Maestría en Agronegocios UCEMA
Negocios II: Productos Diferenciados
Decisiones
sobre
Productos
Alejandro Bustamante
Evolución y táctica de productos
Factores a considerar:

Patrón de evolución de las innovaciones

Diversidad de necesidades de los
consumidores
Evolución de las innovaciones

La etapa emergente es un período de duración
indeterminada durante el que se resuelven los
problemas tecnológicos, de mercado o de
respuesta del consumidor.

En esta etapa hay típicamente muchos
participantes con una oferta muy variada de
productos, precios y canales.

La etapa de crecimiento comienza cuando
aparece un diseño dominante. A partir de ese
momento el énfasis pasa a la innovación en el
proceso de manufactura.
Evolución de las innovaciones

La madurez está caracterizada por una
disminución en la tasa de penetración de
mercado y por una consolidación en el
número de proveedores. Los retornos
provenientes de inversiones tecnológicas
disminuyen.

La declinación comienza cuando otra
innovación supera a la actual.
Diversidad en las necesidades del consumidor

Los innovadores son tomadores de riesgos y
adoptan nuevos productos incluso en etapas
embrionales de desarrollo.

Los “quedados” son remisos a la
experimentación y más sensibles al precio.

Estas diferencias determinan el atractivo
relativo de un producto para un grupo de
consumidores y consecuentemente su
potencial de mercado y de precio.

Los innovadores típicamente constituyen un
3% de la población potencial y no son muy
sensibles al precio. Como contrapartida, el
tamaño del mercado es pequeño y hay otros
competidores que apuntan al mismo grupo.

La “mayoría temprana” constituye cerca de un
tercio del total potencial, tenderán a no adoptar
innovaciones que no sean compatibles o
consistentes con el diseño dominante.
Táctica de Producto:
Evolución del Diseño Dominante
E vo lu c ió n d e la in n o va c ió n
C re c im ie n to
M a d u re z
D e c lin a c ió n
In tro d u c c ió n
C re c im ie n to
D is e ñ o d o m in a n te
S ta n d a rd a lte rn a tiv o
T a s a c re c im ie n to v e n ta s a lta
M a d u re z
D is e ñ o d o m in a n te
S ta n d a rd a lte rn a tiv o
T a s a c re c im ie n to v e n ta s
m e d ia
D e c lin a c ió n
D is e ñ o d o m in a n te
S ta n d a rd a lte rn a tiv o
T a s a c re c im ie n to v e n ta s
b a ja
F u e n te : L e le
Tácticas de Producto:
Lanzamientos en etapa de Crecimiento del diseño
dominante
E vo lu c ió n d e la in n o va c ió n
C re c im ie n to
In tro d u c c ió n
M a d u re z
D e c lin a c ió n
D e fla n c o
D e n ic h o
C o m p le m e n to s
T a s a c re c . v e n ta s b a ja
C re c im ie n to
D is e ñ o d o m in a n te
D e fla n c o
S ta n d a rd a lte rn a tiv o
D e n ic h o
C o m p le m e n to s
T a s a c re c . v e n ta s a lta
M a d u re z
T a s a c re c . v e n ta s a lta
D is e ñ o d o m in a n te
D e fla n c o
S ta n d a rd a lte rn a tiv o
D e n ic h o
C o m p le m e n to s
T a s a c re c . v e n ta s m e d ia
D e c lin a c ió n
T a s a c re c . v e n ta s m e d ia
D is e ñ o d o m in a n te
S ta n d a rd a lte rn a tiv o
T a s a c re c . v e n ta s b a ja
F u e n te : L e le
Tácticas de Producto:
Lanzamientos en etapa de Madurez del diseño dominante
E vo lu c ió n d e la in n o va c ió n
In tro d u c c ió n
C re c im ie n to
M a d u re z
D e fla n c o
S e g u n d a s m a rc a s
D e n ic h o
M a rc a s " p riva d a s "
D e c lin a c ió n
C o m p le m e n to s
C re c im ie n to
T a s a c re c . v e n ta s b a ja
T a s a c re c . v e n ta s b a ja
D is e ñ o d o m in a n te
D e fla n c o
S e g u n d a s m a rc a s
S ta n d a rd a lte rn a tiv o
D e n ic h o
M a rc a s " p riva d a s "
C o m p le m e n to s
T a s a c re c . v e n ta s a lta
M a d u re z
T a s a c re c . v e n ta s a lta
T a s a c re c . v e n ta s a lta
D is e ñ o d o m in a n te
D e fla n c o
S ta n d a rd a lte rn a tiv o
D e n ic h o
C o m p le m e n to s
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D e c lin a c ió n
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D is e ñ o d o m in a n te
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T a s a c re c . v e n ta s b a ja
F u e n te : L e le

