¿POR QUE NO SE APROVECHA EL
TALENTO HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES?
RAZONES
• No considerar a la “Dirección de Gente” como un reto tan
importante y una función tan crítica en el puesto de cada
jefe, como lo son las finanzas, la producción o la especialidad
de cada ejecutivo.
• No tener buenos jefes (tenemos buenos ingenieros,
financieros, mercadólogos, etc.).
• Pensar que el aspecto humano del negocio es responsabilidad
del área de Recursos Humanos.
• No tener un compromiso hacia el desarrollo continuo de las
personas.
SISTEMA
HUMAN SIDE
SISTEMA GERENCIAL HUMAN SIDE
La premisa fundamental del sistema es que para
comprender mejor a la gente en su trabajo :
•
•
•
•
Primero tenemos que entender que le está requiriendo su puesto.
El sistema define primeramente los requerimientos críticos del
puesto y luego, utilizando los mismos parámetros, hace una
apreciación de las características predominantes del ocupante o
candidato con el propósito de identificar las principales brechas o
inadecuaciones.
En base a estas inadecuaciones, el jefe puede determinar las
principales áreas de oportunidad de sus subordinados, establecer
acciones específicas de desarrollo y determinar el estilo de
dirección más apropiado para guiar, supervisar y motivar al
ejecutivo.
El Sistema Human Side define los requerimientos de los puestos en
términos de Estilo de Conducta, Valores y Proceso Pensante y en
estos mismos términos aprecia las características predominantes
del ejecutivo.
¿QUE ES ESTILO?
(DE CONDUCTA, COMPORTAMIENTO)
•
•
•
•
•
Respuesta al ambiente (de trabajo).
Respuesta a los estímulos.
Comportamiento superficial.
Como nos gusta hacer nuestro trabajo.
Manera de matar pulgas.
MEDIO AMBIENTE
FAVORABLE
ANTAGONICO
ACTIVA
INFLUENCIA
(Influence)
EMPUJE
(Drive)
PASIVA
ESTABILIDAD
(Steadiness)
CUMPLIMIENTO
(Compliance)
•
•
ESTILO
NATURAL •
•
Cómo es la persona bajo presión.
Como responde al medio ambiente en situaciones familiares
en las que no tiene que quedar bien con nadie.
Patrón de comportamiento más arraigado de la persona.
Quien soy yo.
•
•
ESTILO
PROYECTADO
•
•
ESTILO
OBSERVADO
Indica como quiere ser la persona.
Su motivación o influencia para ser de
determinada forma.
Patrón de comportamiento más vulnerable al
entorno.
Estilo “adecuado” a una situación percibida.
•
Como me observan los demás.
•
Combinación del estilo natural con el proyectado,
que manifiesta ante los demás lo más
representativo de la persona.
LOS PUESTOS CON
BAJO EMPUJE (DRIVE)
Se requieren de una actitud de
colaboración y servicio y de
adaptación a los procedimientos
establecidos.
-
Conservador
Servicial
Complaciente
Moderado
Cortés
Son puestos desafiantes, que
requieren resolver problemas
difíciles. Un puesto así requiere
de “abrir brechas” y aventurarse
a lo desconocido.
- Iniciativa hacia las metas
- Enfrentar problemas
- Competitivo
- Pionero
- Asertivo.
LOS PUESTOS CON:
ALTO EMPUJE (DRIVE)
LOS PUESTOS CON
ALTA INFLUENCIA
(INFLUENCE)
Requieren involucramiento con las
ideas, los números o las máquinas
más que con la gente.
Requieren de un enfoque lógico o
analítico sobre datos o problemas.
- Lógico
- Analítico
- Reflexivo
- Objetivo
Requieren la iniciativa social
para persuadir a los demás
Requieren de contacto
frecuente con la gente
- Convincente
- Entusiasta
- Sociable
- Optimista
LOS PUESTOS CON
BAJA INFLUENCIA
(INFLUENCE)
LOS PUESTOS CON
ALTA ESTABILIDAD
(STEADINESS)
Requieren de versatilidad para
trabajar en ambientes
cambiantes.
Requieren de flexibilidad y
sentido de urgencia
- Activo
- Flexible
- Versátil
- Dinámico
Requieren procedimientos
rutinarios y patrones
uniformes,
Puestos que demandan
esfuerzos de análisis
profundo,
- Uniforme
- Consistente
- Predecible
- Metódico
- Sistemático
LOS PUESTOS CON
BAJA ESTABILIDAD
(STEADINESS)
LOS PUESTOS CON
ALTO CUMPLIMIENTO
(COMPLIANCE)
Requieren de libertad de
controles, emprender acciones
en forma independiente.
