GUIA PARA LA
PLANEACION
Y CONTROL ESTRATEGICO
OFICINA ASESORA DE PLANEACION
ENERO DE 2010
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OBJETO DE LA GUIA
Esta guía nos permitirá entender de manera sencilla y clara, la
manera de fijar el curso de nuestras acciones estratégicas en el
mediano y largo plazo. Así como también la forma en la que
haremos control y seguimiento a la evolución al cumplimiento de
las metas que esperamos alcanzar.
ELEMENTOS DE ESTA GUIA
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
Principales conceptos para entender el tema de planeación y
control estratégico.
Marco de referencia a la planeación sectorial e institucional
Marco metodológico para la planeación y control estratégico
del MHCP
Metodología para la definición a la planeación estratégica
Metodología para la definición al control estratégico.
Preguntas frecuentes.
Anexos o Formatos.
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I. Principales conceptos
Que es planeación estratégica?
Proceso que tiene por objetivo fijar el curso
concreto de acción, que ha de seguirse en el MHCP
en el mediano y largo plazo. De este ejercicio se
establece la estrategia corporativa, la secuencia de
acciones a realizar y las determinaciones de tiempo
y recursos necesarios para su realización. Dentro
de este proceso se encuentra inmerso el
diagnostico,
direccionamiento
y
formulación
estratégica.
Que es el control estratégico?
Proceso por el cual mediante un sistema de
monitoreo basado en indicadores, determinamos si
las estrategias trazadas están contribuyendo a
alcanzar las metas y objetivos de la organización.
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I. Principales conceptos
Que es el Diagnóstico Estratégico?
Es el análisis de fortalezas y debilidades internas de
la organización, así como las amenazas y
oportunidades que enfrenta la institución.
Que es el Direccionamiento Estratégico?
Proceso mediante el cual la Entidad construye o
actualiza la misión - visión del MHCP y la hace realidad
mediante la formulación y gestión de sus objetivos
estratégico.
Que es el Formulación estratégica?
Proceso por el cual se define el plan de acción
institucional. Este estará compuesto por iniciativas, las
cuales tendrán la función de aportar en el
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
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I. Principales conceptos
Que es la vision?
Declaración amplia y suficiente de donde se quiere
que la Entidad este un periodo de tiempo futuro (3
o 4 años).
Que es la misión?
Definición del servicio prestado a los diferentes grupos
de interés directos o indirectos.
Que es un objetivo estratégico?
Resultados a mediano y largo plazo que la Entidad
espera lograr para hacer real su misión y visión.
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I. Principales conceptos
Que es el sistema de monitoreo de gestión integral?
Sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y
actualizar la estrategia de la organización. Permite traducir la
estrategia del MHCP en un conjunto coherentes de indicadores,
los cuales son medidos a través de diferentes perspectivas que
permiten evaluar a la Entidad en su totalidad.
Que es el mapa estratégico?
Representación gráfica de cómo el MHCP, espera alcanzar
los resultados planificados para el logro de su estrategia.
En este se hace una representación visual de los objetivos
estratégicos y las relaciones causa efecto entre ellos, en
los que se definen los ejes y perspectivas estratégicas.
Que son los ejes estratégicos?
Son líneas básicas de desarrollo del MHCP, consideradas
como las decisiones fundamentales que se tienen que
tomar para asegurar una mayor eficacia de cara al futuro.
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I. Principales conceptos
Que es una perspectiva?
las perspectivas recuerdan la importancia de tener objetivos
estratégicos en todas las dimensiones de la organización. Ayudan
a la alta dirección a dimensionar y marcar el alcance de su
gestión Institucional .
Que es una iniciativa?
Son generalmente proyectos, planes, programas relacionados
con el buen desempeño institucional y que se realizan como
valor agregado al normal accionar de las áreas o dependencias.
Su objetivo es cerrar el gap existente entre la situación actual del
objetivo estratégico y su meta. Estas integran todos los
componentes del sistema de monitoreo de gestión integral y
ayudan a que la estrategia del MHCP pueda ser llevada a cabo,
movilizando y motivando a todos los niveles de la organización.
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ii. Planeación sectorial e institucional
PLAN NACIONAL DE DESARROLLO
Plan Indicativo
Plan Desarrollo
Administrativo
Plan Estratégico
Plan de Acción
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ii. Planeación sectorial e institucional
La planeación de las entidades públicas estará siempre enmarcada
bajo los lineamientos dados por el plan nacional de desarrollo.
