“Lean 101”
Fundamentos Basicos
Historia de la Manufactura
Cultura
Producto
Personal
Pre-industrial 1890
Produccion en Masa 1920
Lean 1980
Artesano
Automata
Equipos
Una persona hace todo el
trabajo aprende solo
Habilidades limitadas
Trabajo repetitivo
Mentes adormecidas
Diferentes habilidades,
Adiestramiento
continuo
Personalizado
Estandarizado
Variado
“Productos unicos” Hecho a
la medida. Gran variacion
en la calidad
Alto volumen
Poca variedad
Efocado hacia el
manufacturero
Bajo Volumen
Alta varidedad
Enfocado hacia el
Cliente
Independiente
Dependiente
Participativa
Empresario responsable
Pequeños Negocios
La gerencia piensa y los
empleados ejecutan
Trabajador vs Gerencia
Compromiso y
responsabilidad
compartidos
Grupos efectivos
Produccion en Masa
Almacen de
Recibo
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Almacenaje
Preparacion de
Material
Inspeccion
Inspeccion
Inspeccion
Almacen
De
Productos
Terminados
¿Que es Manufactura “LEAN”?
Una manera para identificar y eliminar
desperdicios (actividades que no añaden valor)
a traves de mejoras continuas, haciendo fluir el
producto, segun lo hale el cliente en busqueda
de la perfeccion en los procesos de manufactura
Definicion de Actividades y Valor
• Actividades que añaden valor son todas
las actividades que cambian la forma o la
funcion del producto o servicio y por las
cuales el cliente esta dispuesto a pagar
• Actividades que NO añaden valor son las
actividades que no cambian la forma o
funcion , o que no son necesarias y por las
cuales el cliente no esta dispuesto a pagar.
Estas actividades deben ser eliminadas, simplificadas,
reducidas o integradas
¿Que es Desperdicio?
• Desperdicios es “todo aquello que no sea la
minima cantidad de equipo, materiales,
piezas, espacio, y tiempo de los trabajadores
y que sea absolutamente esencial para
añadir valor al producto
» Shoichiro Toyoda
» Presidente, Toyota
“LEAN” = Eliminacion de
Desperdicios
• Tipicamente, 95% del Tiempo Total del
Proceso no añade valor al produto
Tiempo Procesamiento de Ordenes, Transporte, Almacenamiento,
De
Espera, Retrabajo (Rework), “Setup” de Equipo,
Corrida Inspeccion, Averias de Equipo, etc
5%
95%
Tiempo Total del
Proceso
VA / NVA
5%
95%
Non Value Adding (NVA)
NVA
NVA
50%
VA
Razón Promedio de
Valor añadido en los
procesos.**
2.5%
97.5%
50%
Value
Adding
VA
Si el enfoque es mejorar
las operaciones que le
añaden valor al producto.
Las compañias reducen dramáticamente su
Lead Time al reducir las actividades que no
añaden valor!
Lead Time
** Objetivo de una industria de clase mundial
es que al menos un 25% del tiempo total del
proceso sea Valor Añadido.
Examples of Non Value Added
Activities In A Plant
Esperar por Material
Sobre Inventario
Averias del equipo y
Reparaciones
Almacenamiento Temporero
Falta de Piezas
Piezas
Defectuosas
Buscar Herramientas
Sobre Produccion o manejo doble
Manejo
Pesado
Mirar la maquina
trabajar
Movimiento de larga distancia
Conteo de piezas
Ejemplos de los Ocho Desperdicios
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Observar la maquina en operacion- Personal sub-utilizado
Esperar por partes – Esperar
Contar partes – Procesos que no anaden valor
Hacer mas de lo que se puede vender – exceso de inventario
Mover piezas a grandes distancias – transportacion
Almacenar trabajo en proceso – sobre-produccion
Buscar herramientas – movimiento en exceso
Retrabajar – defectos, procesos que no añaden valor
Inspeccion redundante – proceso que no anñaden valor
Maquina Danada – esperar, defectos
Sr. Waste
Ejemplos de desperdicios (MUDA)
2 Area de
Inspección
1 Area de
Recibo
• Observar la máquina en
operación
Inventario
Movimientos Innecesarios
• Esperar por piezas
• Contar piezas
• Hacer más de lo que se
pueda vender
• Mover piezas a grandes
Movimientos
distancias
• Almacenar trabajo en
proceso
5
• Buscar herramientas
Almacen
Movimientos
4
Empaque
3 Línea de
Ensamblaje
Espera
ALMOX
Inventario
Ineficiencias en el Proceso
• Inspección redundante
• Máquina dañada
Productos Defectuosos
Exceso de Producción
• Re-trabajar
Herramientas de “Lean”
¿Que es Trabajo Estandarizado?
