Modelo de Rentabilidad por
Producto
03/10/2015
2
Prefacio
El presente Modelo de Rentabilidad por Producto fue diseñado para calcular en forma
consistente y equitativa costos reales y estándar de procesos de transacciones, lo cual
permite conocer el costo real y estándar de cada producto y cliente.
Los costos estándar se usarán para tomar decisiones relativas a clientes, productos y costos
reales directos de los puntos de venta o de servicio.
El método de medición
es tan equitativo, que los costos unitarios reales y estándar de los
procesos y transacciones no se ven afectados por
variaciones en el volumen, clase y
combinación de las mismas, pues no castiga a los clientes ni a los productos con la
eficiencia residual.
Los costos estándar, que en principio serán calculados sobre la base del promedio de
presupuesto y de tiempos óptimos, se someterán a revisión cuando ocurran cambios en los
procesos de las transacciones, en la tecnología o en el presupuesto que ameriten su revisión.
Mientras tanto permanecerán invariables por períodos de tiempo razonables. En la medida
en que los gastos del over head se estandaricen, los costos unitarios estándar constituirán la
meta de los costos reales.
Los costos unitarios reales variarán únicamente como resultado de cambios en los tiempos
reales y en la ejecución de gastos, lo cual es natural. Sin embargo, en la medida en que el
banco mejore la práctica de aprovisionar gastos, los costos unitarios reales tendrán más
estabilidad, y sus variaciones propenderán a obedecer en mayor medida a cambios en la
eficiencia del personal involucrado en los procesos de las transacciones.
La capacidad instalada no aprovechada, o costos perdidos, figurará en una columna especial
del estado de resultados por producto.
Consideramos conveniente ordenar la presentación de la manera siguiente: a) glosario, b)
objetivo, c) medio para lograr el objetivo, d) condición necesaria, e) detalle de productos a
costear inicialmente, f) explicación de cómo se hará el costeo, g) fórmulas básicas del
modelo, h) base conceptual, i) Ejemplos de salida de información, j) ventajas del modelos,
k) Relación con el modelo de rentabilidad por agencias, l) relación con el modelo de
rentabilidad por clientes, m) desventajas del modelo, n) pasos necesarios para su desarrollo
y o) formulario para levantamiento de tiempos.
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Glosario (parte 1 de 2)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Costo.- Sacrificio económico que demanda la adquisición de un bien o de un servicio con utilidad
económica para el ente. (Curso de Análisis Estratégico de Costos)
Costo de Producción.- Todos los recursos insumidos en el proceso de fabricación. (Curso de
Análisis Estratégico de Costos)
Transacción.- Actividad o conjunto de actividades que se efectúan a través de uno o varios
centros de costo, orientadas a un propósito definido y enmarcadas en un producto o servicio.
Costo estándar.- Es el costo idóneo. Se obtiene estimando cuidadosamente los tiempos óptimos
de los procesos y la cantidad razonable de material directo.
Los gastos generales de fabricación, o costos indirectos, se asignan en función del costo primo o
de la mano de obra directa. Se descartan los costos incurridos fuera del tiempo de producción de
la unidad. Si el presupuesto de gastos generales es razonable, se puede utilizar como fuente
para el calcular el costo estándar total.
Distribución de Costos Indirectos.- Los costos indirectos a distribuir no deben incluir los
provenientes de las improductividades o capacidad ociosa de producción, los que deberán
cargarse como gastos del período. (Curso de Análisis Estratégico de Costos)
Absorción de Costos de Centros de Servicios a Productivos. Se realizará por:
Prestación realizada: hs. Por cada trabajo
Prestación potencial: potencia instalada.
Dimensión física: m2
Volumen de actividad.
. (Curso de Análisis Estratégico de Costos)
Absorción de Costos de Centros Productivos a Productos. Se hará por:
Horas de mano de obra directa (tiempo dedicado a una transacción)
Horas máquina.
Unidades producidas.
(Curso de Análisis Estratégico de Costos)
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Glosario (parte 2 de 2)
•
Over Head. Súper estructura del banco. Constituida por todos los centros de costo que no son
agencias o unidades de apoyo. Ejemplo: Presidencia, administración, tecnología, seguridad,
operaciones, etc.
•
Capacidad Instalada. Es el potencial, medido en horas hombre efectivas, de que dispone una
unidad de costos para cumplir con sus objetivos. Particularmente en empresas de servicios, es
una base equitativa para distribuir costos. También, se entiende como capacidad instalada la
base apropiada para distribuir ingresos o gastos en unidades o dentro de las mismas.
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Objetivo
•
Suministrar información financiera básica para evaluar y optimizar la rentabilidad de los
productos más importantes del banco.
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Medio para Lograr el Objetivo
•
Para evaluar los productos se requiere cotejar los ingresos y gastos inherentes a cada uno de
ellos con los respectivos estándares o promedio a nivel de la institución, lo cual pone en relieve
las desviaciones más importantes y sugiere las medidas necesarias para reducirlas,
obteniéndose de esta forma un impacto favorable en la rentabilidad.
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Condición Necesaria
AGENCIA
Transacciones de
Gestión
Transacciones de
Ventanilla
• Para efectos de costeo es básico que todas las actividades que se
realizan en el seno de las agencias o unidades de negocios se
identifiquen y manejen como transacciones. Al respecto
distinguimos dos clases: gestión (préstamos, autos, micropime, etc)
y ventanilla (depósitos, cheques, etc).
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Productos a Costear
Se hará un levantamiento de tiempos y costeo de las transacciones de los siguientes
productos, los cuales representan el 99% del volumen de transacciones y de efectivo:












Ahorros
Cheques
Préstamos
Certificados de Depósitos
Divisas
Transferencias
DEI
Money Gram
Cheques de Caja
Cheques de Gobierno
Tarjeta Bancaria Caja
Cobranzas Públicas y Privadas
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¿Cómo Se Hará el Costeo?
•
Las tres diapositivas siguientes proporcionan una idea gráfica de la forma en la que se hará el
costeo de los productos.
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Cadena de Valor
Centro
de
Costo
=
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Centro
de
Costo
Centro
de
Costo
Cargo
o
puesto
Cargo
o
puesto
Cargo
o
puesto
Tiempo
1
Tiempo
2
Tiempo
3
Cargo
o
puesto
Cargo
o
puesto
Cargo
o
puesto
Tiempo
1
Tiempo
2
Tiempo
3
Actividades principales
Centro
de
Costo
…….
Cargo
o
puesto
Tiempo
n
…….
Cargo
o
puesto
Tiempo
n
=
Actividades de apoyo
11
FLUJO DE COSTOS
OVER HEAD
Gastos a distribuirse
sobre bases distintas del
tiempo. (B)
A
A
A
A
C
A
A
A
D
Toda el área sombreada del
over head se distribuye en base
a la capacidad instalada de
horas efectivas.
Unidades dentro del over head que
dan servicio directo a un producto.
D
Jefaturas de unidades de
apoyo o agencias o Bca.
Empresarial
(E)
F
G
F
G
F
G
F
G
Capacidad instalada
(horas efectivas u otras bases)
Área de costos perdidos
H
I
J
K
PRODUCTOS
ATENCIÓN AL CLIENTE
CLIENTES
Transacciones de ventanilla
Transacciones de gestión
Procesos inconclusos
Transacciones no de productos o de productos no considerados.
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Simbología Utilizada en las Fórmulas
de Distribución de Costos
•
•
•
•
•
A:
hhf:
he:
hcd:
hsr:
•
•
•
•
•
hcio:
ha:
hco:
mhf:
X:
•
•
•
asr:
aci:
F + G:
•
•
L:
S:
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Importe en el período de los gastos de tipo A
Horas efectivas de la unidad de costos
Tiempo estándar de un proceso realizado en una unidad de costos
costo directo del proceso de una transacción en una unidad
Número de veces que se atendió en el período un determinado
proceso.
Capacidad instalada, sobre la que se distribuirá el gasto de tipo B
Porción de la capacidad instalada, absorbida por un producto.
Porción de B absorbida por un producto
Horas efectivas totales de una agencia o unidad de apoyo
Porción de costos indirectos del over head, distribuida sobre la base
del tiempo, asignada a una agencia o unidad de apoyo.
Es el tiempo que requiere el proceso de la transacción (estándar o real)
Es la capacidad instalada de la agencio o unidad de apoyo.
Es el costo de la agencia o unidad de apoyo, antes de recibir la
asignación de gastos del over head.
Es el gasto directo por atención al cliente, de la agencia o unidad de apoyo.
Es el costo directo de la agencia o unidad de apoyo, asignado a los procesos
de la transacciones.
13
Descripción del Flujo de Costos
Parte 1 de 3
En la parte superior del cuadro aparece representado el over head, del cual, por requerir una
distribución especial, o porque de momento no sea oportuno repartirlos, se segregan los costos de
tipo A, B y D, cuya descripción se hace más adelante. En la parte media se representa una agencia o
unidad de apoyo. Se observa que está conformada por cuatro rectángulos. Cada uno de los cuales
simboliza una unidad de costos dentro del centro de costos. Su función consiste en ejecutar
transacciones o procesos de las mismas.
En la parte inferior se aprecia tres flechas horizontales discontinuas y una barra discontinua. Esta
última representa los procesos de transacciones que quedan inconclusas porque al final no se
concretiza algún negocio. Con todos estos símbolos se representa tipos de transacción. La flecha
color azul oscuro simboliza las transacciones de ventanilla; la amarilla, transacciones de gestión, y la
flecha discontinua, transacciones que se ejecutan pero que no están identificadas o consideradas para
costeo. Todas ellas pueden o no trascender los límites de acción de las agencias o unidades de
apoyo.
Según los tipos de costo, el over head se clasifica en:
Costos de Tipo A. Los segmentos del over head marcados con la letra “A” significan unidades de
costo que prestan servicio directo a procesos de transacciones. Sin embargo, por principio de equidad
no vuelcan la totalidad de su importe en los procesos. Distribuyen su valor en el flujo de costos sobre
la base del tiempo, para lo cual se emplean las siguientes fórmulas:
Fórmula para distribuir el costo directo.
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Descripción del Flujo de Costos
Parte 2 de 3
Fórmula para distribuir la parte indirecta de A.
.
N
2
A 