A nivel sectorial los diferente sectores de la economía, deben definir
su plan indicativo, herramienta de gestión que organiza y orienta
estratégicamente las acciones del MHCP y de sus entidades adscritas
y vinculadas para alcanzar objetivos acordes con su misión y con el
Plan Nacional de Desarrollo, materializándose en unos indicadores
que poseen metas cuatrienales / anuales, acordados por el sector.
De igual forma los organismos y entidades de la Administración
Pública, en el marco de las políticas de desarrollo administrativo,
deben determinan programas, proyectos, acciones, actividades,
responsables e indicadores para el mejoramiento de su gestión de
acuerdo a los lineamientos dados el Departamento Administrativo de
la función pública.
A nivel institucional será responsabilidad del MHCP la de proponer los
lineamientos y acciones que enmarcaran su futuro organizacional
mediante la definición a su plan estratégico, del cual se deriva su
plan de acción.
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iii. Marco metodológico planeación y control estratégico
1. PLANEACION ESTRATEGICA
1.1.DIAGNOSTIGO ESTRATEGICO
Entorno (Externo)
Entidad (Interno)
1.2.DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Ideas Rectoras (Misión –Visión)
Objetivos Estratégico
Mapa Estrategico
1.3.FORMULACION ESTRATEGICA (Plan de acción)
Iniciativas Estratégicas
Hitos o Actividades
2.CONTROL ESTRATEGICO
2.1 SISTEMA DE MONITOREO DE GESTIÓN INTEGRAL
Indicadores Desempeño (Estratégicos)
Indicadores inductores (Iniciativas)
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IV. Metodología definición a la planeación estratégica
Diagnostico Estratégico.
En esta etapa del proceso, la Oficina Asesora de Planeación (en
adelante OAP) deberá proponer un borrador de riesgos mediante la
Matriz RO. Ver Anexo 1. La cual inicialmente, será retroalimentada
con información del sistema de administración de riesgos (riesgos
institucionales) y a las reuniones internas con los asesores y
funcionarios del OAP. Esta propuesta será continuamente divulgada
para su debate, actualización y depuración en los diferentes talleres
estratégicos con las diferentes áreas o dependencias, para
finalmente definir aquellos riesgos y oportunidades internas y
externas que puedan imposibilitar o por el contrario coadyuvar en el
cumplimiento al propósito misional de la Entidad. En las siguientes
etapas del proceso, se deberá confirmar que los riesgos identificados
sean mitigados con la definición de los objetivos estratégicos
planteados.
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IV. Metodología definición a la planeación estratégica
Direccionamiento estratégico.
Las ideas rectoras de la Entidad deberán ser actualizadas teniendo
en cuenta la normatividad legal que enmarca la gestión del MHCP y a
las disposiciones que el Ministro ordene. Una vez obtenidas las
respuestas y redactada una posible misión / visión, se debe evaluar
si ésta es válida y cumple con la mayoría de las características, para
lo cual se diseño una matriz con sus componentes clasificados en dos
categorías. Ver Anexo 2.
Validadas las ideas rectoras se hace necesaria la formulación o
rediseño de los objetivos estratégicos, para lo cual se deberá tener
en cuenta las siguientes recomendaciones;


la


Deben estar alineados al cumplimiento de la misión y visión.
Deben ser definidos por los más altos niveles en todas las áreas de
Entidad.
Deben cubrir e involucrar a toda la organización.
Deben ser medibles y con posibilidad de evaluación.
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IV. Metodología definición a la planeación estratégica
Direccionamiento estratégico.
En caso de que sea necesaria la reformulación de los actuales
objetivos estratégicos, será responsabilidad de la OAP la de coordinar
con las distintas áreas que los nuevos objetivos estratégicos cumplan
con las condiciones anteriormente citadas. A partir de este análisis y
de ser necesario se replanteara el actual mapa estratégico del
Ministerio. Este deberá estar compuesto por objetivos estratégicos,
ejes estratégicos y perspectivas relacionados sistémicamente en
causa efecto. Ver Anexo 3.