• Operaciones consistentemente realizadas con
seguridad, organizadas en la mejor secuencia,
usando la mas efectiva combinacion de personal,
material, maquinaria y metodos
• Tres Elementos de Trabajo Estandarizado
– Trabajo en secuencia
– Trabajo en proceso
– Demanda
¿Por qué Trabajo Estandarizado?
• Mantiene productividad, calidad y seguridad en
niveles optimos, excelencia, etc.
• Provee una base para medir el desempeño contra la
demanda
• Provee la base para el adiestramiento y desarrollo en
multiples destrezas
• Facilita iniciativas de mejoramiento continuo
Los Elementos de 6S
• “Seiri”- Sort –Clasificar
– Cuando hay duda eliminarlo
• “Seiton” – Set in Order – Organizar
– Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
• “Seiso” – Shine – Limpiar
– Inspeccionar a traves de la limpieza
• “Seiketsu” – Standardize – Estandarizar
– Todo listo para usarse
• “Shitsuke” – Sustain – Sostener
– Disciplina para mantenerlo en continuidad
• “Anzen” - Safety – Seguridad
– Un ambiente de trabajo Seguro
¿Por que tener un lugar de trabajo
organizado?
• Un lugar de trabajo limpio, ordenado,
seguro, eficiente y agradable resulta en :
–
–
–
–
Menos accidentes
Mejor eficiencia
Reduccion en tiempo de busqueda
Mejor control visual del area de trabajo
Es la base para todas las otras actividades de
mejoramiento
Controles Visuales
Controles Visuales
• Son simples señales visuales que le proveen al
operador la informacion para tomar las decisiones
correctas. Son efectivas, faciles de entender y
administradas por los trabajadores.
• Ejemplos
– Las tarjetas de Kanban
– Colores par los moldes, herramientas, etc.
– Lineas en el piso que demarcan areas de
almacenamiento, pasillos y areas de trabajo, etc
– Luces de “Andon”
¿Por que se hace visual?
•
•
•
•
Facil de entender
Apoya la diversidad de recursos humanos
Apoya seguridad en el trabajo
Permite el conocimiento inmediato de las
condiciones del proceso, por los trabajadores,
lideres de grupos y gerentes
“Deja que el proceso de manufactura te hable!”
-Dr. Gywn Gallsworth
Ejemplos de Controles
Visuales Comunes
Alerta a vehiculos grandes no queden atascados
Lavamanos no se pueden desbordar
Ventanillas de los sobres aseguran que
las cartas son entregadas al remitente
Trabajo en Equipo es
fundamental para “LEAN”
Los empleados necesitan cambiar
• Los empleados deben estar dispuestos a:
– Aprender nuevas destrezas
– Participar en equipos y compartir ideas
– Tomar decisiones, correr riesgos, aceptar y
corregir errores
– Compartir la responsabilidad para implementar
cambios
– Apoyar mejoramiento continuo
¿Por que trabajar en Equipo?
