El Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares
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En los 50s la expectativa de vida en COL era 53 años
Hoy es 73
¿Empresas hay acá con más de 30 años?
¿Con menos de 5?
Expectativa de vida de las mujeres en Mónaco: 94 años
Sus hijos de 10 años probablemente estarán por acá en el
2100
¿Conservarán la empresa para la década del 2070?
¿Qué tan grande y prospera será?
¿Cómo harán ellos la transición?
Estas respuestas dependen en gran medida de ustedes
De Financial Thompson a Dinero
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Estudio de FT en Europa
Editorial de Dinero
5000 empresas de Dinero
Diferencia entre Europa y COL
Clinton en Bogotá: “It is the Economy…”
La Microeconomía es la base: “It is the gobernability…”
Las Empresas necesitan Tres Poderes
Resistencia al Cambio
El Problema de nuestras EF es de
Gobernabilidad
• Cuatro Pasos para la Excelencia
– Fortalecer los Órganos de Gobierno
– Promover la Diversidad
– Dedicar tiempo a la Estrategia
– Fijar Índices de Gestión claros
Establecer los Órganos de
Gobierno
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OG para la Familia y la Empresa
La AF: determina los valores
Protocolo: Necesario pero no suficiente
La Junta: fija la estrategia
La Administración: el día a día
El Grupo Líder o
Consejo Familiar
La
Familia
La
Gerencia
Los
Propietarios
Consejo
Familiar
Junta
Directiva
Favor leer y subrayar lo que consideren
más importante
No se asuste con el Cuero
http://www.ricardomejiacano.com/biblioteca/articulo.php?id=41&buscar
=no se asuste con el cuero
Las Prácticas más efectivas para
proteger y preservar las Empresas
Familiares son:
• Trabajar en un entendimiento o acuerdo
que fortalezca la unión familiar
• Fortalecer Juntas Directivas en las
Empresas con participación de
independientes.
Una familia Empresaria puede mejorar
significativamente las posibilidades de éxito y
supervivencia de sus empresas, diseñando un plan
estratégico familiar:
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Metas a largo plazo
Compromiso de la familia con la empresa
Planes de Sucesión Gerencial
Conformación de las Juntas
Sistemas de votación y manejo de dividendos
Carrera de empleados no familiares
Encuentros familiares
Dilemas
de una
EF
Aspiraciones y
Necesidades
de la Familia
Oportunidades y
Requerimientos del
Negocio
Control
Carreras
Capital
Conflicto
Cultura
Prioridades Diferentes
Favor leer y subrayar lo que consideren más importante
Pensando en el Futuro,
con 341 años
http://www.ricardomejiacano.com/biblioteca/articulo.php?id=223&buscar=
pensando en el futuro
Control
Carreras
Capital
Conflicto
Cultura
1. Control: Establecer como se tomarán las decisiones en la Familia
2. Carreras: Programar el Desarrollo Profesional de los Hijos de acuerdo a sus
aspiraciones.
3. Capital: Implementar procedimientos y acuerdos para que miembros de la
familia puedan reinvertir o vender su inversión sin perjuicio de los intereses
de lo otros miembros de la familia.
4. Conflictos: Resolver los conflictos que se presenten a nivel familiar, antes
de que sean insolubles.
5. Cultura: Aprovechar los valores de la familia para desarrollar planes y
acciones.
“Las relaciones entre Familia y Trabajo son
gobernadas por el conflicto entre “lieben und
arbeiten”, amor y trabajo”, decía Freud. Sugería
que el amor y el trabajo eran las principales
fuentes de autoestima y felicidad, y que sólo
cuando se alcanza un equilibrio entre las dos se
alcanza la satisfacción.
Las familias se concentran en las emociones, se
enfocan hacia ellas mismas y se resisten al
cambio. Los negocios por el contrario deben
evitar las emociones en la toma de decisiones, se
deben enfocar hacia fuera y deben promover el
cambio. Tienen metas diferentes.
