GERENCIA DE PRODUCCIÓN
-Sistemas Integrados de Manufactura-
Ing. Óscar Mayorga Torres M.Sc.
0. Introducción a los
Sistemas Integrados de
Manufactura SIM
1. Términos clave
•
•
•
•
Eficiencia: Maximizar los recursos productivos
disponibles.
Eficacia: Alcanzar las metas y objetivos de la
organización.
Efectividad: Razón entre la eficiencia y la eficacia.
Razón de valor: Razón de calidad contra el precio
pagado.
1. Términos clave
•
•
Administración
de
Operaciones:
Diseño,
operación, monitoreo y mejoramiento de los
sistemas que producen y distribuyen productos y
servicios.
Sistema de Producción: Sistema mediante el
cual se utilizan los recursos para transformar las
entradas en las producción deseada ó salidas
(input-output).
1. Términos clave
•
•
Servicios
Fundamentales:
Características
básicas que el cliente busca en el producto que
compra (producto básico + producto real).
Servicios de Valor Agregado: Servicios que
diferencian a la organización de sus competidores
y que desarrollan relaciones que vinculan al cliente
con la empresa de forma positiva (producto
aumentado).
2. Procesos de Transformación
•
•
•
•
•
•
Físicos (manufactura)
Ubicación (transporte-cobertura)
Intercambio (venta)
Almacenamiento (bodegaje)
Fisiológicos (cuidado de la salud trabajadores)
Información (telecomunicaciones)
Concepto
•Administración
Herramienta
3. Desarrollo Histórico
científica.
•Psicología industrial.
•Línea de ensamble.
•Volumen económico de lote.
•Estudio
de tiempos.
•Estudio del movimiento.
•Programación de actividades.
•EOQ.
Año
Autor
•Frederick
W. Taylor (EEUU)
•Frank y Lilian Gilbreth (EEUU)
•Henry Ford y Henry L. Gantt
(EEUU)
•F. W. Harris (EEUU)
1910
•Control
de calidad.
•Motivación del trabajador.
de inspección y tablas
estadísticas para el control de
calidad.
•Muestra de actividad para el
análisis del trabajo.
•Equipo
multidisciplinario para
problemas de sistemas
complejos.
•Muestra
Shewart, H.F. Dodge y
H.G. Roming (EEUU)
•Elton Mayo (EEUU) y L.H.C.
Tippett (Inglaterra)
•Método
simplex para PL.
•Walter
1930
•Grupos
de IO (Inglaterra) y
George B. Dantzig (EEUU)
1940
Herramienta
Concepto
3. Desarrollo Histórico
difundida de la
computadora en los negocios.
•Calidad del servicio y
productividad.
•Paradigma
•Programación
•Fabricación
•Utilización
•Desarrollo
de las herramientas
para IO.
•Simulación,
teoría de líneas de
espera, teoría de decisión,
programación matemática,
programación del proyecto por
PERT y CPM.
del taller, control de
inventarios, pronósticos,
administración de proyectos, MRP.
•Producción masiva en el sector de
servicios.
de la estrategia de
fabricación.
•JIT, TQC y automatización.
•Synchronous manufacturing.
con arma
competitiva.
•Kanban, poka-yokes, CIM, FMS,
CAD/CAM, robots, etc.
•Teoría de las restricciones.
Año
Autor
•Escuela
•Investigadores
en EEUU y Europa
Occidental.
1950-1960
•IBM;
Joseph Orlicky y Oliver
Wight – MRP (EEUU)
•McDonald’s.
1970
de Negocios de
Harvard (EEUU)
•Tai-Ichi Ohno de Toyota Motors
(Japón), W.E. Deming y J.M.
Juran (EEUU)
•Eliyahu M. Goldratt (Israel)
1980
Herramienta
Concepto
3. Desarrollo Histórico
•Administración
de la calidad total.
•Reingeniería de procesos de negocios.
•Empresa electrónica.
•Administración de la cadena de suministro.
de calidad, ISO 9000, función de la calidad, ingeniería del
valor y concurrente, mejoramiento continuo.
•Cambio radical.
•Internet.
•Software SAP/R3 – cliente/servidor
•Comercio
electrónico.
•Premios
Autor
•National
Año
Institute of Standards and Technology, American Society of
Quality Control (EEUU), ISO (Europa)
•Michael Hammer (EEUU)
•Gobierno Estadounidense, Netscape Communication Corporation y
Microsoft Corporation.
•SAP (Alemania), Oracle (EEUU)
•Internet.
1990
•Amazon,
eBay, America Online,
Yahoo!
2000
1. Manufactura de Clase Mundial
MCM
Herramienta
Concepto
1. Desarrollo Histórico
difundida de la
computadora en los negocios.
•Calidad del servicio y
productividad.
•Paradigma
•Programación
•Fabricación
•Utilización
•Desarrollo
de las herramientas
para IO.
•Simulación,
teoría de líneas de
espera, teoría de decisión,
programación matemática,
programación del proyecto por
PERT y CPM.
del taller, control de
inventarios, pronósticos,
administración de proyectos, MRP.
•Producción masiva en el sector de
servicios.
de la estrategia de
fabricación.
•JIT, TQC y automatización.
•Synchronous manufacturing.
como arma
competitiva.
•Kanban, poka-yokes, CIM,
CAD/CAM, robots, etc.
•Teoría de las restricciones TOC
Año
Autor
•Escuela
•Investigadores
en EEUU y Europa
Occidental.
1950-1960
•IBM;
Joseph Orlicky y Oliver
Wight – MRP (EEUU)
•McDonald’s.
1970
de Negocios de
Harvard (EEUU)
•Tai-Ichi Ohno de Toyota Motors
(Japón), W.E. Deming y J.M.
Juran (EEUU)
•Eliyahu M. Goldratt (Israel)
1980
2. Introducción
Para competir a nivel mundial las empresas
requieren adoptar sistemas que permitan la mejora
continua en sus procesos, satisfaciendo y creando
valor agregado para el cliente:
•Costo.
•Calidad.
•Servicio.
•Confiabilidad.
•Tiempo
de entrega.