• Empleados con multiples adiestramientos y
habilidades
• Filosofia de mejoramiento continuo
• Calidad del proceso
• Compañerismo y mejoramiento del ambiente
• Organizacion enfocada en un objetivo comun
“Empleados Motivados Hacen Mejores Productos”
Definicion de Cambios Rapidos
Definición de “Set-up”
•Tiempo entre la ultima pieza buena de la corrida actual y
la primera pieza buena de la siguiente corrida
Pasos de cambios rapidos
•
•
•
•
Preparacion y Conclusion
Montando y Desmontando
Midiendo, “Seteando”, Calibrando
Corridas de prueba y ajustes finales
30%
5%
15%
50%
Principios de Cambios Rapidos
• Dos clases de tareas en los
cambios:
– Internos (maquina apagada)
– Externo (mientras la maquina esta
funcionando
• Eliminacion o reduccion de una
tarea en el cambio requiere un
claro entendimiento del objetivo y
la funcion real de la tarea
• Enfocarse primero en soluciones
sin costo o de costos bajos
¡El mejor cambio es ningun cambio!
Cambios Rapidos Elimina
Desperdicios
Preparacion
y planeacion
adelantada
Aumenta la
Precision
Del cambio
Reduce
Defectos y
pruebas
Mejoramiento de
Calidad
La corridas
Cortas de
produccion
Reduce la
Sobreproduccion
Y aumenta la
flexibilidad
Reduce el
Inventario
Y requisitos de
espacio
Reduccion de
costos
Reduccion
Del Tiempo
De no valor
Reduce el
Tiempo para
Entregar las
ordenes
Mejora
La atencion al
cliente
Servicio al
Cliente
Reduccion en el Tamaño del Lote
¿Por que considerar la Reduccion
en el Tamaño del Lote?
• Mejora el tiempo de entrega al cliente
• Baja el costo de mantener el inventario
• Reduce el espacio requerido entre
operaciones
• Minimiza los defectos causados durante el
almacenaje
• Aumenta la flexibilidad y produccion mas
variada
Almacenamiento en el Punto de
Uso (POUS)
• La materia prima, partes y
herramientas se almacenan en la
estacion de trabajo deonde se
utilizan
• Sistema visual de lotes pequenos
para reabastecimiento
• Funciona mejor cuando la relacion
con el proveedor o el manejo de
materiales permite envios pequenos,
frecuentes y a tiempo
¿Por que usar el Almacenamiento
en el Punto de uso (POUS)?
• Reduce el trabajo sin valor como clasigicar,
mover y transportar partes y herramientas
• Da el sentido de un comienzo y un final al
trabajo
• Permite identificar a tiempo problemas de
calidad
• Simplifica el manejo de inventario,
almacenamiento y movimiento de
materiales
Inspeccion de Calidad en la
Fuente
Inspeccion de la Calidad en la
Fuente
• Los operadores inpeccionan el producto antes de
pasarlo a la proxima estacion de trabajo
• Los operadores estan capacitados para realizar las
inspecciones
– Herramientas visuales – muestras o normas establecidas
– Documentos de apoyo – Listas de cotejo claros y
procedimientos de calidad
– Adiestramiento en la normas de calidad y en el proceso
de inspeccion
¿Por que hacer la Inspeccion de
Calidad en la Fuente?
•
•
•
•
•
Elimina o reduce inspecciones finales
Reduce el paso de defectos
Elimnina procesos que no añaden valor
Reduce los derperdicios
Aumenta la satisfaccion del empleado
Total Productive Maintenance
¿Que es Mantenimiento
Productivo Total (TPM)
• Un sistema preventivo, para eliminar
desperdicios causados por el equipo
• Resumir/Analizar el desempeño del equipo
para identificar la raiz de los problemas,
para luego implementar acciones
correctivas y preventivas permanentes
• Responsabilidad compartida
¿Por que hacer Mantenimiento
Productivo Total (TPM)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Reduce daños en el equio
Pocas emergencias de mantenimiento
Mejora seguridad
Aumenta la vida de la maquinaria
Incrementa la productividad
Mejora la calidad del producto
Reduce inventario
Baja costos de operacion
Desarrolla mas habilidades en los trabajadores
Disminuye el tiempo total de entrega
Sistema de Halar o Empujar
Empujar (Push) vs. Halar (Pull)
• Sistema de Empujar
Cada operacion produce usando pronosticos e
itinerarios de trabajo sin tener en cuenta lo que
necesita la operacion siguiente.