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IV. Metodología definición a la planeación estratégica
Formulación Estratégica
El plan de acción se deriva del plan estratégico institucional, y representa las
iniciativas generales que permitirán dar cumplimiento a los objetivos
estratégicos del MHCP. Sera responsabilidad del OAP, coordinar entre todas
las direcciones del Ministerio el planteamiento de la iniciativas las cuales
deberán ser formuladas teniendo en cuenta las siguientes recomendaciones;
 Los programas de iniciativas se establecen una vez que el equipo ejecutivo
ha identificado los objetivos estratégico , indicadores de desempeño y metas
para cada perspectiva del SMGI.
 Las iniciativas deben ser definidas y desarrolladas para ayudar a cerrar la
brecha entre el desempeño actual con el esperado de la organización.
 Las iniciativas deben estar exclusivamente vinculadas con los objetivos
estratégicos de la compañía.
 Deben ser formuladas por cada una de las áreas o direcciones, en términos
de planes, programas o proyectos fuera del normal accionar de sus
responsabilidades.
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IV. Metodología definición a la planeación estratégica
Formulación Estratégica
 El mapeo final de las iniciativas permitirá; (a) Asociar recursos con la
estrategia. (b) Asegurar el alineamiento entre las iniciativas y la estrategia.
(c) Clarificar responsabilidades. (d) Potenciar la conexión entre el proceso de
presupuestario y el proceso de planeamiento estratégico.
 Deben identificarse dentro de las mismas iniciativas; responsable a nivel de
equipo de liderazgo, duración en tiempo, presupuesto y resultado buscado.
Estas se formularan teniendo encuentra la información descrita en el Anexo 4.
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IV. Metodología definición al control y seguimiento estratégico
Sistema de monitoreo de gestión integral ( En adelante SMGI)
Derivada de la visión y misión de la Entidad, la estrategia de estar en el
corazón del la gestión Institucional. Una vez decidida la estrategia, entonces
se puede determinar qué medir. Las medidas se realizaran a través de los
Indicadores de desempeño estratégico (KPI’s) e inductores, los cuales
permitirán determinar si estamos progresando en el propósito de lograr
nuestra estrategia. Esta iteración de medir, analizar y decidir se convertirá en
un ciclo de mejora para la Entidad. De lo anterior se debe considerar;
 El SMGI define la obtención y uso de indicadores de gestión derivados de
los objetivos e iniciativas descritos en el mapa estratégico de la organización.
 Los indicadores de desempeño estratégico se centran en el desempeño de
los objetivos estratégicos de la Entidad al final de un periodo.
 Los indicadores inductores miden las iniciativas que son claves para
obtener mejoras en los indicadores de desempeño.
 Las metas fijan y comunican el nivel de desempeño esperado para la
organización en un determinado periodo de tiempo.
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IV. Metodología definición al control y seguimiento estratégico
Sistema de monitoreo de gestión integral
El SGMI de la Entidad ayudara hacer un monitoreo en forma global y de
conjunto, combinando esa evaluación en cada una de las perspectivas
planteadas. Sin embargo, recoger y analizar los datos es la parte más critica
del proceso, así como seleccionar la información más relevante e identificar la
manera más clara de presentarla. Por ello la OAP se soportara en la
utilización de la tecnología para automatizar este proceso es un evento
evolutivo natural que deberá estar liderado y retroalimentado por cada una
de las áreas o direcciones.
El primer paso será el de identificar los orígenes de información a través de la
ficha técnica de los indicadores y hacer un seguimiento eficiente a través de
su hoja de vida. Ver “Guía para la elaboración y análisis de indicadores
estratégicos y de gestión de procesos”. Para que los indicadores mantengan
el sentido para el que fueron creados, es imprescindible generar una ficha
técnica para cada uno de ellos. Así mismo y como soporte al seguimiento a
los resultado de los indicadores, a través de la hoja de vida podremos ver la
evolución de los mismos y consecuentemente tomar las decisiones correctivas
o preventivas que correspondan.
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IV. Metodología definición al control y seguimiento estratégico
Sistema de monitoreo de gestión integral
Los indicadores se usan como soporte, para cada decisión organizacional.
También ayuda a los Directivos a detectar deficiencias Institucionales, aún
antes de que éstas sucedan.
Ajustes a la planeación estratégica y/o SMGI
Si la novedad impacta en lo sustancial al mapa estratégico ( Ideas rectoras
(misión , visión), Perspectivas, objetivos, ejes, iniciativas estratégicos), así
mismo para el caso de los planes de acción:
•La O.A.P deberá presentar a consideración y aprobación al comité directivo
del MHCP los cambios planeados.