3. Estrategias Básicas
•
•
•
•
Administración de la Calidad Total (TQM – Total
Quality Control)
Justo a Tiempo (JIT – Just In Time )
Mantenimiento Productivo Total (TPM – Total
Productive Maintenance)
Procesos de Mejoramiento Continuo (CIP –
Continuous Improvement Process)
3.1 Administración de la Calidad Total
(TQM)
•
•
•
•
Cero defectos.
Involucrar al empleado.
Benchmarking.
Conocimiento de las herramientas de TQM
(gráficas de flujo de proceso, diagrama de causa
efecto y control estadístico de procesos)
3.2 Justo a Tiempo (JIT)
•
•
•
•
Cero inventarios.
Estrategia para mejorar de manera permanente la
calidad y productividad basada en el potencial de
las personas.
Eliminación del desperdicio.
Mayor velocidad en todos los procesos de trabajo.
3.3 Mantenimiento Productivo Total
(TPM)
•
•
•
Ceros fallas.
Participación total de los integrantes de la empresa
para maximizar la efectividad del equipo.
Concepto de calidad inmerso en toda la operación.
3.4
Procesos
Continuo (PMC)
•
•
•
de
Mejoramiento
Conjunto de operaciones orientadas a generar
mayores beneficios para la organización y sus
clientes.
Incremento de la competitividad.
Reducción de costos.
4. Productividad
Para alcanzar altos niveles de productividad las
empresas se deben destacar en tres puntos claves:
•Mano
de obra.
•Capital.
•Arte y ciencia de la dirección.
5. Características de las compañías de
clase mundial
1.
Liderazgo visionario: Cambio de
“sabelotodo” a ser facilitadores y maestros.
•Enfocados
al mejoramiento continuo.
•Motivación al trabajo en equipo.
•Identificar y eliminar desperdicios.
•Crear valor para los clientes.
ser
5. Características de las compañías de
clase mundial
2. Benchmarking: Conocer y evaluar las mejores políticas y
prácticas a nivel mundial.
•Tiempo del inventario en proceso (horas No días) ↓
•Tiempo de ciclo (lead time – horas o días pero NO semanas) ↓
•Rotación de inventarios (15 – 30 veces por año) ↑
•Rechazos de clientes (50 ppm) ↓
•Rechazos internos (200 ppm) ↓
•Entregas a tiempo (98 - 99 %) ↑
•Costos de no calidad (inferiores 3% de ventas, gastados en
prevención y no corrección)
•Tiempo de preparación de máquinas (minutos no horas) ↓
5. Características de las compañías de
clase mundial
3. Dirección y plan estratégico: a 3 o 5 años.
•Políticas y prácticas de operación.
•Conocimientos, herramientas y habilidades para llevar a cabo
la implementación efectiva de los proyectos.
4. Involucramiento y compromiso de los empleados:
Involucrando a los empleados a todo nivel.
•Entrenamiento y capacitación al trabajador para que
implemente los cambios y tecnologías que involucran el
mejoramiento continuo.
•Si se cambia al sistema pero no se desarrolla el personal,
nada sucederá.
5. Características de las compañías de
clase mundial
5. Desarrollo continuo del recurso humano: Se considera a
la gente como el recurso mas valioso de la compañía.
6. Integración de los objetivos de todos los
departamentos: Políticas, prácticas y sistemas de medición
que promueven los objetivos y actividades de las diferentes
áreas.
5. Características de las compañías de
clase mundial
7. Organización enfocada al cliente: Actividades mas
pequeñas y autosuficientes. Unidades estratégicas de negocio
en donde cada una es responsable de todos las actividades
que requiere llevar a cabo.
8.
Comunicación
efectiva:
Sistemas
simples
procedimientos que promueven la confiabilidad en
información, a tiempo ya todo el personal.
y
la
9. Soporte por la investigación y la educación: Convenios
con universidades para lograr ventajas competitivas a largo
plazo.
5. Características de las compañías de
clase mundial
10. Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades
del cliente: Necesidades y expectativas actuales y futuras.
11. Equipos de diferentes áreas: Personal de diferentes
áreas.
12. Responsabilidad individual frente a la calidad:
Departamento de Aseguramiento de Calidad como soporte,
coordinando la función de mejoramiento continuo.
5. Características de las compañías de
clase mundial
13. Control estadístico del proceso: No utilizando
inspección al final del proceso, utilizan técnicas de prevención
y no de corrección.
14. Énfasis en la innovación y en la experimentación:
Nuevos productos y procesos en busca del liderazgo apoyado
en las universidades.
5. Características de las compañías de
clase mundial
15. Sociedad con proveedores con calidad certificada:
Sociedad gana – gana, no basados en precio sino en la
calidad del producto, entrega a tiempo y cantidades
requeridas, buscando relaciones a largo plazo.
16. Manufactura celular – flujo continuo: Énfasis en
estandarizar y simplificar operaciones para reducir el tiempo
de ciclo, inventario en proceso, buscando los problemas no
ocultándolos.
17. Proceso basado en la demanda no en la capacidad:
Fabricar solo lo que se va a vender.
5. Características de las compañías de
clase mundial
18. Flexibilidad (Cambios Set-up): Diferentes artículos en
lotes pequeños. Cambios solicitados por el cliente.
