1
8
Desarrollo y
planeación de la
SCM
2
Gestión de
compras y
abastecimiento
Logística
Internacional
7
3
Logística
financiera y el
Tablero de
Gestión Integral
GESTIÓN TOTAL
DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
4
6
Sincronización de
la SCM
Supply Chain Management
Gestión de
distribución física
5
Análisis
estratégico SCM
Gestión del
transporte terrestre
1
Desarrollo
y planeación
de la SCM
LO PRIMERO: DEFINIR EL
NIVEL DE SERVICIO AL
CLIENTE
SERVICIO AL CLIENTE
(SAC)
“Los productos alcanzan su
valor cuando se encuentran en
manos del cliente, en el
momento y lugar requeridos”
DESPLIEGUE DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Marketing y
ventas
Pronóstico
Administración
de la demanda
Planificación de
materiales (MRP)
PCP
Cliente
Planificación de
la distribución
(DRP)
Compras
Almacén
de
materiales
Operaciones
Almacén
de P.T.
Transporte
primario
Almacén
de P.T. en
depósitos
Transporte
secundario
Detallista
FLEXIBILIDAD Y RESPUESTA RÁPIDA: UNA
ALTERNATIVA PARA EL PRONÓSTICO
“Modificar la naturaleza de la cadena de suministros para
que los procesos puedan responder en forma flexible y
eficiente a los requerimientos específicos de cada solicitud
del cliente, hace que los pronósticos sean innecesarios.
Cuando la demanda es muy imprecedible, deberá
estudiarse este método alternativo”.
2
Gestión de
Compras y
Abastecimiento
GESTIÓN DE COMPRAS
“Una gestión de compras efectiva no sólo
encuentra proveedores idóneos dondequiera que
se localicen sino que también debe encontrar
proveedores que deseen correr el riesgo
compartido con nuevos productos”.
Productos multiplicadores: Tienen un alto impacto en el
resultado mientras que existen muchos proveedores. El
mejoramiento está en seleccionar proveedores con los mejores
precios.
Productos rutinarios: Tienen un bajo impacto en el resultado
mientras que hay muchos proveedores. El mejoramiento de este
grupo está en la agilización del proceso.
Productos críticos: Tienen un bajo impacto en el resultado
mientras que hay pocos proveedores. El mejoramiento está en
buscar productos alternativos de manera que disminuya el riesgo
de incumplimiento por parte del proveedor.
Productos estratégicos: Tienen un alto impacto en el resultado
mientras que hay pocos proveedores. El mejoramiento está en
desarrollar alianzas para asegurar el futuro de la organización.
Ej. E - Procurement
Evaluación de
proveedores y
negociación de
contratos
Requisición de
compra
Reducción de costos
para localizar y calificar
proveedores
Autorización /
liberación de
pago a
proveedor
Pago automático de
facturas correctas
Autorización de
requisición
Utilizando catálogo y perfiles
de usuarios, un gran número
de operaciones se autorizan en
forma automática
Revisión de la
entrega contra
factura y O/C
Regularización de
diferencias en facturas
con proveedor
Remitir orden al
proveedor
Envío electrónico,
verificación en línea
de existencias
Envío del
proveedor del
producto +
factura
Proveedores
Reducción de costos en
procesamiento de órdenes y
atención a clientes
GESTIÓN DE INVENTARIOS Y ALMACENAJE

RAZONES PARA MANTENER INVENTARIOS
 Protección ante la incertidumbre
 Tiempo de respuesta del proveedor
 Variación de la demanda
 Variabilidad de la capacidad existente en las fases
del proceso productivo
 Estrategia de planificación agregada
 Nivelación de inventario
 Aprovechar economías de escala
 Lote económico de producción
 Descuentos por compras en volúmenes mayores
 Envío de cargas “camión completo”