•Una vez aprobada la novedad se ajusta en la herramienta, y posteriormente
se oficializara en la Pagina Intranet del MHCP.
Si la novedad no impacta al sistema en los plazos de ejecución o metas;
• Se realizaran por parte del administrador de la herramienta, los ajustes
necesarios en la hoja de vida de los indicadores.
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IV. Preguntas frecuentes.
Cuales son las responsabilidades de la OAP en la
definición a la planeación y control estratégico?
 Coordinar con las distintas áreas, talleres estratégicos
que posibiliten el consenso general a la planeación y control
estratégico.
Proponer y divulgar para su debate, actualización y
depuración un borrador al diagnostico y direccionamiento
estratégico de la Entidad.
 Presentar para la aprobación de comité directivo la
planeación y la metodología de control estratégica definida.
Asesorar a los participantes en la formulación de los
objetivos estratégicos, iniciativas, metas e indicadores de
seguimiento.
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IV. Preguntas frecuentes.
Cuales son las responsabilidades de las distintas
aéreas y/o direcciones en la definición a la planeación
y control estratégico?
 Aprobar y aportar en el diagnostico y direccionamiento
estratégico propuesto por la OAP.
 Participar en los diferentes talleres estratégicos que
programe la OAP.
 Definir dentro de su competencia los objetivos
estratégicos, iniciativas , metas e indicadores de
seguimiento.
Cada cuanto debemos hacer planeación estratégica?
Este proceso se realiza para un termino de 4 anos, sin
embargo anualmente se deberá hacer una revisión,
actualización o reforma de las estrategia y del plan de
acción.
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IV. Preguntas frecuentes.
Cual es el principal beneficio del sistema de monitoreo
de gestión integral (SMGI)?
Este modelo de gestión permite describir y medir nuestra
estrategia a través de objetivos e indicadores de actuación,
involucrando a todos los niveles de la organización. Logrando
focalizar y alinear las actividades e iniciativas de todos en el
logro de la estrategia.
Que significa la relación causa efecto?
El SMGI a través del mapa estratégico, permite describir la
estrategia del MHCP como un conjunto de relaciones causa
efecto que son concretas, que se pueden medir y justificar.,
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IV. Anexo 1.
RIESGO
OPORTUNIDAD
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IV. Anexo 1.
RIESGO
OBJETIVO ESTRATEGICO
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IV. Anexo 2.
PREGUNTAS A CONSIDERAR EN LA FORMULACION DE LA MISION
1. Qué hace el Ministerio?
2. Quiénes son los interesados en el Ministerio?
3. Cuáles son los productos o servicios más importantes del Ministerio?
4. Qué mercado satisface el Ministerio?
5. Con que recursos cuenta el Ministerio para el logro de sus metas?
6.Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales del
Ministerio y sus prioridades filosóficas?
7. Cuál es la imagen pública a la que aspira el Ministerio?
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IV. Anexo 2.
PREGUNTAS A CONSIDERAR EN LA FORMULACION DE LA VISION
1. Si todo tuviera éxito, como será el Ministerio dentro de 4 o 5 años?
2. Qué innovaciones pueden hacerse en los productos y servicios del
Ministerio?
3. Qué otras necesidades y expectativas de los clientes pueden
satisfacer los productos y/o servicios que ofrece el Ministerio?
4. Qué deberá hacer el Ministerio durante los próximos años para
adaptarse al cambio?
5. Cuáles serán nuestros productos,servicios y clientes dentro 4 o 5
años?
6.
Cuál será la base tecnológica del Ministerio dentro de 4 o 5 años?
7.
Qué talento humano necesitará el Ministerio dentro de 4 o 5 años?
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PERSPECTIVA
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IV. Anexo 3.
MAPA ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO
EJE ESTRATEGICO 4
PERSPECTIVA
3
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVO
ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVO
ESTRATEGICO
PERSPECTIVA
2
EJE ESTRATEGICO 3
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO
.
OBJETIVO ESTRATEGICO
.
PERSPECTIVA
1
EJE ESTRATEGICO 2
OBJETIVO
ESTRATEGICO
OBJETIVO
ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO
EJE ESTRATEGICO 1
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IV. Anexo 4.
Meta
Perspectiva
Objetivo
estratégico
Iniciativas Justificación
Nombre
Indicador
Indicador
Responsable Fecha Inicio Duración Recursos
2010 2011 2012 2013
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