19. Énfasis en la simplificación y estandarización antes
que automatización: Sino lo único que se consigue es
aumentar los problemas y la complejidad de las operaciones.
20. Programas de mantenimiento preventivo y predictivo:
Involucrando a todo el personal tratando de minimizar las
fallas que interrumpan el proceso.
2. Administración De La Calidad
Total TQM (Total Quality
Management)
1. Administración de la calidad total
“La administración de toda la organización de
manera que todas las áreas de los productos y
servicios que son importantes para el cliente sean
sobresalientes”.
Metas operacionales:
•Diseñar cuidadosamente el producto o servicio.
•Asegurarse que los sistemas de la organización
puedan producir consistentemente el diseño.
2. Especificaciones de la calidad y
costos de la calidad (CC)
•Calidad
del diseño: Valor inherente del producto en el
mercado.
•Apego a la calidad: Grado de cumplimiento de las
especificaciones de diseño del producto o servicio. Operaciones
de naturaleza táctica desarrolladas día a día.
•Calidad en el origen: La persona que realiza el trabajo se
responsabiliza de asegurar que su producción cumpla con las
especificaciones.
•Dimensiones de calidad: Valores medibles de la calidad en el
producto o servicio.
2.1. Dimensiones de la calidad del
diseño – Dimensiones de calidad
Dimensión
Significado
Ejemplo: Vehículo Pick Up
Ejemplo: Cuenta corriente
Bancaria
Desempeño
Características del producto o
servicio primario
Relación kilometraje consumo
de gasolina: rendimiento
Tiempo para procesar
solicitudes de clientes
Características
Toques adicionales (campanas,
silbatos) características
secundarias
Bloqueo central
Pago automático de facturas
Confiabilidad
Desempeño a lo largo del tiempo
(probabilidad de fallar)
Tiempo promedio de falla
Variabilidad de tiempo para
procesar las solicitudes
Durabilidad
Vida útil
Vida útil (con reparaciones)
Seguir el ritmo de las
tendencias de la industria
Utilidad
Facilidad de reparar
Inventario de repuestos y
mano de obra confiable
Reportes en línea
Respuesta
Interacción humano a humano
(rapidez, cortesía, competencia)
Revisión gratuita periódica
Programas de premios
adicionales
Estética
Características sensoriales
(sonido, tacto, aspecto, etc.)
Rines de lujo
Apariencia de las oficinas del
Banco
Reputación
Desempeño pasado y otros
intangible (calidad percibida)
Liderazgo de 20 años en el
mercado
Respaldo por los organismos
reguladores
2. Especificaciones de la calidad y
costos de la calidad (CC)
2.2. Costo de la calidad
• “Todos los costos atribuibles al logro de una calidad que no
es 100% perfecta”.
• “Costos que representan la diferencia entre lo que puede
esperarse de un desempeño excelente y los costos
actuales”.
Justificación:
• Las fallas tienen una causa.
• La prevención es más económica.
• El desempeño puede medirse.
2.2. Costos de la calidad
Clase
Prevención
Evaluación
Fallas internas
Fallas externas
Costo
•Capacitación
en calidad.
•Asesoría sobre confiabilidad.
•Pilotos
•Inspección
de materiales.
•Inspección de proveedores.
•Pruebas
•Remover.
•Repetir
de confiabilidad.
•Pruebas de laboratorio.
el trabajo.
•Tiempo de inactividad.
•Reparar
•Quejas
•Garantías.
•Reparaciones
en producción.
•Desarrollo de sistemas.
y reemplazos.
de los clientes.
•Responsabilidad del producto.
•Perdida de transporte.
3. Funciones de Aseguramiento de
Calidad
•
•
•
•
•
Diseñar pruebas de confiabilidad.
Recopilar datos sobre el desempeño del producto.
Resolver problemas de calidad.
Planear y presupuestar el programa de CC en planta.
Diseñar y supervisar sistemas de control de calidad y
procedimientos de inspección.
2. Administración De La Calidad
Total TQM (Total Quality
Management)
A. Enfoque Seis Sigma
1. Seis Sigma
•Seis
Sigma se refiere a la metodología y filosofía
que utilizan las compañías para eliminar los defectos
en sus productos y procesos.
•Un defecto es cualquier componente que no tiene
cabida dentro de lo limites de las especificaciones
del cliente.
•Un proceso bajo control de 6 no producirá mas de
1.000 defectos en 1’000.000.000 de unidades.
1.2. Historia
•Se
inicia en los 80´s para mejorar la calidad y en
definitiva como una estrategia de negocio.
•Fue Motorola la primera en usar este tipo de
perspectiva, que ahora han adoptado empresas
como Black & Decker, Toshiba, Ford y NASA entre
otras.
•Su aplicación requiere el uso de herramientas y
metodologías, con la finalidad de eliminar la
variabilidad de los procesos y con ello obtener el
mínimo número de defectos y mayor satisfacción del
cliente
1.2. Historia
Un proceso con una curva de capacidad afinada
para seis (6) sigma, es capaz de producir con un
mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de
oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel
de calidad del 99.9997 %.
1.2. Métrica
•Unidad:
El artículo producido
•Defecto: Cualquier artículo o suceso que no cumple con
los requerimientos del cliente.
•Oportunidad: La probabilidad de que ocurra un defecto.
DPMO: Defectos por millón de oportunidades