El mercado potencial para el diseño
dominante es mayor que el mercado para
productos de flanco, de nicho y
complementos.

La incertidumbre de mercado es mayor para
productos de flanco, de nicho o
complementos.

La competencia puede ser menor para los
productos que no compitan con el diseño
dominante (especialmente durante la etapa
de crecimiento temprano).

Los riesgos tecnológicos son bajos para los
quienes se pliegan al diseño dominante, y
elevados para quienes aspiren a establecer un
standard alternativo.

Una vez que emerge un diseño dominante, hay
un cambio desde innovaciones radicales hacia
innovaciones evolutivas con énfasis en el
proceso.

Los diseños que compiten con el dominante
enfrentan a competidores que están volcando
sus recursos en mejorar sus procesos con el
objetivo de bajar sus costos operativos.

Los diseños alternativos deberán demostrar que
su desempeño es superior y que sus costos son
comparables.

Al mismo tiempo, los productos compatibles con
el dominante verán disminuído significativamente
el riesgo tecnológico y podrán tomar ventajas de
externalidades como la intercambiabilidad de
componentes y productos complementarios, la
facilidad de comunicación y ahorros de costos.

Los riesgos de mercado son bajos para los
complementos, y relativamente altos para los
productos de nicho.

Hasta tanto la base de consumidores del
diseño dominante no sea suficientemente
grande, el retorno esperado de los
complementos será bajo y no habrá un
mercado para una producción económica de
productos de nicho.

Las empresas que busquen competir contra
el diseño dominante muy probablemente
tendrán costos relativos mayores,
especialmente si hay patentes o curvas de
experiencia de por medio.

Estas desventajas no existen para quienes
producen productos de flanco, de nicho o
complementos, los que tampoco tendrán
desventajas en la dimensión precio.

Los requerimientos de activos para productos
de nicho suelen ser menores que para los
que copian el diseño dominante, y los
márgenes son mayores para los primeros.

El retorno esperado será mayor para un
jugador de nicho a menos que el nicho sea
muy chico o que las ventas esperadas del
que copia al diseño dominante sean muy
altas.
Tácticas de producto : Líderes Diferenciados

Durante la etapa de crecimiento de la
innovación los objetivos de los líderes
diferenciados serán mantener la
diferenciación y lograr el control del mercado.

Deben concentrarse en desarrollar productos
de flanco y complementos clave.

Es más importante concentrar recursos en
lograr el objetivo estratégico de
diferenciación que ir detrás de nichos, por
más que éstos sean rentables.
Tácticas de producto : Líderes Diferenciados
A medida que la innovación madura el líder debe
elegir entre lanzar segundas marcas o
concentrar sus recursos en identificar y
participar del desarrollo de otra innovación.

Las segundas marcas canibalizarán el producto
principal, pero la alternativa es ser
canibalizado por los competidores.

Las segundas marcas restan recursos que
podrían destinarse a desarrollar la próxima
innovación.
Tácticas de producto : Líderes Diferenciados

Si una empresa concentra esfuerzos en
desarrollar la próxima innovación demasiado
temprano, puede perder ingresos y porción
de mercado durante el período de gestación.