• Sistema de Halar
Se reabastece solamente lo que el cliente ha
consumido. Se unen funciones distintas a traves
del uso de metodos visuales para controlar el
flujo de recursos (ej. Kanban)
Diagrama de Flujo en el Sistema de Halar
Flujo de Informacion
Proveedor
Materia
Prima
Proceso
A
Proceso
B
Flujo de Material
Posicion del Kanban
Proceso
C
Producto
Terminado
Cliente
¿Donde se puede usar el Sistema
de Halar?
¡En cualquier lugar!
No se necesita unir
operaciones o maquinas
Se enlazan sincronizando su produccion
usando controles visuales
¿Por que el sistema de Halar?
• Es un metodo simple y flexible para controlar y
balancear el flujo de productos
• Elimina desperdicios
– Sobreproduccion
– Defectos
– Esperas
-Movimientos
- Inventarios
- etc
• Responde rapidamente a la demanda del cliente
Manufactura Celular
Es la combinacion mas efectiva de
operaciones manuales y mecanicas para
aumentar el valor anadido y reducir el
desperdicio
¿Donde se usa la Manufactura
Celular?
• En cualquier lugar donde hay actividades
continuas que añaden valor, pasando una
pieza a la vez, de una estacion de trabajo a
otro
5 Pasos para diseñar una Celula
de Manufactura:
1. Agrupar los productos
2. Medir la demanda y establecer el ritmo de
produccion (“takt time”)
3. Revisar la secuencia de los procesos
4. Combinar y balancear los procesos
5. Diseñar el plano de la Celula
Establecimiento del Tiempo Takt
Tiempo Takt = Demanda
Tiempo Takt = Tiempo de trabajo disponible
Numero de Unidades vendidas
Ejemplo:
Tienes disponible para trabajar 900 segundos y vendes 73 unidades
900 segundos
Tiem poTakt 
 12.3 segundos/ unidad
73 unidades
Tiem pode Ciclo
# Minim o personas
Tiem pTakt
Revisar la Secuencia de los
proceso
• Observar la secuencia de las tareas que lleva
a cabo cada operador
• Dividir las operaciones en elementos
observables
• Eliminar las actividades que no añaden
valor
• Estudiar la capacidad de la maquinaria y el
tiempo de produccion
Diseño y Construccion de
Celulas de Manufactura
• Diseño de planta flexible
• Tamaño de lote = 1
• Almacenamiento en el Punto de Uso
(POUS)
• Administracion visual – Kanban
• Modelos combinados
• Se permite mas flexibilidad en los
trabajadores
Distribucion Flexible
Distribucion Flexible
Mapa de Flujo de Valor (VSM)
Definición de VSM:
• Es un metodo para visualizar el flujo de materiales e
información desde el momento que el servicio o
producto llega como materia prima (raw material)
pasando por todos los procesos de manufactura hasta
llegar al cliente.
Value Stream
Process
Process
Process
Assembly
Stamping
Welding
Cell
Raw
Material
Finished
Product
Customer
Beneficios:
1. Te ayuda a visualizar el proceso o servicio completo, no una
estacion solamente.
2. Ayuda a ver los “wastes” del sistema y la fuente del “waste”
3. Ayuda a identificar problemas en el flujo de las operaciones.
4. Es la base para el creación de un plan de mejoras.
b
c
a
a
a
c
c
Finished Goods
b
B
A
A
C
A
A
B
B
A
A
A
C
A
B
B
B
Ejemplo de un Mapa de Flujo de Valor -Actual
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