NúmerodeDe fectos
DPMO  
 No .Opor . Error .Unidad  No .deUnidades

  1, 000 , 000

1.3. Ejemplo
Los clientes de una industria arrocera esperan que
las solicitudes de su producto sean aprobadas por
cartera y despachados dentro de 2 días siguientes a
la visita del vendedor. Suponga que cuantifica los
defectos (pedidos en una muestra mensual cuya
aprobación y despacho toma más de 2 días) y se
determina que hay 100 pedidos de los 1.000 pedidos
tomados el mes anterior que no cumplen esta
especificación:
100


DPMO  
  1, 000 , 000  200 , 000
 0 . 5  1000 
1.4. Ejemplo-Análisis
•200,000
pedidos de cada millón no cumplen el RCC
• 800,000 pedidos de cada millón se aprueban dentro
de las expectativas de tiempo del cliente.
• El 20% de los pedidos es defectuoso y el 80% son
correctos
2. Metodología Seis Sigma
•Emplea
herramientas estadísticas que se emplean en otros
movimientos de calidad, en forma sistemática a proyectos a
través del ciclo DMAIC. Versión mas detallada del ciclo PCDA
de Deming o mejora continua también llamada kaisen, que
busca mejorar de manera continua Maquinaria, Materiales,
Uso de la mano de obra y Métodos de producción; mediante
la aplicación de ideas de los equipos de la compañía.
•Énfasis en el método científico. Pruebas de hipótesis sobre
la relación de las entradas (X) y las salidas (Y) empleando
métodos del diseño de experimentos (DOE)
2. Metodología Seis Sigma
DEFINIR (D):
•
Identificar a los clientes y sus necesidades
•
Identificar un proyecto adecuado para los esfuerzos
del Seis Sigma, basados en los objetivos del negocio,
así como en las necesidades y retroalimentación con
el cliente.
•
Identificar las CCC (Características Críticas para la
calidad) que para el cliente son las que tienen mayor
impacto sobre la calidad.
2. Metodología Seis Sigma
MEDIR (M)
•
Determinar cómo se mide el proceso y cómo se está
desempeñando.
•
Identificar las procesos claves que influyen en las
CCC que para el cliente son los que tienen mayor
impacto sobre la calidad.
ANALIZAR (A)
•
Determinar las causas más probables de los
defectos.
•
Comprender por qué se generan lo defectos,
identificando las variables claves.
2. Metodología Seis Sigma
MEJORAR (I, por Improve)
•
Identificar los medios que puedan eliminar las causas
de los defectos.
•
Confirmar las variables claves y cuantificar sus
efectos sobre las CCC.
•
Identificar el nivel máximo de aceptación de las
variables clave y un sistema para medir las
desviaciones de las variables.
•
Modificar el proceso de manera que se mantenga
dentro de un nivel aceptable.
2. Metodología Seis Sigma
CONTROLAR (C)
•
Determinar cómo mantener las mejoras.
•
Establecer las herramientas necesarias para
asegurar que las variables se mantengan dentro de
los niveles máximos de aceptación del procesos
modificado.
2. Metodología Seis Sigma
1. Define (D)
Prioridades de los clientes
2. Measure (M)
Medición y desempeño del proceso
3. Analyze (A)
Causas de los defectos
4. Improve (I)
Solucionar las causas de los defectos
5. Control (C)
Mantener la calidad
2. Metodología Seis Sigma
Reseña del Proceso de
Mejoramiento (DMAIC)
5
1
CONTROL
DEFINIR
MEJORAR
MEDIR
4
2
ANALI ZAR
3
2.1. Calidad
Sigma
N°
Tradicional
Calidad Tradicional
Vs.
Seis
Seis Sigma
1
Está centralizada. Su estructura es rígida y de
enfoque reactivo.
Está descentralizada en una estructura constituida
para la detección y solución de los problemas.
2
No hay una aplicación estructurada de las
herramientas de mejora.
Uso estructurado de las herramientas de mejora y
de las técnicas estadísticas
3
No se tiene soporte en la aplicación de las
herramientas de mejora.
Se provee toda una estructura de apoyo y
capacitación al personal, para el empleo de las
herramientas de mejora
4
La toma de decisiones se efectúa sobre la base de
presentimientos y datos vagos
La toma de decisiones se basa en datos precisos y
objetivos: "Sólo en Dios creo, los demás traigan
datos”
5
Se aplican remedios provisionales o parches. Sólo
se corrige en vez de prevenir.
Se va a la causa raíz para implementar soluciones
sólidas y efectivas y así prevenir la recurrencia de
los problemas
6
No se establecen planes estructurados de
formación y capacitación para la aplicación de las
técnicas estadísticas requeridas
Se establecen planes de entrenamiento
estructurados para la aplicación de las técnicas
estadísticas requeridas
7
Se enfoca solamente en la inspección para la
detección de los defectos (variables clave de salida