Estos puestos requieren de
tomar riesgos y decisiones
- Firme
- Independiente
- Individualista
- Libre
- Decidido
Requieren ambientes muy
estructurados y regulados.
Requieren de ajustarse a las
normas, políticas y procedimientos
para evitar errores..
-
Preciso
Meticuloso
Sistemático
Disciplinado
Consciente de la Calidad
LOS PUESTOS CON
BAJO CUMPLIMIENTO
(COMPLIANCE)
VALORES
-
COSAS IMPORTANTES
METAS/PROPOSITOS/MISION
MOTIVADORES
INTERESES
PRINCIPIOS
GUIAS DE ACCION
CENTROS DE INFLUENCIA
REFERENCIAS
MATRIZ DE VALORES
Teórico
Verdad
Busca conocimientos, ideas e información
para sí mismo. - Intelectual.
Económico
Dinero
Esta consciente de los costos, orientado a
las ganancias e interesado en la riqueza..
Artístico
Belleza
Busca gozar de la belleza en cualquiera de
sus formas. - Armonía.
Social
Ayuda a
los demás
Político
Poder
Regulatorio
Orden
Está auténticamente interesado en la
humanidad por amor - Humanitario.
Se empeza ser el amo de su destino y de
los demás - ambición, búsqueda de status.
Se empeza en seguir los sistemas y el
orden por sí mismo. - Disciplinado.
PROCESO PENSANTE
FORMA DE :
• TOMAR DECISIONES
• PROCESAR INFORMACION
• APRENDER
• COMUNICARSE CON OTROS
CUADRANTES CEREBRALES
I
Z
Q
U
I
E
R
D
O
I
Z
Q
U
I
E
R
D
O
CONCEPTUAL
FUNCIONAL
ANALITICO
VISIONARIO
LOGICO
INTUITIVO
FUNCIONAL
ESPECIFICO
CONCEPTUAL
FUNCIONAL
HECHOS/
CIFRAS
FUTUROS/
FANTASIAS
FORMAS/
MARCO
SENTIMIENTOS/
FERVOR
FUNCIONAL
ESPECIFICO
D
E
R
E
C
H
O
D
E
R
E
C
H
O
PROCESO PENSANTE
ANALITICO
VISIONARIO
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Números
Fórmulas
Variables
Análisis Profundo y exacto
LOGICO
•
•
•
•
•
Hechos
Datos
Experiencia
Lógica / procedimientos
Pensamiento secuencial
Imágenes / colores
Objetos
Conceptos e ideas
Fantasías
Futuro / pensamiento proyectivo
Abstracción
INTUITIVO
•
•
•
Sentimientos
Emociones
Intuición
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEAR
A
N
A
L
I
S
T
A
ANALITICO
VISIONARIO
LOGICO
INTUITIVO
EJECUTAR
D
I
R
I
G
I
R
DIRECTOR DE OPERACIONES. ESTILO
DIRECTOR DE OPERACIONES
VALORES
ALTO
B A J O O S E M A N T IE N E
. A lta y cam biante tecno lo g ía.
- O rientació n a m anu factu ra o p ro d u cció n.
- R ecu rso s lim itad o s.
- Finalid ad lu crativa d el neg o cio .
- R esp o nsabilid ad d e m antener bajo s co sto s.
- E m p resa no lu crativa.
- N eg o cio artístico .
- G iro d e d iseño o arq u itectu ra.
- N O R M A L M E N T E B A JO .
- Institu ció n no lu crativa.
- Institu ció n d e beneficiencia p ú blica.
- O rientació n d e servicio .
- N O R M A L M E N T E B A JO .
P O L IT IC O
- D irig e p erso nal.
- R esp o nsabilid ad p o r p ro ceso s, activo s o
inventario s.
- R esp o nsabilid ad p o r la integ rid ad d e p erso nas.
- P ro d u cto o p ro ceso altam ente esp ecializad o .
- P u esto d e alta p erm anencia.
R E G U L A T O R IO
- D em and a p o r ap eg o a estánd ares establecid o s.
- P ro ceso estru ctu rad o y estricto .
- B aja necesid ad d e o rd en y sistem as.
- T rabajo d e p o ca estru ctu ra o m u cha
flexibilid ad .
T E O R IC O
E C O N O M IC O
A R T IS T IC O
S O C IA L
DIRECTOR DE OPERACIONES
PROCESO PENSANTE
ALTO
A N A L IT IC O
L O G IC O
IN T U IT IV O
V IS IO N A R IO
B A J O O S E M A N T IE N E
- A lta tecn o lo g ía.