COSTOS ASOCIADOS AL INVENTARIO
Personal
Vigilancia / seguridad
Cargas fiscales
Mantenimiento del almacén
Reparación del almacén
Alquileres
Energía
Agua
Mantenimiento de estanterías
Costos variables
Reparaciones
Deterioros, pérdidas
Gastos financieros de stock
Personal
Costos fijos
Seguros
Costos directos
Energía
de manutención
Mantenimiento de equipo de
Costos variables
manutención
De administración
Mantenimiento de equipo
y
estructura
Costos
informático
indirectos
Reparaciones de equipo de
De capacitación y
de
manutención
entrenamiento del
almacenaje
Comunicación
personal
Costos directos
de almacenaje
 Costos de
almacenamiento,
de mantenimiento
o de posesión de
stock
Costos fijos

MODELOS DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
Punto de pedido
Demanda
independiente
Reaprovisionamiento
no programado
 Modelos
Demanda
dependiente
Reaprovisionamiento
no programado
Continuo
Periódico
MRP
EOQ

EL GRÁFICO ABC COMO TÉCNICA DE GESTIÓN DE
INVENTARIOS
Según este método, se clasifican los artículos en clases,
generalmente en tres (A, B o C), permitiendo dar un orden
de prioridades a los distintos productos:
ARTÍCULOS A: Los más importantes a los efectos del control.
ARTÍCULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria.
ARTÍCULOS C: Los de importancia reducida.
3
Gestión de la
Distribución Física
 PROGRAMACIÓN DE DESPACHOS
Ventas diaria
depósitos
Requerimiento
Distribución
Disponible
Modelo
matemático
Stock en
tránsito
Capacidad de
transporte diario
Requerimiento
de despacho
diario
CADENAS DE ABASTECIMIENTO

TIPO I EL LIDERAZGO DE MANUFACTURA
 La cadena es manejada por manufactura
 Involucra
desde las materias primas con proveedores
hasta el piso de producción
 La mayor parte de las situaciones involucra procesos
orientados al justo a tiempo (JIT).

TIPO II EL REINO DE LA DISTRIBUCIÓN
 La cadena es manejada por el distribuidor.
 Involucra
desde el productor hasta el piso de venta del
distribuidor, quien determina qué se vende.

TIPO III LA CADENA INTEGRADA
 Cadenas abiertas: gestionadas por un comité integrado por
todas las empresas participantes.
 Implica operaciones desde el piso de manufactura hasta el
piso de ventas.
 Comúnmente usado en supermercados.

TIPO IV EL FUTURO
 Cadena global en un ambiente de comercio electrónico.
 Cadenas globales con centros de distribución regional.
 Socios de cadena.
TOPOLOGÍA DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

RED CON ALMACÉN CENTRAL
CDR
CDR
AC
CDR
CDR
F
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN,
COMUNICACIÓN Y CONTROL





Lectores de código de barras
Impresoras de código de barras
Sistemas de codificación
EDI
Sistemas de información para almacenes (WMS)
TECNOLOGÍA DE MANEJO DE MATERIAL

MATERIALES: son los artículos, productos, materias primas,
productos terminados, que son movidos, manipulados o
trasladados, se caracterizan por:
 Su estado: físico, sólido, líquido o gaseoso.
 Su geometría: cúbica, cilíndrica, irregular, etc.
 Su presentación: pieza, caja, tarima, granel, o en
envases o embalajes especiales.
 Su manejo: materiales comunes, corrosivos, radiactivos,
biológicos, etc.

MOVIMIENTOS: son las distancias y trayectorias a

OPERACIONES: son las acciones realizadas con los
ejecutarse en el manejo de materiales y se distinguen por:
 Su distancia de recorrido
 Su frecuencia
 Su trayectoria
 2D
 3D
materiales como:
 Traslado
 Acomodo
 Surtido
 Embarque

MÉTODOS: son las formas, medidas o técnicas de manejo

EQUIPAMIENTO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
de materiales y se caracterizan por:
 El operador va al producto (manuales, mecanizados)
 El
producto va al operador (mecanizados,
automatizados)
 Unidades de manejo de materiales
Tarima  cama  caja colectiva
Pieza individual  Empaque unitario  Multipack
 Equipo para manejo y transporte
 Montacargas
 Bandas transportadoras
 Grúas
 Equipo de almacenaje
Almacenaje en piso
 Almacenaje en racks
a) Racks con pasillo guía
b) Rack selectivo sencillo
 Flow rack
 Anaqueles simples / anaqueles con mezanine /
anaqueles deslizantes