del proceso). Post-Mortem
Se enfoca hacia el control de las variables clave de
entrada al proceso, las cuales generan la salida o
producto deseado del proceso
2.2. ¿Cuánto Cuesta La Calidad?
Nivel de calidad
DPMO
Nivel Sigma
Costo Calidad
30,9%
690000
1,0
NA
69,2%
308000
2,0
NA
93,3%
66800
3,0
25-40%
99,4%
6210
4,0
15-25%
99,98%
320
5,0
5-15%
99,9997%
3,4
6,0
< 1%
3. Herramientas Analíticas
Utilizadas durante muchos años en los programas
tradicionales para el control de la calidad. Seis Sigma hace la
integración de estas herramientas en un sistema
administrativo que opera a nivel de toda la corporación.
•D:
Organigrama.
•M: Gráfica de las corridas, gráfica de Pareto, hojas de
verificación.
•A: Diagrama de Causa Efecto.
•I Diagrama de flujo de oportunidades.
•C: Gráficas de control.
•Análisis del modo de falla y efecto.
•Diseño de experimento.
3.1. Organigrama (SIPOC)
PROVEEDORES
ENTRADAS
Fabricante
Copiador
Compañía de
artículos de oficina
Papel
Tóner
Operario
Original
Compañía de
energía
Electricidad
PROCESOS
SALIDAS
CLIENTES
Copias
Usted
Archivo
Hacer una
fotocopia
Otros
Pasos del proceso
Colocar el
original del
vidrio
Cerrar la
tapa
Ajustar los
controles
Oprimir
INICIAR
Retirar los
originales y
las copias
Diameter
3.2. Gráfica de las corridas
0.58
0.56
0.54
0.52
0.5
0.48
0.46
0.44
1
2
3
4
5
6
7
Time (Hours)
8
9
10
11
12
3.3. Gráfica de Pareto
Can be used to find when
80% of the problems may
be attributed to 20% of the
causes
Frequency
80%
Design
Assy.
Instruct.
Purch.
Training
Other
3.4. Hojas de Verificación
Monday
Billing Errors
Wrong Account
Wrong Amount
A/R Errors
Wrong Account
Wrong Amount
3.5. Diagrama Causa Efecto
The results or
effect
Possible causes:
Machine
Man
Environment
Method
Effect
Material
Can be used to systematically track backwards to find a possible cause of
a quality problem (or effect)
3.6. Diagrama de Flujo
Material
Received from
Supplier
No,
Continue…
Inspect
Material for
Defects
Defects
found?
Yes
Can be used to find
quality problems
Return to
Supplier for
Credit
Number of Lots
3.7. Histogramas
Can be used to identify the frequency of
quality defect occurrence and display quality
performance
0
1
2
Data Ranges
3
4
Defects
in lot
3.8. Gráficas de Control (VC)
Can be used to monitor ongoing production process quality and
quality conformance to stated standards of quality
1020
UCL
1010
1000
990
LCL
980
970
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
3.8. Gráficas de Control (VC)
n
X 
∑X
i 1
_
 Pr om edio de la m uestra
X
i
i  Núm ero de artículos
n  Núm ero total de artículos
n
de la m uestra
m
∑
X=
j=1
Xj
j  Núm ero de la m uestra
m
m  Núm ero total de m uestras
m
∑R
R=
X
 P r om edio de las m edias
j= 1
m
R j  Diferencia
j
entre la m edida m ás elevada
y la m ás baja en la m uestra
R  P r om edio de las diferencia s de m edidas R para todas las m uestras
3.8. Gráficas de Control (VC)
Lím ite de control
sup erior
para
X  X 
A R  5 .11  0 .58 ( 0 .21)  5 .23
X  X 
A R  5 .11 - 0 .58 ( 0 .21)  4 .99
R 
D R  2 .11( 0 .21)  0 .44
R 
D R  0 ( 0 .21)  0
2
Lím ite de control
inf erior
para
2
Lím ite de control
sup erior
para
4
Lím ite de control
inf erior
para
3
3.8. Gráficas de Control (VC)
Sample
Number
Obs 1
Obs 2
Obs 3
Obs 4
Obs 5
X-bar
Range
1
5,30
5,20
5,15
4,95
5,10
5,14
0,35
2
4,99
5,13
5,03
5,12
5,17
5,08
0,18
3
4,93
4,95
5,10
5,13
5,08
5,04
0,20
4
5,10
5,05
5,15
4,95
4,98
5,05
0,20
5
5,15
5,10
5,12
5,25
5,15
5,15
0,15
6
5,05
5,15
5,10
5,15
4,95
5,08
0,20
7
4,99
4,95
5,10
5,20
5,05
5,06
0,25
8
5,05
5,15
5,20
5,12
5,15
5,13
0,15
9
5,15
5,10
5,30
5,25
5,05
5,17
0,25
10
5,15
5,20
5,25
5,05
5,10
5,15
0,20
5,11
0,21
X-bar Chart
5,23 = Upper Control Limit
5,11 = Centerline
4,99 = Lower Control Limit
Range Chart
0,44 = Upper Control Limit
0,21 = Centerline
0,00 = Lower Control Limit
Control limit graph coordinates
X-bar Chart
Range Chart
UCL:
5,23
0
UCL:
0,44 0
5,23
11
0,44 11
C-line:
5,11
5,11
0
11
C-line:
0,21 0
0,21 11
LCL:
4,99
4,99
0
11
LCL:
0,00 0
0,00 11
3.8. Gráficas de Control (VC)
X-bar Chart
5,25
5,20
5,15
5,10
5,05
5,00
4,95
0
2
4
6
8
10
3.8. Gráficas de Control (VC)
Range Chart
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
0
2
4
6
8
10
3.9. Índice de habilidad Cpk
•
•
Muestra el grado de ajuste de las partes producidas dentro del margen
especificado en los límites de diseño.
Cuando mas alejado del centro se encuentre dicho índice, mayor es la
probabilidad de producir partes defectuosas.
  0.001 X  1 . 00
C pk
 X  LTL
UTL - X
= min 
or