1

 he ( i )

)( A )( hsr ( i )) 
(
 hhf ( i )

Costos de Tipo B. Estos costos del over head son indirectos, y no se incurren en el
tiempo sino que cada uno de sus elementos, de acuerdo con su naturaleza, admite
una base adecuada para ser repartidos de acuerdo con su
propia capacidad
instalada. Algunos de ellos podrán asignarse directamente a los productos (fosede,
mantenimiento de productos por medio del sistema, etc.); otros deberán aplicarse a
transacciones.
Dada su naturaleza indirecta, este tipo de gasto se distribuirá
exclusivamente por medio de las agencias o unidades de apoyo.
La fórmula siguiente servirá para repartir estos gastos en las agencias y, luego,
directamente en los productos:
Sean:
hcio :
cap acidad
ha :
p orción
de la cap acidad
hco :
p orción
de B absorbida
Entonces
3
instalada
sobre la que se distribuir
instalada,
absorbida
á el gasto de tip o B
p or un p roducto.
p or un p roducto
:
hco  (
ha
)( B )
hcio
Ahora veremos cómo repartir los gastos indirectos del over head representados por
el remanente de “A” (fórmula 2), y los de tipo “C”.
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La fórmula a utilizar es la siguiente
15
Descripción del Flujo de Costos
Parte 3 de 3
Sean
mhf
:
:
horas
X :
efectivas
p orción
base del tiemp o,
Entonces
4
totales
de una agencia
de costos indirectos
asignada
o unidad
del over head,
a una agencia
de ap oy o.
distribuib
o unidad
les sobre la
de ap oy o.
:
X

mhf
n

mhf
(i ) 

* C  A 


N

1
 he ( i )



*
A
*
hsr
(
i
)
 hhf ( i )




1
Por tanto, un proceso de transacción ejecutado en una agencia o unidad de apoyo recibe el siguiente costo indirecto:


asr  ha
y  (
) (
)( B ) 
aci  hcio


donde:
asr:
aci:
F+G:
L:
S:

* C  A 

mhf ( i )  
mhf
n

1
N

 
1




he ( i )
* A * hsr ( i )    F  G  L  S 
hhf ( i )