4
Gestión del
Transporte
Terrestre
 PARQUE AUTOMOTOR
Tipo vehículo
90
95
00
05
2004
2008
Camión
62786 66737 66567 79046 100845 110076
Tracto camión
3173 4190 5036 8950 13790 16804
Remolque y semiremolque 3669 4876 6188 9002 14920 19732
Fuente: MTC – Oficina General de Métodos y Sistemas
 TRANSPORTE TERRESTRE DE MÉTODOS Y SISTEMAS
a) Debilidades
Sobre oferta por importación de vehículos usados.
Informalidad
Limitada oferta de empresas con flotas
Ausencia de formación técnica y profesional
Limitada capacidad de organización del sector.
b) Amenazas
Apertura comercial de vehículos usados.
Deterioro de carreteras.
Carencia de control de la legislación vigente.
Continuo incremento de costos de operación:
combustible (+ – 35% del flete).
c) Oportunidades de mejora
Perspectiva de integración de corredores bioceánicos.
Mayor formalización del sector.
Creciente intercambio comercial con países fronterizos.
Actualización de la legislación vigente.
d) Agravantes
No es analizado y dimensionado como los demás
eslabones de la cadena de suministro.
El parque automotor se deteriora rápidamente y existe
un riesgo de obsolescencia en la industria.
El transportista llega a cobrar flete sólo con costos
inmediatos ante guerra de precios.
 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE TRANSPORTE
Cumplimiento de despachos
Disponibilidad de vehículos
Cumplimiento de tiempos de entrega
Fletes
Que no varíen en función a la demanda
Que no varíen en función a cargos de retorno.
Imagen
Limpieza, higiene, mantención
Antigüedad, estado mecánico
Del personal
Seguridad
Conducción
Estado mecánico
Preparación contra asaltos, huelgas
Comunicación e información
Dotación de unidades
Monitoreo en las entregas
Rentabilidad
Gestión de los costos
Determinación de precios
Productividad
Maximizar el uso de la capacidad instalada
Outsourcing
Crecimiento en el mediano plazo
 OPTIMIZACIÓN DEL TRANSPORTE
o La función de optimización del transporte consiste en utilizar el
almacén como un punto donde se puede lograr economías de
escala.
o Economías de escala en transporte
a) Entrega directa al cliente
Condición básica: Volumen suficiente para completar la
capacidad del vehículo.
Resultado: Minimiza el costo del flete.
b) Multirecojo / multientrega
Condición básica: Consolidación de cargas, cercanía de
proveedores y clientes.
c) Se logran economías de escala al poder usar equipo de
mayor capacidad.
d) Crossdocking
- El almacén se usa sólo para traspasar mercancía de varios
medios de transporte a otros.
- Los artículos no se almacenan.
- Walmart es el creador del concepto.
e) Hub & Spoke
Se emplea para intercambiar mercancía que se envía de varios
puntos a sí mismos. Existe un intenso intercambio en ambas
direcciones de cada punto. Federal Express es uno de los
pioneros.
Hub & Spoke con una terminal
 PRODUCTIVIDAD DE LA FLOTA DE TRANSPORTE
Maximizar el tiempo de operación (diluye costos fijos de flete)
Carga
Ruta
Descarga
Metodologías
Programas ruteo (recorrido oportuno)
Secuenciación de unidades (evitar colas)
Evitar fluctuaciones de despacho
Programación semanal (mayor certeza)
Venta proyectada