3
3





 1 . 00  0 . 994
1.006 - 1.00
C pk = min 
or
3(0.001)
 3(0.001)
Pr omediocamb

0.006
 0 . 006

  min 
 2 or
 2
0.003
 0.003


ia  1 . 5
  0.001 X  1 . 0015
 1 . 0015  0 . 994
1.006 - 1.0015
C pk = min 
or
3(0.001)
3(0.001)


  min

 2.5
or 1.5

3.9. Índice de habilidad Cpk
•
•
C pk
•
Muestra el grado de ajuste de las partes producidas dentro del margen
especificado en los límites de diseño.
Cuando mas alejado del centro se encuentre dicho índice, mayor es la
probabilidad de producir partes defectuosas.
 X  LTL
UTL - X
= min 
or

3
3





  0.001 X  1 . 00
 1 . 00  0 . 994
1.006 - 1.00
C pk = min 
or
3(0.001)
 3(0.001)

0.006
 0 . 006

  min 
 2 or
 2
0.003
 0.003


Si por mejoras o cambios en el proceso, la media cambia en +1,5 .
Pr omediocamb
ia  1 . 5
  0.001 X  1 . 0015
 1 . 0015  0 . 994
1.006 - 1.0015
C pk = min 
or
3(0.001)
3(0.001)


  min

 2.5
or 1.5

3.9. Índice de habilidad Cpk
•
Variación del proceso, excede la
especificación. Se están haciendo
piezas defectuosas.
•
Proceso cumple con la especificación,
proceso no está centrado. Se
generarán mínimo 0,3 % de unidades
defectuosas.
•
Variación del proceso es menos de lo
especificado, se podrían
hacer
unidades defectuosas si el proceso no
está centrado en el valor objetivo.
3.10. Gráficas de control del proceso
con medidas de atributos (Gráficos P VD)
•
Fracción de defectuosas de todas las muestras:
p =
Número
total de defectos
Número
•
* Tamaño
de la muestra
Desviación estándar de la muestra:
sp =
•
de muestras
de todas las muestras
p (1 - p )
n
Límites de control superior e inferior de la muestra:
UCL = p + z s p
LCL = p - z s p
3.10. Gráficas de control del proceso
con medidas de atributos (Gráficos P VD)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
3000
Number of
Forms with
Errors
10
8
9
13
7
7
6
11
12
8
91
P-Chart for Solved Problem 1
Proportion
Defective
0,07000
0,06000
0,033
0,027
0,030
0,043
0,023
0,023
0,020
0,037
0,040
0,027
0,0303
0,00990
= Average proportion defective
= Std. Dev of proportion defective
0,06004
0,00063
= Upper Control Limit (UCL)
= Lower Control Limit (LCL)
Proportion Defective
Sample
Sample
Size
0,05000
0,04000
0,03000
0,02000
0,01000
0,00000
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Sample Number
Control limit graph coordinates
UCL:
0,060
0
0,060
11
LCL:
0,001
0,001
0
11
X-barra
0,0303
0,0303
0
11
3.10. Gráficas de control del proceso
con medidas de atributos (Gráficos P VD)
•
Fracción de defectuosas de todas las muestras:
91
p=
 0 . 03033
10 * 300
•
Desviación estándar de la muestra:
sp =
•
0.03033 (1 - 0.03033)
 0 . 00990
300
Límites de control superior e inferior de la muestra:
UCL = 0.03033 + 3(0.00990)
 0.06004
LCL = 0 . 03033  3 ( 0 . 00990 )  0 . 00063
4. FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES EN SEIS
SIGMA
Principales Funciones y Responsabilidades:

