cambio de Cultura"
cambio => progreso
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Filosofías de Progreso
Nivel
Tiempo
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Hipótesis
• En muchas sociedades o niveles de la sociedad el
cambio / progreso ...
– No es o solo es una forma muy reducida en la
dimensión del pensamiento
– No es un objetivo en si
• Esto es especialmente válido para sociedades
agrarias, donde uno está sujeto a fuerzas externas
– Dios, naturaleza, autoridades ...
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“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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Consecuencias para un Proyecto de
Cooperación Técnica
• En base a qué suponemos / justificamos el
cambio a través de un Proyecto de Cooperación
Técnica?
... Por ejemplo en la América Latina?
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• Una respuesta posible:
Si ustedes pretenden acercarse a sus objetivos
/valores xyz el proyecto de Cooperación Técnica
puede tal vez contribuir a lograr lo mismo, de
una manera más rápida y más eficiente
• Esto implica: argumentar / justificar desde
adentro y no desde afuera
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Elementos de un Proyecto
1. El Asesor y su Contraparte
• Porque debería tener un Contraparte de un
Proyecto de Cooperación Técnica tanta confianza
en un asesor de la Cooperación Técnica que:
– le acepta
– el mismo cambia algo
– cambia su entorno?
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• El Asesor
• Contraparte
– un nómada
– aprendió a manejar las
incertidumbres
– tal vez conoce muchas
“realidades”
– un sedentario
– hasta ahora solamente se
movía en un entorno
conocido
– conoce solo una “realidad“
, la realidad local
En qué se basa la credibilidad
del asesor de la Cooperación Técnica ?
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• El personal alemán del proyecto no hace lo que
es necesario
• El hace
–
–
–
–
lo que aprendió
lo que sabe hacer
lo que es más fácil
lo que lo lleva a sucesos inmediatos
• Por lo tanto, el no hace ni promueve Desarrollo
Organizacional
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Elementos de un Proyecto
2. Las Instituciones Contrapartes
• Porqué debería una Institución en Latinoamérica
tener tanta confianza en:
– la GTZ
– una Cámara Alemana
– una empresa Consultora
que cambia su organización?
• En qué se basa la credibilidad de la institución
alemana?
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Ejemplo Projecto FE-HWK:
Quién aporta qué?
HWK
GTZ
– La experiencia en
brindar servicios a los
asociados
– Sirve como ejemplo de
una entidad
empresarial,
- da credibilidad,
- da seguridad
para el proceso de
cambios
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– Aspectos interculturales
– Metodología
- ZOPP
- Metaplan / Trabajo
en Grupo
- CEFE
- Aprender - Haciendo
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Elementos de un Proyecto
3. El grupo de actores
- por ejemplo PYMES
• Cuáles son las características de las PYMES
?
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Podemos analizar al empresario y su PYME de
dos formas:
• Técnica
– de arriba para abajo,
destacando los defectos
que objetivamente existen
• Socio-económica
– de abajo para arriba,
destacando su visión del mundo
y como le afecta.
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Un enfoque tradicional:
A partir de criterios tecnológicos, legales y
de administración :
– Organización, planificación y
gestión deficientes
– Sin acceso a crédito
– Producto con mala calidad
– Falta de tecnología
– Sin formación profesional
– etc., etc. ........
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• Tesis 1 :
Existe una gran demanda de la PYME para
entrenamiento, asesoria y apoyo.
Esto significa, consecuentemente, que el
empresario:
– sabe exactamente lo que necesita
– busca siempre innovación
– intenta siempre aprender temas nuevos
• Tesis 2 :
La oferta de servicios y apoyo es deficiente
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La estratégia de un proyecto
• Relevar las necesidades de las PYMES
(encuesta)
• Mejorar la oferta de servicios para PYMES
cuantitativa y cualitativamente
• El empresario utiliza la oferta
– participa de capacitación
– busca consultaría
– ....
y empieza a mejorar su empresa
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El Proyecto
Entidades de apoyo
nosotros sabemos
lo que es bueno
para la PYME
para las PYMES
Proyecto
Mejorar la oferta
PYME
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PYME
PYME
PYME
“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
PYME
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El problema...
• Muchas PYMES no utilizan la buena oferta...
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...y la justificación es ...
• La entidad / el
proyecto es bueno
(tienen buenas
intenciones)
(no alcanza a la PYME)
• Pero el grupo meta,
la PYME
es mala
(no acepta las buenas
ofertas)
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• La entidad / el
proyecto es malo
• Pero el grupo meta,
la PYME es buena
(actúa de acuerdo con su
experiencia)
“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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Otra forma de análisis de las PYMES es:
• El empresario tiene poca formación escolar y
profesional.