Niveles de stocks
- Origen
- Destino
- Tránsito
Despacho diario
Disponibilidad de flota
Capacidad
- Despacho
- Recepción
Programación semanal (mayor certidumbre)
Demandas de los
clientes
Choferes
- Horas de manejo
- Asistencia
Disponibilidad de
flota x día
Subcontratación
Unidades
- Retorno esperado
- Mantenimiento
Indicadores de gestión
Costo US$ / Km. mantenimiento
Rendimiento US$ / Km. neumático
Rendimiento US$ / Km. combustible
Desviación de tipos de operación
% de utilización de flota
Km. virtual recorrido x unidad
Horas de conducción por chofer
Siniestralidad
Gastos generales por día - camión
LAS 5 S’s
Conjunto
de
BUENAS
PRACTICAS,
indispensables para desarrollar y mejorar el
ambiente de trabajo, que posibilite crear el hábito
de respetar lo establecido.
BENEFICIOS CON LA
IMPLANTACIÓN DE LAS 5S’s
Si un trabajador sólo sigue órdenes, es poco más que un robot o
parte de una máquina
Sin embargo, el ser humano siente y piensa mientras trabaja.
¿Por qué es tan incómodo?
¿Por qué hay tanto derroche?
¿Por qué no lo hacemos de
otra forma para satisfacer las
necesidades de nuestros
clientes?
VISIÓN GENERAL DE LAS 5S’s
1era S: SEIRI
Significado:
“Distinguir lo innecesario de lo necesario y eliminar/separar
lo innecesario”.
Objetivos:
“Establecer criterios para la eliminación/separacion de lo
innecesario, aplicar la estratificación y desplegar acciones
correctivas para eliminar las causas generadoras de lo
innecesario”.
2da S: SEITON
Significado:
“Establecimiento de una distribucion y flujo ordenado
que permita obtener lo necesario cuando se requiera”.
Objetivos:
“Incrementar la productividad mediante la eliminacion
de pérdidas de tiempo, por la busqueda de elementos”.
3ra S: SEISO
Significado:
“Eliminación de suciedad y materiales extraños. La
limpieza como una forma de inspección”.
Objetivos:
“Obtener cero suciedad. Encontrar problemas
nuevos”.
4ta S: SEIKETSU
Significado:
“Mantener los elementos organizados, ordenados y
limpios, inclusive los aspectos personales”.
Objetivos:
“Administrar estándares para mantener las 5S’s.
Gestion transparente para mostrar las anormalidades”.
5ta S: SHITZUKE
Significado:
“Hacer de las 4”s”, una una forma de vida”.
Objetivos:
“Lograr la participación total en el desarrollo de
buenos hábitos asi como estaciones de trabajo
que cumplan con lo estandarizado”.
VISIÓN GENERAL DE LAS 5S’s
(Caja de Herramientas)
ESTANDARIZACIÓN
(SEIKETSU)
ARREGLO APROPIADO (SEIRI)
Estrategias de Tarjetas Rojas:
Lista de chequeo 5 puntos:
• Inventario con Tarjeta Roja
• Máquinas con Tarjeta Roja
• Espacio no usado con Tarjeta
Roja
DISCIPLINA
(SHITZUKE)
• Chequeo 5 puntos de arreglo
apropiado
• Símbolos/Fotografias 5”S”
• Chequeo 5 puntos orden
• Tablero Vudu/Lemas 5”S”
• Chequeo 5 puntos limpieza
• Listas de chequeos 5”S”
ORDEN
(SEITON)
• Informe patrulla 5”S”
Estrategias Tableros Señales:
• Contiendas 5”S”
• Indicadores localización
• Auditorias 5”S”
• Indicadores elementos
• Indicadores cantidad,
organización, códigos y
colores
LIMPIEZA
(SEISO)
Lista de chequeo inspección
5
Análisis Estratégico
de la SCM
 ESTRATEGIA COMPETITIVA