Entre el Bien y el Mal
BIEN
MAL
Resolver Conflictos
Compartir la Visión
Consenso en toma de decisiones
Planear
Respetar Órganos de Gobierno
Acuerdos Familiares
Ignorar Conflictos
Desacuerdo en la Visión
Decisiones Unilaterales
Sólo importa el día a día
No tener Órganos de Gobierno
Acuerdos Secretos Individuales
Confianza Institucional
Desconfianza General
Las Familias Pecadoras
Pecado
Observación
Efecto
“Les dimos todo lo que quisieron”
Los padres consintieron en exceso los
hijos
Hijos incapaces de asumir responsabilidades
gerenciales
Jerarquía familiar se impone en la
empresa
La edad es factor determinante
El talento y las habilidades se pierden
El amor determina las decisiones
empresariales
Todos los hijos ganan igual
Resentimiento de los que más trabajan y aportan
Primero la paz familiar
No se expresan las inconformidades
No se enfrentan problemas en etapa inicial; sólo
al explotar
Ver los hijos siempre como niños
Nunca se les delega autoridad
Exasperación del grupo sucesor y pérdida de
talento
Complejo de Edipo inverso
Los padres compitiendo con los hijos
Los padres nunca ceden el control
Los padres deciden la carrera de los
hijos
Los hijos tienen que hacer carrera en la
empresa
Hijos inseguros incapaces de conducir la empresa
Las Familias Pecadoras
Pecado
Observación
Efecto
“Los hijos tienen que trabajar en la
empresa”
De lo contrario no recibirán
información sobre esta
Los “apartados” serán motivo de grandes conflictos.
“Finalmente yo sólo hice todo esto”
El empresario fundador es infalible
Nadie podrá evitar los errores del empresario
“Mi empresa es mi vida”
Se olvida que los hijos facilitan la
“Sostenibilidad”
La empresa muere con el empresario fundador.
“Todavía no me pienso retirar”
Temor a enfrentar la sucesión
La sucesión no se programa y se decide en emergencia
“Ellos no están invitados”
Esposas(os) de familiares no son
nunca considerados
Definir derechos de parientes políticos evita conflictos
“Mis hijos son en todo los mejores”
No distinguir lo bueno y lo malo de
los hijos
Hijos con autoestima errónea
Las Asambleas Familiares son una
pérdida de tiempo
Es el foro correcto para evitar los
pecados anteriores
Los problemas familiares terminan afectando la marcha
de la empresa
“No necesito una junta ni externos”
Nadie sabe más que yo (o que la
familia) del negocio
Solo la conjunción de diferentes experiencias y
opiniones permite alcanzar el éxito
¿Cuales
Sombreros se
quiere poner?
-El del Consejo
-El de Junta
-El de Administrador
Un socio de una S.A. abierta Vs. Una familiar
•Deberes de un Socio
•Un accionista de Bancolombia
•Un hijo de CAL
•Con la familia
•Si
•Si
•Con la empresa
•Ninguno especial
•Si
•Con su formación
•No para la empresa
•Si
•Con su matrimonio
•No para la empresa
•Si
•Con la comunidad
•El de un ciudadano
•Si
•A recibir dividendos
•Si
•Si
•A tener información
•Si
•Si
•A participar en la estrategia
•No
•Si
•Derechos de un socio
Funciones del Directorio
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Definir con la Alta Gerencia la estrategia
Supervisar que la gestión esté alineada con la estrategia
Definir Políticas de la Cía.
Aprobar el presupuesto anual
Evaluar a la Alta Gerencia
Seguimiento al sistema de control interno.
Evaluar con la A. G. los riesgos
Fijar políticas de comunicación con accionistas y grupos
de interés
• Nombramiento y remuneración de la A. G.
• Proponer a la Asamblea repartición de dividendos
Qué espera Andy Groove de su
Directorio:
• “Su función es garantizar que el éxito de la
compañía sea perdurable, mucho más allá que
el periodo del presidente ejecutivo, sin importar
los cambios del mercado, ni los ciclos de los
productos. La junta es el giroscopio de la
empresa, que le facilita navegar hacia la meta,
no importa como esté el tiempo”.
Favor leer y subrayar lo que consideren más
importante
El Gerente Valiente
http://www.ricardomejiacano.com/biblioteca/articulo.php?id=140&buscar=
el gerente valiente
La Sucesión
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Los bares, Darío Gómez y el G.C.
Nadie es Eterno
La sucesión con frecuencia es una oportunidad
Supersociedades: El 60% de las empresas aun
las dirige su fundador
• Un buen G.C.: Tener el sucesor adentro
• Si usted bordea los 60, y aun es el gerente,
váyase al bar.
Directores y Admon. deben aprender que
“Nadie es Eterno”
Entrenamiento
1ra Generación
2da Generación
Sucesión o
Conflicto
Etapa de
Transición
Selección del
Sucesor
Habilidades
Carrera / Ciclo Laboral
Empalme
Evitar los pasos anteriores genera
conflictos
Dedicar Tiempo a la Estrategia
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Michael Porter
Conocimiento de la competencia
Los creativos
A grandes cambios grandes estrategias
Metodología de
una Estrategia
Estrategia Radical
• De que sirve la Incremental para:
– Las cuatro Disqueras de Dinero
– Red de tiendas de fotografía
• Nokia y 3M
• Tom Johnstone y Da Vinci
• Un loco en la junta
• Ings., abogados, Admores.: Convencionales
• Artistas: Ven tendencias con anticipación
Dimensión del Directorio
• La Asamblea determina el Nro.