Como consecuencia
nunca aprendió como aprender,
como buscar nuevo know how
y aplicarlo en su empresa
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• Está aislado en su empresa:
– no tiene nadie para discutir sus dudas y
desarrollar nuevas ideas
– nadie le anima / le estimula a buscar
nuevos caminos
• Resultado : Está en un túnel de
pensamiento
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• Los otros empresarios son vistos como
competidores = enemigos personales
– no habla con ellos
– no intercambia informaciones
y experiencias
– no compara su empresa
con otras
– destaca las diferencias
y no lo que tienen en común
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• Desconfía de todos:
– el mundo está lleno de "ladrones"
Gobierno
Banco
Gremios
Proveedor
Entidades de apoyo
Cliente
Empleado
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Prefectura
“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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• Define los problemas,
necesidades y ideas de forma
difusa y abstracta
– busca la culpa de los problemas
siempre fuera de la empresa
(tercerización de problemas)
– tiene objetivos no
operacionales y poco realistas
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“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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Las preguntas claves
• ¿Como alcanzar la cabeza de este
empresario ?
• ¿Como conquistar su confianza?
• ¿Como estimular procesos de
aprendizaje y de cambios ?
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“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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Tesis 1 :
• Casi todo el know how y la tecnología que una
PYME necesita está disponible
Demanda
El problema :
Cómo encontrar ?
PYMES
Oferta
Instituciones con
know how
Interlocutor
Gremios
Asociaciones
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Tesis 2 :
• La oferta de servicios no es el
problema central
- hay una oferta abundante
El problema central es la
demanda de los PYMES
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Tesis 3 :
• Empresarios solo se abren para discutir aquellos
problemas y necesidades que perciben e
identifican personalmente, de forma subjetiva
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Tesis 4 :
• La identificación de problemas y la demanda de
servicios y de apoyo es el
resultado de un proceso de comunicación del
empresario con otras personas /entidades
y no el inicio
(Por esto, encuestas / relevamientos de las "necesidades" de las
PYMES no dan las respuestas)
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“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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Estratégia del Proyecto
• Institucionalizar procesos de comunicación del
empresario con otras personas /entidades
• Estimular, estructurar y organizar la demanda de
servicios de abajo para arriba
• Mejorar el desempeño de entidades de las PYMES
(asociaciones empresariales)
• Creación de redes de los gremios con instituciones
públicas y privadas
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“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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Mobilización de las fuerzas de auto-organización :
Mejoramiento del entorno
Entidades de apoyo
para las PYMES
Proyecto
la PYME tiene que
definir lo mas
adecuado para ella
Mobilización de las fuerzas de
auto-organización y ayuda
Entidades de las PYMES
(asociaciones empresariales)
PYME
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PYME
PYME
PYME
“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
PYME
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Elementos de un Proyecto
4. Planificación del Proyecto
Objetivo
El Proyecto Tradicional:
Factores de
distorsión
- Identificación
- Planificación
- Implementación
- Evaluación
Punto de Partida
Planificación
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“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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Pero que pasa si los actores
no se pueden imaginar el objetivo
y las consecuencias del proyecto?
O:
Cómo se planifica algo que uno
no sabe pensar / imaginarse?
Objectivo
Factores de
distorsión
Punto de partida
Planificación
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“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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El proyecto como un proceso
abierto :
El “objetivo del proyecto” es el
resultado permanente revisado /
adaptado a un proceso de
desarrollo
o: el contraparte alemán
acompaña por un tiempo
determinado un proceso de
desarrollo
Implementación
Planificación
Objetivos
Evaluación
Implementación
Planificación
Definición de un
corredor de objetivos...
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Objetivos
“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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Modelo de Sülzer
- no hay factores que
distorsionan
- el proyecto se desarrolla
paulatinamente con varios
elementos
" ... No podemos continuar
con el enfoque tradicional de
los proyectos ..."
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Sistema de objetivo
abierto
Punto de partida :
sabemos poco
“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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4. Estrategias de cambio
• Un problema:
situación negativa,
la organización sufre
situación futura
+
visión
situación deseada
-
problema
situación actual
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situación actual
• Una visión:
situación satisfactoria,
más organización,
quiere mejorar más
“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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• Crítica ( = causar
sufrimiento) provoca:
– resistencia
– defensa
– justificación
porque en el contexto
latinoamericano no se
distingue entre la persona
y la cosa / el hecho
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• Una visión provoca:
–
–
–
–
inquietud
pensamientos
reflexión
apertura
porque destruye en
menor grado el pasado
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Un enfoque "tradicional“ de la Cooperación
Técnica
• Un proyecto, sin sustentabilidad, es poco efectivo
Nivel de PYMES
después
antes
Proyecto: Desarrollo de
empresarios de las PYMES a
través de know how alemán
Tiempo
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La lógica de un proyecto para las PYMES con
efectos sostenibles
• Un proyecto con efectos a largo plazo
Nivel de las PYMES
después
El proceso continúa
con fuerza propia
antes
Proyecto: Iniciar un proceso
de desarrollo
Tiempo
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“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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Esto corresponde a nuevos conceptos de
desarrollo de organizaciones
• Transformarlas en entidades de aprendizaje
Know how
Profesionalización
permanente
Profesionalización
tradicional en pasos
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5. Estrategias de cambio
a) Nivel personal / nivel micro
• La influencia directa / convicción / cambio de
personas normalmente no da resultado
... a veces palabras o actividades claves
resultan en procesos de pensamiento ...