Si trata de extender la vida útil del producto
más allá de cierto punto, arriesga perder su
posición dominante a manos de una
innovación creada por otro.
Tácticas de producto : Líderes de Costos



Durante la etapa de crecimiento de la
innovación deben elegir entre invertir para
mantener el control del mercado o inversiones
para disminuír el costo de producción.
Las implicancias son desarrollar menos
productos de flanco y el mínimo de
complementos.
Deberían evitar los nichos, pues una estrategia
de liderazgo de costos requiere la construcción
agresiva de plantas con escala eficiente y
evitar cuentas marginales.
Táctica de productos: Seguidores-Entrantes

Durante la etapa de crecimiento deberían
usar tácticas de producto destinadas a crear
nichos defendibles (complementos
especializados y adaptaciones para servir
determinadas necesidades) y a mejorar su
valor de adquisición para potenciales
compradores.
Táctica de productos: Entrantes




Empresas que entren por la necesidad de proteger
sus posiciones en mercados relacionados deben
procurar reemplazar el diseño dominante.
Si eso fuera difícil, deberían introducir diseños
compatibles que compitan en prestaciones o precio.
La competencia en precio puede ser menos efectiva
durante la fase de crecimiento ya que los
compradores no van a ser tan sensibles a
diferenciales de precios. Es más efectivo cambiar la
relación precio/performance.
A medida que la innovación madura, los entrantes
deberían introducir clones significativamente más
baratos.
Segundas marcas
Las segundas marcas generalmente apuntan a
segmentos de consumidores sensibles al precio.
Los objetivos son:
 ayudar a preservar la posición de la marca
principal mientras se capturan otros segmentos
de mercado
 prevenir que competidores basados en precio
tomen porciones de mercado de la marca
principal
 ocupar preventivamente canales que de otro
modo pudieran verse inclinados a buscar marcas
alternativas
Crear una segunda marca implica:

inversiones en promoción

costos iniciales para establecer canales de
distribución diferentes

potencial desinterés por parte de la fuerza de
ventas actual

gastos de estructura adicionales para el
manejo de otra marca
Extensión de marca: ventajas
Extender una marca establecida tiene las
siguientes ventajas :

inmediato reconocimiento de marca

credibilidad

economías de escala en promoción

acceso inmediato a canales

uso de la misma fuerza de ventas.
Extensión de marca: desventajas

La extensión de la marca es riesgosa : un
nombre no puede tener dos significados
diferentes

La extensión de marca no es el camino a
seguir cuando se busca aplicar un esquema
de discriminación de precios.
Productos y Servicios Complementarios

Son cruciales para:
–
promover la difusión de innovaciones
–
asegurar la calidad del producto principal
–
proveer una base para diferenciarse
–
generar ventas adicionales del producto
principal.
Táctica para productos complementarios

Si los complementos son importantes para la
posición competitiva de la empresa, entonces
hay que controlar estos complementos para
lograr rápida difusión del producto principal.

Se debe apoyar el crecimiento de ventas del
producto principal, la rentabilidad propia del
complemento es de importancia secundaria.

La empresa debería procurar retener el diseño
y la generación de los componentes claves.

Si los complementos son importantes para la
posición competitiva pero no son percibidos
como complementos por los consumidores,
el objetivo será mantener el control de los
complementos para mantener la
diferenciación del producto principal.

Si los complementos no son importantes para
la posición competitiva, entonces el objetivo
debería ser la maximización del beneficio
(por ejemplo cuando se trata de piezas y
accesorios de alto desgaste).
Las empresas pueden controlar los
complementos mediante:

Paquetes que incluyan el producto principal y
los complementarios

Subsidiar el producto complementario

Vender ambos productos

Licenciar a terceros interesados
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