• Debe quedar plasmado en los estatutos
• Ley 964 de 2005:
– Deben ser entre 5 y 10 miembros
– 25% independientes
• Un Directorio decidir por consenso
• Se recomienda un número impar
• Empresas de menos de $ 35.000 Mill.: 3 Direc.
• Empresas de menos de $ 5.000 Mill.: 2 Direc.
Tipos de Directores
• Internos o Ejecutivos
• Externos:
– No Independientes: Un accionista, proveedor, etc.
• Independientes
– No pertenece a ninguno de los anteriores
• Encuesta de McKinsey
– 67% respaldan presencia de los independientes
• Supersociedades:
– Sólo 36% de las empresas tiene independientes
Selección de los Directores
• Los nombra la asamblea
• Principales Requisitos:
– Prestigio Profesional, experiencia y
Honorabilidad
– No tener vinculaciones con competidores
– No pertenecer a más de 5 Directorios
– Tener perfiles complementarios
• La evaluación de los Directores
Es conveniente empezar con
una Junta Asesora
Responsabilidad de Directores y
Administradores
• Artículo 200 de la ley 222 de 1995:
– “Los administradores responderán solidaria e
ilimitadamente de los perjuicios que por dolo
o culpa ocasionen a la sociedad, a los socios
o a terceros. No estarán sujetos de dicha
responsabilidad, quienes no hayan tenido
conocimiento de la acción u omisión o hayan
votado en contra, siempre y cuando no la
ejecuten”.
¿Cuánto te debo…
• …por ese amor de aventurera…?
• Canción para accionistas en las asambleas
• Honorarios de Directores:
– Menos de $ 5.000 Mlls./año: $ 100.000 a $ 200.000
– De $ 5.000 a $ 35.000 Mlls.: $ 200.000 a $ 500.000
• Son los asesores más baratos
• No. De Juntas al año: de 4 a 6
• Uno recibe según lo que se da
– Páguele bien y sáquele kilometraje
• Información que debe conocer el Director antes de la junta:
– Acta de la reunión anterior
– Estados Financieros con sus notas
– Presentaciones que se vayan a realizar durante la Junta
– Para sacarle kilometraje al Director, este debe conocer muy bien la
empresa
El Directorio tiene que medir la
Salud de la Compañía:
-Finanzas
-Operaciones
-Organización
-Mercados
-Red de Conexiones
Indicadores
Históricos
Indicadores
Predictivos
En definitiva la
Junta debe medir
las Cinco
perspectivas del
tablero Integrado
de Mando (BSC)*:
Operaciones
Organización**
Finanzas
Mercados y
Productos**
Red de
Conexiones**
* No es exhaustivo.
** Índices Predictivos
La familia no debe interferir sino
promover una sana estrategia.
Estrategia
Definir
Índices de
Gestión
Definir
compensaciones
con bonificaciones
Mayor
Motivación de
los empleados
Mejor
Satisfacción
de los Clientes
Mejores
Resultados
Financieros
Temas para la Agenda Familiar
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Las EF como fuente del bienestar familiar
Compromiso familiar con la comunidad
La EF es parte de la identidad familiar
Escribir la historia familiar
Visita física de la familia a las EF
Orientar descendientes:
– Que quieren vincularse a la EF
– Que no quieren vincularse
– Que quieran ser emprendedores
Temas para la Agenda Familiar
• Empleados no familiares:
– Cuales son los más importantes
– Que plan de desarrollo se les ofrece
• Las Juntas Directivas
– Remuneración
– Número
– Independientes
• Sucesión
– Ejecutiva
– Societaria
• Familia Política
– Quienes participan
– Las capitulaciones
Menos protocolo en el
Protocolo
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El Protocolo hay que tomarlo con alegría.
Primero trabajar en los consensos.
Los puntos de disenso para el final.
Se debe acordar una estrategia familiar.
Acordar puntos básicos de la estrategia empresarial.
• El Protocolo es el resultado de:
– Un plan de Reuniones
– Agendas de Trabajo
– Promover la participación de todos los
miembros
– Saber que piensan los hijos
• Un protocolo por si sólo no arregla las
dificultades
• Ustedes deben convivir con las dos
culturas:
– Conservar la tradición familiar
– Promover el cambio empresarial
• Ese es su reto
• Muchas Gracias
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Lo malo del Protocolo es el protocolo