 


es el tiempo que requiere el proceso de la transacción
es la capacidad instalada de la agencia o unidad de apoyo.
es el costo de la agencia o unidad de apoyo, antes de recibir la asignación de gastos del over head.
es el gasto directo por atención al cliente, que hay en la agencia o unidad de apoyo.
es el costo directo de la agencia o unidad de apoyo, asignado a los procesos de las transacciones.
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FLUJO DE COSTOS DE PRODUCTOS ESPECIALES
OVER HEAD
A
A
C
A
D
D
Coltcenter
ATMS
Banca Electrónica
ATENCIÓN AL CLIENTE
Los gastos de tipo "D", extraídos del Over Head, representan costos directos relacionados con coltcenter, atms y banca electrónica. Estos
costos, en primera instancia diferenciados de acuerdo con su naturaleza, son posteriormente concentrados en un solo producto: atención al
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17se
cliente, lo cual se hace para efectuar estudios especiales relacionados con la evolución de su administración. Cuando se juzque oportuno,
empleará criterios adecuados para su distribución en el resto de productos.
Base Conceptual
• Debido a que para evaluar los productos es imprescindible
contrastar mediciones, el modelo compara: 1) costos reales
versus costos estándar y 2) los costos históricos de la propia
unidad de negocios.
• Los criterios para calcular el costo real y el estándar deberán
ser los mismos.
• La fuente del costo estándar es el presupuesto; la del real es
la contabilidad.
• La comparación del costo real con el estándar nos dará la
medida de la eficiencia de la unidad de negocios.
• La comparación de los costos históricos de la unidad nos
hará ver la evolución de su eficiencia.
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Ejemplo de Salida
Nombre de la Institución / Agencia XYZ
Estado de Resultados por Producto
Del __ de ________________ al ____ de ______________ de 2006
CONCEPTOS \ PRODUCTOS
INGRESOS
Ingreso 1
Ingreso 2
Ingreso 3
:
Ingreso n
Ingreso por intermediación
Total Ingresos
GASTOS
Gasto 1
Gasto 2
Gasto 3
:
Gasto n
Gasto por intermediación
Total Gastos
…
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto n
Capacidad instalada no productiva
Total
Real Estándar Real Estándar Real Estándar
Real Estándar
Real
Estándar
Real Estándar
RESULTADO NETO
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Ejemplo de Salida
Nombre de la Institución / Agencia XYZ
Análisis de Costo de Transacciones
Cifras en lempiras
Del __ de ________________ al ____ de ______________ de 2006
Concepto
Estándar
Real mes 1 Real mes 2 Real mes 3 …. Real mes n
Transacción 1
Transacción 2
Transacción 3
Transacción 4
:
Transacción n
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20
Ejemplo de Salida.
Nombre de la Institución / Agencia XYZ
Análisis de Costo de Transacciones
Coeficiente (real/estándar)
Ejemplo
Del __ de ________________ al ____ de ______________ de 2006
Concepto
Transacción 1
Transacción 2
Transacción 3
Transacción 4
:
Transacción n
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Estándar Real mes 1
Real mes 2
Real mes 3 …. Real mes n
1.00
1.00
1.00
1.00
1.20
1.25
1.05
1.30
1.10
1.20
1.05
1.25
1.05
1.15
1.04
1.20
1.04
1.10
1.03
1.15
1.00
1.14
1.12
1.11
1.08
21
Ejemplo de Salida
Evolución del Costo de un Producto en una Agencia
2.5
Coeficiente Real/ Estándar
2
1.5
Real
Estándar
1
0.5
0
0
5
10
15
20
25
30
35
Tiempo
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Ventajas del Modelo
• No traslada el costo de ineficiencia al producto
y, por ende, al cliente.
• El costo de las transacciones y de los productos
no se ve afectado por variaciones en el tipo
volumen de las transacciones.
• Para asignar costos considera el tiempo
invertido en el desarrollo de las transacciones.
• La comparación de cifras es totalmente
apropiada.
• Permite establecer el monto improductivo de
cada gasto y reflejarlo en el estado de
resultados.
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Relación con Modelo de Rentabilidad por
Agencias
• Al igual que el modelo de rentabilidad por agencias, en el modelo
de rentabilidad por productos se calculará el ingreso o gasto por
intermediación. La tasa a utilizar deberá ser la misma que se
emplee para rentabilidad por oficina.
• El objetivo esencial de la base conceptual del modelo es el de
calcular equitativamente el costo de las transacciones, que