Para determinar la estrategia competitiva Michael Porter
propone que se deben conocer las peculiaridades del sector
en el que se está ubicado. Evaluando las 5 fuerzas
fundamentales:
1. Las que ejercen los competidores.
2. La amenaza de posibles sustitutos de mi producto
3. La fuerza negociadora de clientes o compradores
4. El poder de los proveedores o vendedores y
5. Los posibles nuevos competidores
 ESTRATEGIAS DE MERCADO
M-1: Defender posición actual de mercado.
M-2: Desarrollo de la demanda primaria.
M-3: Penetración de mercado.
M-4: Adquisición de mercado.
M-5: Organización de mercado
M-6: Integración hacia delante
M-7: Racionalización de mercado
M-8: Expositor
M-9: Desarrollo de negocios en el extranjero
M-10: Franquicias
 ESTRATEGIAS DE LÍNEA DE PRODUCTOS
P-1: Mantenimiento de la línea de productos
P-2: Ampliación de la línea de productos
P-3: Adquisición de línea de productos
P-4: Rejuvenecimiento de la línea de productos.
P-5: Racionalización de la línea de productos.
 ESTRATEGIAS DE OPERACIÓN
O-1: Mantenimiento del proceso productivo
O-2: Aumentar capacidad de producción
O-3: Reducir capacidad de producción
O-4: Incisión en instalaciones productivas en el extranjero
O-5: Desarrollo de instalaciones productivas regionales
O-6: Integración hacia atrás
O-7: Racionalización de la producción
O-8: Eficientizar tecnología productiva
O-9: Eficientizar el abastecimiento
O-10: Eficientizar sistemas de operación
O-11 Ajustes de calidad
O-12: Eficientizar sistemas físicos de distribución
O-13: Mejorar el control ambiental
 ESTRATEGIAS DE TECNOLOGÍA
T-1: Liderazgo tecnológico
T-2: Seguidor tecnológico
T-3: Desarrollo tecnológico de un nicho
T-4: Adquisición de tecnología
T-5: Racionalización tecnológica
 ESTRATEGIAS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
S-1: Organización y recursos humanos
S-2: Desarrollo de tareas gerenciales
 ESTRATEGIA DE ATRINCHERAMIENTO
R-1: Indecisión
R-2: Reducción de costos
R-3: Abandono de segmento
R-4: Abandono de negocio
6
Sincronización
de la SCM
 VISIÓN DE CADENA DE VALOR
Consumidores
Clientes
Distribución
Manufactura
Proveedores
o Estrategias e indicadores operacionales comunes.
o Integración / sincronización: empresa – proveedores – clientes.
o Velocidad y flexibilidad.
o Ventaja competitiva en diferenciación de servicio.
o Administración del conocimiento.
 GRANDES RETOS EN LA SCM
o Integrar nuestra cadena de valor
o Crear valor logístico a nuestros clientes (de días a horas)
o Fortalecer, electrónicamente, las relaciones comerciales.
o Incrementar el uso de internet en nuestra actividad logística.
o Desarrollar proveedores de servicios de logística.
o Reducir costos y tiempos de entrega.
o Inteligente administración de los recursos.
 SINCRONIZACIÓN DE LA SCM
“La sincronización de cadenas se centra en la
clave de los recursos cuellos de botella y la
necesidad de hacer énfasis en los esfuerzos de la
empresa para maximizar su utilización”.
CONCEPTOS CLAVES
1. La meta:
$
-Identificar
-Explotar
-Subordinar todo el sistema
2. ¿Qué determina la fuerza de una cadena?
- El eslabón más débil
 SCM EN LOS ESTADOS FINANCIEROS