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“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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• Posibilidades
– Confrontación con alternativas
(por ej. a través de viajes)
– Definición de terminología
(por ej.: el súbdito - el ciudadano - el cliente)
– Introducción de una didáctica y forma de
organización adecuada
(por ej.: para sociedades orales)
– Cambios sucesivos (soluciones "inteligentes")
– Servir como ejemplo / mostrar
– ....
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“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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• Requerimientos al asesor...
–
–
–
–
–
–
–
–
–
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perseverancia
continuidad
previsibilidad
argumentar desde adentro, mostrar empatía
...
poca vanidad
no adaptación
poner contrapeso
...
“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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5. Estrategias de cambio
b) Nivel de las organizaciones / nivel meso
• Creación de redes de instituciones
• Elementos:
– actuar en muchos niveles, no en uno solo
– existe una visión sobre contenidos /objetivos
– trabajar con los participantes “correctos”
(diferenciar entre “honoradores” y ”trabajadores"
– institucionalización
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“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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• Efectos
–
–
–
–
confrontación con alternativas
se posibilita la comparación
desarrollo de una “terminología”, “filosofía” ..
seguridad creciente de los actores en su entorno
• Necesidades a mediano plazo
– ... tiene que seguir la tensión ...
(heterogeneidad - homogeneidad de los grupos)
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“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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• Crear estructuras de tensión organizacional:
Si se apoya solamente un grupo dentro de la
organización ...
– existe el peligro de que el grupo no esté en
condiciones de renovarse según el nuevo paradigma
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“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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Directiva
Influencia
Nuevo enfoque
Miembros
Empleados
El impacto de la nueva orientación se pierde ...
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“Cultura de Cambio - Cambio de Cultura"
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• Crear estructuras de tensión :
si todos los grupos dentro de una organización
están influidos
respectivamente la relación entre ellos,
– existe una posibilidad mayor de que los grupos se
comporten según el nuevo paradigma
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Directiva
Influencia
Nueva orientación
miembros
Empleados
Desenvolvimiento total de la organización
= mayor posibilidad de sostenibilidad
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Sociedad / Gobierno
Al final:
todo cambia!
Lobby
Presidente
Directiva
Dir. Ejecutivo
Rel. Públicas
Funcionarios
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N
NN N
Administración
Servicios
Asociados
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N
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• Introducir aspectos de la logica politica das
instituciones:
– Quién tiene qué función?
– Qué no es función de quién?
.... Quién está más eficiente
bajo que condición ...
... Qué es el producto / negocio clave ?
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• Desarrollar enfoques simples - poco complejos
• Por ej. factores de éxito del proyecto FE-HWK:
– baja complejidad del proyecto y sus ideas básicas que
posibilita su replicación masiva en Brasil y en otros
países
– ”Lo que Uds. hacen es bastante simple
- pero muy difícil de entender!”
Vinícius Lummertz, SEBRAE NACIONAL
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5. Estrategias de cambio
c) Nivel Meso
Al empezar el proyecto normalmente se realiza
un análisis estático de la situación de la sociedad
Proyecto
t-inicio
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t-fin
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Dónde estamos al inicio del proyecto ???
Desarrollo de la sociedad
Apoyo al proyecto
t-x
t-y
t-inicio
t-fin
... No actuar en contra del “mainstream” ...
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... Factores de éxito del proyecto FE desde
el punto de vista de hoy...
• El enfoque del proyecto es coherente con el
“mainstream” político de Brasil a principios de
los años 90
– menos estado, más descentralización, subsidiaridad y
delegación de responsabilidades a instituciones
privadas, lo que significa un nuevo paradigma para
los gremios:
una organización profesional, con una gestión
empresarial, con los productos Lobbying y Servicios
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Cultura de cambio - cambio de cultura ...
Nivel meta
Nivel macro
Nivel meso
Nivel micro
Nivel personal
... Resulta sucesivamente de varios elementos
que paulatinamente llevan a un nuevo
paradigma...
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Pensamientos sobre “Cultura de Cambio