Lideres comprometidos con Seis Sigma
(campeones de proceso)
 Capacitación a nivel corporativo de los
conceptos y herramientas de Seis Sigma
 Establecer objetivos amplios para la mejora
 Refuerzo continuo y recompensas
71
5. DISEÑAR PARA SEIS SIGMA
(DMADV)
“Metodología enfocada en desarrollar productos y procesos con
calidad SS y minimizar sorpresas negativas de último hora en la
introducción de nuevos productos”
PRINCIPIOS BÁSICOS
1. Requerimientos del cliente: Definir VCC y el uso de
herramientas para investigar las necesidades del cliente (QFD –
Quality Function Deployment / DFC – Despliegue de la función de
la calidad o Casa de la Calidad)
2. Los requerimientos fluyen hacia abajo: Convertidos a
variables de control de proceso.
3. La capacidad fluya hacia arriba: La capacidad para cumplir
con los requerimientos del cliente es continuamente evaluada.
4. Modelado: Conocimiento de las relaciones entre los
requerimientos del cliente (las Y’s) y los elementos de diseño (las
X’s). Física, simulación, modelos empíricos o mezclas.
72
5.1. ETAPAS (DMADV)
1. Definir (D)
Identificar el nuevo producto o proceso a ser diseñado o rediseñado.
Impacto financiero del proyecto.
Definición de metas, problema, alcance, roles y apoyo requerido.
2. Medir (M)
Planear y conducir las investigaciones necesarias para entender las
necesidades del cliente o consumidor y los requerimientos relacionados.
3. Analizar (A)
Seleccionar los conceptos que mejor encajen para desarrollar el diseño de alto
nivel.
Predecir su capacidad para cumplir las VCC y los requerimientos.
4. Diseñar (D)
Desarrollar los detalles del diseño.
Evaluar la capacidad del diseño propuesto y desarrollar los planes para
realizar las pruebas piloto.
5. Verificar (V)
Construir o desarrollar un producto o proceso piloto para verificar el
cumplimiento de las VCC.
73
6. ACTORES Y ROLES EN SS
Nombre
Rol
Características
Capacitación
Ejecutivo de más alto
rango, responsable de
desarrollar, encauzar y
transmitir la estrategia SS
Visión, liderazgo y
autoridad
Presidente
Liderazgo, calidad,
conocimiento estadístico
básico (pensamiento
estadístico), entender el
programa y su metodología
DMAMC
Líder
implementación
Dirección ejecutiva de la
iniciativa SS. Sueles
tener una jerarquía solo
por debajo del líder
Profesional con
experiencia en la
mejora empresarial,
en calidad y
respetado en la
estructura directiva
Vicepresidente
Liderazgo, calidad,
conocimiento estadístico
básico (pensamiento
estadístico), entender el
programa y su metodología
DMAMC
Champions y/o
patrocinadores
Gerentes de área,
dueños de los problemas
y de establecer
prioridades.
Responsables de
garantizar el éxito de SS
en sus áreas de
influencia
Dedicación,
entusiasmo, fe en
sus proyectos,
capacidad para
administrar
Liderazgo, calidad,
conocimiento estadístico
básico, y un buen
entendimiento del programa
SS y de su metodología de
desarrollo de proyecto
DMAMC
Líder
Acreditación
Aprobar examen
teórico-práctico
sobre las
generalidades de
SS y el proceso
DMAMC
74
6. ACTORES Y ROLES EN SS
Nombre
Rol
Master black
belt
Dedicado 100% a SS,
realiza asesoría y tienen la
responsabilidad de mantener
una cultura de calidad dentro
de la empresa. Dirigen y
asesoran proyectos claves.
Son mentores de los BBS
Habilidades y
conocimientos técnicos,
estadísticos y en liderazgo
de proyectos
Gente dedicada de tiempo
completo a S, realizan y
asesoran proyectos
Capacidad de
comunicación. Reconocido
por el personal por su
experiencia y
conocimientos. Gente con
futuro en la empresa
Black belt
Características
Capacitación
Acreditación
Amplia formación en
estadística y en los
métodos de SS
(maestría en
estadística o
calidad), y recibir el
entrenamiento en
BB
Haber dirigido por lo
menos un proyecto
exitoso y asesorado 20
proyectos exitosos.
Aprobar examen
teórico práctico sobre
curriculum BB y
aspectos críticos de SS
Recibir el
entrenamiento en
BB, con una base
estadística sólida
Haber dirigido dos
proyectos exitosos y
asesorado 4. Aprobar
examen teórico
práctico sobre
curriculum B B y
aspectos críticos de SS
75
6. ACTORES Y ROLES EN SS
Nombre
Green belt
Yellow belt
Rol
Características
Ingenieros, analistas
financieros, expertos técnicos
en el negocio, atacan
problemas de sus áreas,
dedicados de tiempo parcial a
SS. Participan y lideran equipos
Trabajo en equipo,
motivación. Aplicación de
métodos (DMAMC),
capacidad para dar
seguimiento
Recibir el
entrenamiento BB
Haber sido líder de dos
proyectos exitoso.
Aprobar examen
teórico práctico sobre
curriculum B B
Conocimiento de los
problemas, motivación y
voluntad de cambio
Cultura básica de
calidad y
entrenamiento en
herramientas
estadísticas
básicas, DMAMC y
en solución de
problemas
Haber participado en
un proyecto. Aprobar
examen teórico
práctico sobre
entrenamiento básico
que recibe
Personal de piso que tienen
problemas en su área
Capacitación
Acreditación
76
7. IMPLEMENTACIÓN DE SS
NIVELES
1. Transformación del negocio (nivel A)
Nivel de implementación de SS en donde la alta dirección debe
implementar un nuevo ritmo en la organización con objeto de que SS se
aplique a todos los procesos y se genere una nueva cultura con
enfoque la cliente y a la mejora.
2. Mejora estratégica (nivel B)
Se refiere a que la estrategia SS atienda algunas unidades o áreas
críticas y estrategias que se han detectado en la organización.
3. Solución de problemas (nivel C)
Dirigida a ciertos problemas persistentes (enfoque de antiguos
programas de mejora)
77
7.1. ETAPAS PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE SS
ETAPA 1. Diagnostico Organizacional
Con el apoyo de las características de SS se detecten las principales fortalezas
y debilidades de una empresa.
ETAPA 2. Planeación directiva
Desarrollo de la visión de cómo SS puede ayudar a la organización a cumplir
con las metas claves del negocio.
ETAPA 3. Talleres de mejora SS
Sesiones de trabajo directivo para profundizar el proceso de implementación
de SS.
Permitirán familiarizar a la gente con SS, evaluar el estado de proceso claves
y seleccionar proyectos y responsables de estos.
ETAPA 4. Evaluación y profundización del cambio
Finalizada la primera generación de proyectos, es importante hacer una
evaluación de los resultados, obstáculos y hechos relevantes que permitan
reforzar la estrategia.
78
3. REINGENIERÍA
10-Abr-2007
79
3.1. Generalidades
Definición:
Replanteamiento fundamental y el rediseño radical
de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes
en medidas críticas y contemporáneas del diseño, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
DIFERENCIA CON TQM
TQM
REINGENIERÍA
La administración de la calidad hace
hincapié en el mejoramiento continuo y
Cambio radical y discontinuo por medio
paulatino de los procesos que controlan las de la innovación de los procesos
operaciones
El proceso es mejorado por la TQM
Cuando el proceso termina su vida útil
se somete a reingeniería
80
3.2. Desarrollo Histórico
Evento
de los EEUU
con España, de 9500
proyectiles disparados
por la marina de los
EEUU solo 121
hicieron impacto
(1.3%)
Año
La
Guerra
1898
En
una exhibición de la
marina de los EEUU,
durante 25 min. de fuego
contra un buque que era
un blanco situado a una
distancia aproximada de
1.6 km. Se registraron 2
impactos
1899
marina de los EEUU podía dar en el blanco
cuanta veces disparaba un cañón, la mitad de las
balas podían hacer impacto dentro de un cuadrado
de 50 pulg. por lado
William Sowden Sims sugirió reglar la relación de
los engranajes de manera que el artillero pudiera
elevar o bajar fácilmente el cañón siguiendo el
blanco, en segundo lugar propuso cambiar de sitio la
mira del cañón para que el artillero no fuera afectado
por el retroceso al disparar.
El resultado fuego de puntería continua.
1902
81
3.3. Principios de la
Reingeniería
Regla 1. Organizar alrededor de los resultados no de
las tareas
Varias tareas especializadas que previamente
desempeñaban diferentes personas deben combinarse
en un solo trabajo.
Regla 2. Quienes utilicen el resultado del proceso
realicen ellos mismos el proceso
El trabajo debe hacerse donde tiene más sentido
llevarlo a cabo.
Reubicar el trabajo de esta manera elimina la
necesidad de coordinar a quienes desempeñan y utilizan
un proceso.
82
3.3. Principios de la
Reingeniería
Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la
información con el trabajo real que produce la
información
Las personas que recopilan la información deben
también ser responsables de su procesamiento.
Regla 4. Tratar los recursos geográficamente
dispersos como si estuvieran centralizados
Facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante
unidades organizacionales separadas que desempeñan
el mismo trabajo
83
3.3. Principios de la
Reingeniería
Regla
5. Vincular las actividades paralelas, en vez
de integrare sus resultados
Las actividades paralelas deben vincularse y
coordinarse continuamente durante todo el proceso,
evitando repetición del trabajo, costos elevados y
demoras.
Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se
desempeña el trabajo e incluir en el control del
proceso
La toma de decisiones debe ser parte del trabajo
desempeñado
84
3.3. Principios de la
Reingeniería
Regla 7. La captura de la información se hace una
sola vez y en la fuente
Este enfoque evita entrada de datos erróneos y nuevas
entradas que resultan costosas.
85
3.4. Pautas para su
implementación
1.
2.
3.
Codificación de la reingeniería: La codificación
proporciona una guía y una dirección para la
implementación uniforme y efectiva.
Metas claras y retroalimentación uniforme: Las metas
y las expectativas deben establecerse con claridad,
deben recopilarse datos de la línea base previos a la
aplicación y los resultados deben inspeccionar y
retroalimentar a los empleados
Una elevada participación de los ejecutivos en los
cambios del proceso: Un nivel elevado de participación
del director ejecutivo en los principales cambios del
proceso mejora los resultados de la reingeniería
86
3.5 Selección de procesos