constituyen la unidad más pequeña del componente de un producto,
sin embargo, como resultado colateral, mide también la evolución
de la eficiencia de las agencias y del over head, localizando los
rubros en que se dan las ineficiencias y sugiriendo su corrección.
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Relación con el Modelo de Rentabilidad por
Cliente.
• El modelo de rentabilidad por producto contiene prácticamente
todos los elementos esenciales para calcular la rentabilidad por
cliente. Es decir, una vez hecho el modelo de rentabilidad por
producto, el modelo de rentabilidad por cliente es cosa de
reordenar o asociar información.
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Desventajas del Modelo
• Requiere de una inversión considerable
de tiempo.
• Es preferible que el proyecto se desarrolle
con la colaboración de todas las unidades
interesadas en su viabilidad.
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Pasos para Desarrollarlo.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Definir los objetivos
Establecer los conceptos básicos del modelo
Obtener listado de las transacciones de ventanilla y gestión
Obtener o elaborar la descripción de los procesos de las
transacciones.
Elegir las agencias en las que se harán los levantamientos de
tiempos.
Efectuar los levantamientos.
Identificar costos y centros de costo que sirven exclusivamente a
productos o a procesos.
Establecer las bases para la distribución de los costos.
Hacer en Excel el modelo de rentabilidad de productos.
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Esta encuesta no es para
evaluar al empleado, es
para calcular costos.
☻
BOLETA
Este número es un correlativo que
estará colocado de antemano
Levantamiento de Tiempos de Procesos de Transacciones
Cuadro 1
Estará escrito
previamente.
153
Escribir el número del centro de costo en el que se realiza la transacción
Puesto que ejecuta la acción:
1.Cajero
3.Gestor
2.Supervisor
4.Auxiliar
5.Gerente de agencia
Estos números representan etapas
de las cadenas de valor de las
transacciones. En todas ellas la
etapa 1 corresponde a ventanilla.
Cuadro 2
0
Etapa del proceso de la transacción (marcar número)
(Número de paso según la cadena de valor )
¿ Es un caso de transacciones múltiples?
1.Sí
Caso de transacción múltiple es
cuando un cliente se presenta al
banco a realizar más de una de
las operaciones detalladas en el
cuadro 4.
2.No
Sí
Tipo de Cliente:
1
1.Empresarial
2
3
4
5
7
6
Cuadro 3
En estos cuadritos se anota el monto
de la transacción. En el ejemplo, se
ilustra un retiro de ahorros, con
libreta, en dólares de disponibilidad
inmediata.
2.Personal
En el cuadro siguiente, marcar todas las transacciones que solicita el cliente:
Cuadro 4
MONEDA
0
1.AHORROS
1
MONEDA
3
2
2.CHEQUES
077B Dep. de Ahorro con Libreta
125,763
187Z Cheque Recibido Compensación ABT
088N Retiro de Ahorro sin Libreta
49YZ Transf. De Cta. Chq/ a Cta.
0000 Consulta de Saldo
0000 Consulta de Saldo
0000 Actualización de Libreta
0
3. PRÉSTAMOS
0653 Cancelación de Préstamo
1 marcar estos
2 circulitos 3
Se debe
para identificar todas y cada una de
las transacciones que se presenta a
realizar un cliente.
4.CERTIFICADOS DE DEPÓSITO
1
2
3
2
3
987 Cancelación Cta. Tiempo S/Libe
0000 Consulta de Saldo
0
1
2
3
6.DIVISAS
X
0
1
8Z13 Compra de US $
CNN011 CONDUTEL
8Z14 Compra de US $ Cheques
CNM329 Pago de Subsidio ENIC
8Z15 Venta de US $ Efectivo
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0
665D Apertura Depósito a Plazo
0000 Consulta de Saldo
Consulta de Saldo
3
0000 Certificación de Cheques.
0654 Pago de Préstamo
000000
2
7714 Cheques Pagados
0991S Dep. de Ahorro sin Libreta
5.COBRANZA PÚBLICA
1
9999 Depósitos Ctas. Corrientes
089B Retiros de Ahorro con Libreta
CRT009 ENEESS
0
Emisión de Cheques en Dólares.
28
MONEDA
0
MONEDA
1
2
3
8.TRANSFERENCIAS
7. DEIST
XYZ300 DEIST (manual)
WWX003 Venta de Transferencias
XYZ301
WWX4111 Pago de Transferencias
Recaudaciones DEIST/Cosui
1
0
9.MONEY GRAM
2
3
TPT400 Cheques de Gobierno
0
10. CHEQUES DE CAJA
FGD201 Pago de Money Gram
11.CHEQUES DE GOBIERNO
0
1
2
3
1
2
3
ROT415 Emisión cheques de Caja ABT
Autorización otorgada por el Supervisor o por el
3
1
2
Gerente0 de la agencia,
en cumplimiento
de los
procesos o regulaciones establecidas por el
banco.
0
13.COBRANZAS PÚBLICAS Y PRIV
2
1
12.TARJETA BANCARIA CAJA