Factores de ganancias
Capacidad
Velocidad de introducción de
nuevos productos
Nivel de faltantes
Servicio al cliente




Factores de costos
Costos material y M.O.
Costos acarrear inventario
Mejorar medios transportación
Outsourcing
Capital de
trabajo



Factores red de capitales
Rotación inventarios
Días ventas
Días de ctas. por pagar
Capital de
financiamiento
Administración de activos fijos
 Incrementar rendimientos
 Mejor ubicación de almacenes
 Empleo de flota
 Outsourcing


Utilidad
operativa
después de
impuestos
Enfoque de
valor
económico
agregado
(–)
Carga
financiera
SINCRONIZACIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
ACTIVIDADES BÁSICAS
 Medición de servicio o TIF
 Cambio de visión: Cadena de suministros para VENDER y no
para comprar.
 BACK TO BASIS = HOUSEKEEPING  5 S’s
 Indicadores globales de operación
 THROUGHPUT: La velocidad a la que el sistema genera
dinero a través de las ventas.
 INVENTARIO: Todo el dinero que el sistema invierte en la
adquisición de elementos que pretende vender.
 GASTOS DE OPERACIÓN: Todo el dinero que el sistema
gasta en transformar el inventario en troughput.
DIAGNÓSTICO, OBSERVACIONES Y SÍNTOMAS DE UNA
EMPRESA DESINCRONIZADA
 Utilidad antes de impuestos = 1 dígito
 Venta perdida por falta de producto > 0
 Nivel de servicio a clientes
 En volumen = Productos pedidos = menos de 95%
Productos entregados
 En oportunidad
= Fecha requerida del pedido = menos de 95%
Fecha de entrega
 Organización disfuncional, objetivos encontrados u opuestos.
 Uso de activos = Capacidad instalada
Capacidad utilizada
 Productivos
= Menos de 70%
 Transportación
= Menos de 50%
 Almacenaje
= Menos de 75% o más de 100%
 Software
= Menos de 50% o más del 95%
 Nivel de inventarios total en la cadena de suministros
= Mayores a 60 días de venta (incluye exportaciones).
 Nivel de inventarios de insumos mayores
= Mayores a 45 días de venta (incluye importaciones).
 Exactitud de inventarios
= Inventarios en el sistema = Menos de 99%
Inventarios físicos
 Lay out en piso con deficiencias y reprocesos.
RECOMENDACIONES PARA LA SINCRONIZACIÓN DE LA
CADENA DE VALOR
 Mayor uso de activos a lo largo de la cadena.
 Sistema PUSH = Contar con el inventario de productos “A”
más cerca del cliente.
 Sistema PULL = Mantener la mayoría del inventario de
productos “B” en planta y enviarlo a distribuidores cuando así
se necesite.
 Sistema x cuota = Reposición por pedido del inventario de
productos “C” en base a requerimientos de cada zona de
ventas.
 Mejorar el nivel de servicio vs. la variabilidad de la demanda.
7
Logística
Financiera y
Tablero de
Gestión Integral
“Cuando puedes medir aquello de lo que estás hablando y
expresarlo en números, puede decirse que sabes algo acerca
de ello; pero, cuando no puedes medirlo, cuando no puedes
expresarlo en números, tu conocimiento es muy deficiente y
poco satisfactorio …”
Lord Kelvin
“Pocos factores son tan importantes como la medición para el
perfecto funcionamiento de las organizaciones”.
Peter Drucker
EL TABLERO DE GESTION INTEGRAL
“Lo que importa es el paquete de indicadores, no alguno en particular”.
CARACTERÍSTICAS
Complejidad
Temporalidad
Diseño
Relatividad
Económico
Permanente
Adaptado a
Sintético
Periódico
Selectivo
Histórico
Numérico
Proyectado
estructura
Formalizado
Por excepción
Gráfico
la
Estándar
Cronología
Referenciación
EL TABLERO DE GESTIÓN INTEGRAL (TGI) “El
Balanced Scorecard en acción”
CARACTERÍSTICAS SIGNIFICATIVAS
Pretende equilibrar los objetivos a corto plazo con los
objetivos a largo plazo, los indicadores monetarios con los
no monetarios, los datos proyectados con los datos
históricos.
Se construye con la participación de los directivos, a partir
de la estrategia de la empresa.
Se estructuran en torno a las cuatro perspectivas clave de
una empresa: perspectiva financiera, perspectiva cliente,
perspectiva de los procesos claves internos y perspectiva
de los trabajadores.
Además las perspectivas muestran una relación de causa
efecto y una prelación determinada, que determina los