- P ro ceso co m p lejo o co n m ú ltip les v ariab les
d eo p eració n .
- D em an d a co n stan te p o r so lu ció n d e
p ro b lem as.
- P ro ceso d e m ejo ra co n tin u a.
- P ro ceso estab le y p red ecib le.
- A ctiv id ad es sistem áticas.
- P o co s p ro b lem as n u ev o s.
- P ro ceso sen cillo .
- D em an d a d e in teracció n p erso n al.
- M ay o r en fo q u e en la d irecció n q u e en la
o p eració n .
- P ro ceso d e m an u factu ra. O rien tad o a la
p ro d u cció n .
- P ro ceso d e ex p an sió n .
- M an ejo d e m ú ltip les cen tro s d e o p eració n .
- A lto g rad o d e o p erativ id ad .
- R esu ltad o s so n d em an d ad o s en el co rto p lazo .
- B ajo cam b io tecn o ló g ico .
- C u an d o la o rien tació n d el p u esto es a la
fijació n d e ru m b o s y estrateg ias.
COMITÉS DE PLANEACIÓN
DE PERSONAL
COMITÉS DE PLANEACIÓN DE PERSONAL
Selección del grupo de
ejecutivos a ser
evaluados
Evaluación 360°
de Liderazgo
Evaluación del
desempeño
Presentación de
los casos ante el
comité
Designación de los
Lideres de Desarrollo
Retroalimentación
y seguimiento
B3
A3
A1
C2
B2
A2
D
C1
B1
Evaluación Final
Entrevistas con
Ocupante, Jefe,
Colaterales,
Subordinados y
Clientes
Información de R-H.
• Presentación de los
casos ante el Comité:
• Desempeño
• Liderazgo
• Potencial
• Plan de
desarrollo
Discusión y
Comité de Planeación de Personal
consenso
Descripción sistema de información de
Planeación de personal
Es una integración de información y herramientas que
permite la institucionalización de la toma de decisiones
estratégicas de gente.
•Fase I: Permitir una toma de decisiones de gente por parte de los
Directores Generales mediante un acceso ágil a la información
generada por los Comités de Planeación de Personal.
Fase I
• Evaluaciones
360°
• Entrevistas de
validación para
liderazgo y
desempeño
C.P.P
• Directores
• Gerentes
• Unidades de Negocio
Información
de R.H:
• Clasificación y
potencial
• Perfil
• Retroalimentación
a evaluados
• Estudios
• Planes de
desarrollo
S.I.P.P.
• Trayectoria
Anticiparse a
Necesidades
de Talento
Reaccionar a
necesidades
puntuales de
Talento
Reforzamiento
de la banca
Fase II Core Competencies
Estrategia de Talento Ejecutivo
Estrategias
De
Negocio
La Cía debe establecer las
Competencias Organizacionales
requeridas para tener éxito.
Competencias
Organizacionale
s
Procesos
Tecnología
Gente
Así como los procesos y la tecnología, las
competencias individuales deben de estar
alineadas para crear una ventaja
competitiva.
Fase II Competencias
Estrategia de Talento Ejecutivo
Entendimiento del
cliente
Información detallada y
profunda de los clientes y
de sus planes.
Estrategias
De
Negocio
Competencias
Organizacionale
s
Procesos
Tecnología
Productos de valor agregado
Productos diferenciados de
mayores márgenes basados en
necesidades del mercado.
Gente
Logro de relaciones sólidas con los
clientes
Desarrollar sólidas relaciones de negocio
con los clientes que el negocio busca.
Fase II: Proceso de implantación del Sistema de
Administración por Competencias
Estrategias de Negocio
Definición de Competencias
Organizacionales
Clarificación de
Estrategias
Clasificación de
Competencias
Organizacionales
Determinación de
Competencias Individuales
por Procesos y por Marcos
Organizacionales
(Estratégia Humana)
Evaluación de Gente
Alto
C.O.-1
C.O.-4
Suficiente
C.O.-3
C.O.-2
Bajo
Plan de Acción para reducción
de Brechas
Estar entre
los mejores
Operar
Necesario
para:
C.O.-5
Ventaja
Competitiva
Alineamiento de competencias
Organizacionales
Alto
Suficiente
C.O.-1
Bajo
Necesario
para:
Operar
C.O.-3
C.O.-4 C.O.-5
C.O.-2
Estar entre
los mejores
Ventaja
Competitiva
Descargar

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