0
1
2
3
ITE021 Trans Pagos Lps. Tarjeta Bancaria
0
14. OTROS
3
1
2
3
AGJTS Trans. Varias Libro Mayor
COBPYP Cob. Púb y Priv.
POUWQ Débito Libro Mayor
2.No
1.Sí
¿La transacción ocupó clave?
Sí
No se usa A.M. o P.M.,
sino que las 10, 11, 12, 13,
14 horas. (ver ejemplo)
Cuadro 5
Tiempo del proceso (hora militar):
Hora de inicio
Hora de finalización
13:10
12:55
hh:mm (am/pm)
hh:mm (am/pm)
Tiempo del proceso de la(s) transacción (es):
Esto es en los casos para los cuales el
banco tiene reglamentado que el cliente
debe llenar alguna forma.
¿Cliente llenó formulario?
Número o código del observador:
1.Sí
Cada observador o encuestador tendrá asignado
un código invariable con el que se identificará
durante todo el tiempo que dure el proceso de
levantamiento de tiempos.
Cuadro 6
2.No
1
2
3
4
5
6
7
8
Para consultas:
Firma del observador: _____________________________
Fecha del levantamiento: ___ de __________________ de 2006
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29
Manual de Levantamiento (parte 1 de 3)
Tratándose de un primer ejercicio de levantamiento de tiempos de procesos, no podemos
prever todas las posibles situaciones que se pueden dar en el terreno de los hechos. Sin
embargo, a continuación exponemos la forma en que se deberá proceder en los casos que
hemos podido prever hasta el momento. Sobre los demás, es fácil tomar decisiones acerca
de su tratamiento si tenemos claro el objetivo del ejercicio. En estos casos el coordinador
del levantamiento deberá consultar a las personas que se mencionan al final de la boleta de
encuesta.
Mejor Cajero.
Debido a que el propósito del levantamiento de tiempos es el de medir el tiempo estándar
de los procesos de las transacciones de los productos, y considerando que, para los fines del
modelo,
el tiempo estándar es el tiempo óptimo en que se llevan a cabo los procesos a
nivel del banco, se debe escoger el más experto y eficiente cajero de la institución, el cual
deberá ser ubicado en al menos una agencia en la que se lleve a cabo la mayor gama de
transacciones pertenecientes a los productos que se medirán.
Levantamiento en Días Pico.
Asimismo, debido al valor agregado colateral que se desea obtener del ejercicio en cuanto
a estudio de tiempos de cola y uso de ATMS, de debe escoger días pico para realizar las
observaciones.
Llenado Previo.
Debido a que el levantamiento obedecerá a un plan, es posible el llenado previo de algunas
de celdas del formato como ser: a) número de boleta, b) número del centro de costo, c)
nombre del puesto que ejecuta la acción, d) etapa del proceso que se observará (conforme a
cadena de valor), e) código del observador y f) fecha de la observación. Todo esto hará que
el proceso de levantamiento sea más ágil y que se minimice la probabilidad de errores.
Casos a Descartar.
Se descartará aquellos casos en los cuales, tanto el colaborador que realiza la transacción,
como el cliente, el supervisor u otro empleado ocasionen atrasos anormales e innecesarios
en el proceso de la transacción. Ejemplo: a) alguien interrumpe el proceso porque se pone a
platicar de cualquier tema (se excluye el saludo, desde luego), b) el cliente se tarda más de
lo ordinario en encontrar la libreta de ahorros o el documento, sea cual fuere, que es
necesario para que el proceso de realice normalmente, c) ocurre algo dentro del banco que
distrae al cajero o al cliente e interrumpe el trámite, etc.
Caso Repetitivo de Transacción Única.
Si un cliente se presenta a realizar una transacción, por ejemplo cambio de cheque, pero
lleva más de un cheque, esa transacción también se debe descartar, ya que lo que interesa es
conocer el tiempo que se necesita para realizar una transacción.
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30
Manual de Levantamiento (parte 2 de 3)
Caso Repetitivo en Transacciones Múltiples.
Si un cliente se presenta a efectuar varios tipos de transacciones, y si una o varias de
ellas representan varios casos, el conjunto de transacciones se descarta, es decir, no se
hace levantamiento por el mismo. Ejemplo: alguien llega a hacer un depósito de ahorros
y a cambiar dos cheques.
Transacciones Múltiples no Repetitivas.
Cuando se presenten casos de transacciones múltiples, se deberá marcar la palabra “Sí”
del Cuadro 4. Seguidamente el observador deberá poner una marca en los círculos que