objetivos estratégicos predominantes.
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
“Qué objetivos financieros debemos alcanzar
para satisfacer a nuestros accionistas”
“Qué necesidades del cliente debemos satisfacer
para alcanzar nuestros objetivos financieros”
“En qué procesos debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros clientes”
“Cómo deben aprender e innovar nuestros
colaboradores para alcanzar sus metas”
MAPA ESTRATÉGICO: ARQUITECTURA
LÓGICA DE LA ESTRATEGIA
α
FINANZAS
Mejorar rentabilidad
Crecimiento de ingresos
CLIENTES Mejorar imagen de marca
Innovar
PROCESOS productos
APRENDIZAJE
Entrega en tiempo
Desarrollar cadena
de abastecimiento
con proveedores
Desarrollar
cambio cultural
α
Minimizar costos
Cero defectos
Optimizar
Reducir productos
mantenimiento
defectuosos
de equipos
Capacitación
especializada
Alinear al personal
con la tecnología
COMPONENTES DEL TGI
NOMBRE
ALGORITMO
RESPONSABLE
INDICADOR
FUENTE
SEMÁFORO
INDICADOR
Objetivo
“Qué”
“Medir el
cumplimiento del
objetivo”
Estrategias
FRECUENCIA
Meta
“Cuánto”
“Cómo”
R
En falta
Alerta
Ok
Responsable
“Quién”
EL TGI, UN COMPLEMENTO DEL PROCESO DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Formulación de la
Visión - Misión
Análisis
Externo
Análisis
interno
Objetivos estratégicos
TABLERO DE GESTIÓN INTEGRAL
Perspectivas del TGI 
Mapa estratégico
 Tablero de comando
Implementación de las estrategias
EL TGI: UNA NUEVA FORMA DE ENFOCAR LA
ORGANIZACIÓN
¿Quién usa el TGI?
“Privilegio de
De
pocos”
a
“Abierto a todos”
Mejoramiento continuo
De
“Mejor muerto”
que estar en rojo
a
“Admitir los problemas,
identificar sus causas y
mejorarlas”
Ventaja colaborativa
De “Ser el mejor
individualmente”
a
“Ser el mejor equipo”
Paper less
De Producir datos y
reportes just-in-case
a
“Pocos reportes, los
necesarios y enfocados”
• INDICADORES DE SERVICIO DE LA CADENA DE VALOR
Objetivos
100%
98.1%
99.4%
95.7%
94.8%
92.1%
90%
Planeación Planeación Producción Transporte Almacén
Demanda
Abasto
Servicios
Distrib
Cadena
8
Logística
Internacional
QUE ES LOGÍSTICA DEL COMERCIO
INTERNACIONAL ?
Es el sistema que integra las funciones de producción,
comercialización y distribución física para la gestión
estratégica
del
abastecimiento,
movimiento
y
almacenamiento del inventario de insumos y productos
terminados con el flujo de información requerida en una
operación de comercio internacional
INCOTERMS
Conjunto de reglas internacionales de aceptación voluntarias por las partes,
que determinan el alcance de las claúsulas comerciales incluidas en el contrato
de compra venta internacional. Son elaboradas por la Cámara de Comercio
Internacional, la versión vigente son los INCOTERMS 2000.
GRUPOS DE LOS INCOTERMS
Grupo E Salida
Grupo F Sin pago del
transporte principal
Grupo C Con pago del
transporte principal
Grupo D Llegada
EXW
Ex work
En fábrica
El vendedor entrega la
mercancía en su fábrica.
FCA
Free Carrier
Libre transportista
FAS
Free Along side Ship
Libre al costado del buque
El vendedor entrega las
mercancías en el país de
origen y el comprador paga el
flete internacional
FOB
Free on Board
Libre a bordo
CFR
Cost and Freight
Costo y flete
CIF
Cost, Insurance and Freight
Costo, seguro y flete
CPT
Carriage paid to
Flete pagado hasta
CIP
Carriage and Insurance paid
to
Flete y seguro pagados hasta
DAF
Delivered at Frontier
Entregado en frontera
DES
Delivered Ex- ship
Entregado sobre el buque
DEQ
Delivered Ex-quay
Entregado sobre muelle
DDU
Delivered Duty Unpaid
Entregado, aranceles sin
pagar
DDP
Delivered Duty Paid
Entregado, aranceles
pagados
El vendedor paga el flete
internacional hasta el país de
destino, pero transfiere
riesgos de origen
El vendedor entrega
mercancías en destino
asumiendo costos y riesgos
hasta el lugar convenido
FINALMENTE
¡TENER PRESENTE!
LOS TOITS: Herramientas de sentido común
Top visión

Visión general
Open mind

Mentalidad abierta
Initiative

Proactividad
Team work

Sinergia
Share

Compartir el conocimiento
Descargar

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)