representan las transacciones que va a realizar
el cliente; luego se marca la moneda o
monedas en que se llevarán a cabo y la hora de inicio y de finalización de la operación
múltiple. O sea que se mide el tiempo total que requirió la operación en su conjunto.
Transacción Única no Repetitiva.
Si la operación es de este tipo, se marca “No” en el Cuadro 4. Si se trata de retiro de
fondos, al final del recuento de tiempo, es decir, después de que el observador anota la
hora en que terminó la transacción, se le pregunta al cliente por qué no utilizó el cajero
automático. Sus respuestas u observaciones se marcan o anotan en los espacios
respectivos del Cuadro 4.
Tekettes de Control de Tiempo de Colas.
Al igual que la investigación sobre ATMS, el control de tiempo de colas es un valor
agregado colateral del proyecto, ya que no es necesario para medir costos.
De cuando en cuando, a lo largo del día, se le debe entregar un tikette a un cliente que
vaya ingresando al banco y se integre como último elemento de la cola. El tikette debe
contener el dato de la hora en que el cliente ingresó al edificio. En el momento en el que
el empleado encargado de este control le entregue la contraseña al cliente, le deberá
indicar el propósito del control y solicitarle el favor de que se lo entregue
al cajero
inmediatamente que llegue a la ventanilla. El cajero anotará la hora en que reciba el
tikette. Al respecto, es muy importante que el observador y los cajeros sincronicen sus
relojes.
Actividades Finales de una Jornada de Levantamiento.
Al final del levantamiento, el coordinador de esta actividad recogerá: a) todas las
boletas prenumeradas (utilizadas y no utilizadas) y b) todos los tikettes de control de
colas (utilizados o no). Esta documentación controlada la cotejará con la que se llevó a
la agencia para hacer el levantamient o.
Toma de Tiempo.
El tiempo que dure una transacción se comenzará a contar a partir del momento en que
el cajero llama al cliente a la ventanilla y finalizará en el momento en el que el cliente se
retire de la misma. Los formatos se llenarán con la hora militar. Si el cliente se hace a
un lado para contar dinero o realizar cualquier otra verificación, ese tiempo no se
computará.
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Manual de Levantamiento (parte 3 de 3)
Papel del Observador.
El observador no intervendrá absolutamente en las actividades del cajero ni del cliente.
Se limitará exclusivamente tomar nota de lo observado. La comunicación será la
estrictamente necesaria para poder hacer su trabajo.
Producto 14. Otros.
Las transacciones de este producto se refieren a actividades contables que realiza el
cajero en el sistema. Por tanto, es necesario que el observador tenga conocimiento
previo de las circunstancias en las que ocurren estas actividades y que aprenda a
reconocer el momento en el que el cajero las realiza, a fin de
poder hacer la
correspondiente toma de tiempo.
Actividades del Coordinador al Finalizar la Etapa de Levantamiento.
Una vez finalizada la etapa de levantamiento de tiempos, o a lo largo de la misma, el
coordinador del Proyecto de Levantamiento deberá actualizar este manual con los
conocimientos adicionales surgidos a raíz de la experiencia.
Consultas.
Antes de iniciar las actividades de levantamiento de tiempos, el equipo encargado de
esta labor recibirá adecuado entrenamiento. Sin embargo, si se presentan casos que el
coordinador no sepa evacuar a los observadores, éste hará las consultas pertinentes a las
personas cuyos teléfonos o extensiones figuran al final del formulario (Cuadro 7).
Actualización
Última fecha de actualización del presente manual: 02 de junio de 2006.
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HOJA DE TABULACIÓN
Ítem
Boleta #
Centro de
costo
Puesto
Etapa del
proceso
¿Trans.
Múltiple?
Cantidad de Cód. de la Moneda de la ¿Transacción
Tipo de cliente Trans. Trans. Única Trans. Única ocupó clave?
Hora de Inicio Hora de
de la(s)
Finaliz de
Trans.
la(s) Trans.
Tiempo del Monto de ¿Cliente llenó Cód. del
Proceso la(s) Trans. Formulario? Observador
Fecha de la
observación
Cód. del
Tabulador
1
2
3
4
5
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16
:
n
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Gracias por su atención.
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Modelo de Rentabilidad por Producto