Impacto
Estratégico
Objetivos
primarios
El objetivo primario de la
reingeniería lo constituyen
aquellos procesos que son a
la vez estratégicos y de valor
agregado. Incluye los
sistemas de información y
culturales, las políticas y las
estructuras organizacionales
Valor Agregado
87
3.6. Aspectos relevantes
Tiene que hacerse rápidamente porque
se requieren resultados en el menor
tiempo.
 Radicales, es decir deben ser notables y
hasta sorprendentes.
 Exige un rediseño del proceso enfocado
a identificar y realzar en él las actividades
de valor agregado y tratar de eliminar
todo lo demás.

88
3.7. Metodología: Rápida Re
1.
PREPARACIÓN
4.A SOLUCIÓN:
DISEÑO TÉCNICO
5.TRANSFORMACI
ON
3. VISIÓN
2. IDENTIFICACIÓN
4.B SOLUCIÓN:
DISEÑO SOCIAL
89
3.7. Metodología: Rápida Re

Técnica diseñada para producir resultados sustantivos
rápidamente, por lo general en el término de seis
meses a un año.
Etapa
1, Preparación
2, Identificación
3, Visión
4, Solución
5, Transformación
1
2
3
4
5
Mes
6
7
Oportunidades a
corto plazo
8
9
10
11
12
Oportunidades a largo plazo:
Primera subvisión
90
3.7. Metodología: Rápida Re
Etapa 1 Preparación
 Plan inicial de gestión del cambio.
 Incluye objetivos, programación, costos y riesgos.
Tarea
Técnica administrativa
1.1 Reconocer la necesidad
1.2 Desarrollar consenso ejecutivo
Facilitación
Búsqueda
1.3 Capacitar al equipo
de metas
Formación
del equipo
Motivación
1.4 Planificar el cambio
Gestión
del cambio
Administración del proyecto
91
3.7. Metodología: Rápida Re
Etapa 2 Identificación
 Desarrolla el modelo del negocio orientado al cliente.
 Identifica los procesos estratégicos de valor agregado
 Correlaciones estructuras organizacionales, recursos y volúmenes
en procesos específicos.
 Recomienda procesos como objetivos de mayor impacto para la
reingeniería.
Tarea
Técnica administrativa
2.1 Modelar clientes
Modelación
2.2 Definir y medir rendimiento
Medida
2.3 Definir entidades
Modelación
de clientes
del rendimiento
Análisis del tiempo de ciclo
de procesos
92
3.7. Metodología: Rápida Re
Tarea
Técnica administrativa
2.4 Modelar procesos
Modelación
de procesos
2.5 Identificar actividades
Modelación
2.6 Extender modelo del proceso
Modelación
2.7 Correlacionar organización
Modelación
2.8 Correlacionar recursos
Contabilidad
2.9 Fijar prioridades de procesos
Análisis
de procesos
Análisis de valor de procesos
de procesos
Programas de integración de
proveedores y socios
de procesos
Análisis del flujo del trabajo
Correlación organizacional
de costos de actividades
de valor del proceso
93
3.7. Metodología: Rápida Re
Etapa 3 Visión:
 Busca oportunidades de avance decisivo en los
procesos; los analiza y los estructura como
“visiones” de cambio radical.
Tarea
Técnica administrativa
3.1 Entender estructura del proceso
Análisis
del flujo de trabajo
3.2 Entender flujo del proceso
Análisis
del flujo de trabajo
3.3 Identificar actividades de valor
agregado
Análisis
de valor del proceso
Análisis de tiempo de ciclo
94
3.7. Metodología: Rápida Re
Tarea
Técnica administrativa
3.4 Referenciar rendimiento
Benchmarking
3.5 Determinar impulsores del
rendimiento
Análisis
del flujo de trabajo
3.6 Calcular la oportunidad
Análisis
del tiempo de ciclo
3.7 Visualizar el ideal (externo)
Visualización
Programas
de integración de
proveedores y socios
3.8 Visualizar el ideal (interno)
Visualización
3.9 Integrar visiones
Visualización
3.10 Definir subvisiones
Visualización
95
3.7. Metodología: Rápida Re
Etapa 4 Solución:

Se desarrolla el diseño técnico para implementar las visiones y
el diseño social para organizar y estructurar el recurso humano
que tendrá a su cargo el proceso rediseñado.
Diseño Técnico
Tarea
Técnica administrativa
4.1 Modelar relaciones de entidades
Ingeniería
4.2 Reexaminar conexiones de los procesos
Análisis
4.3 Instrumentar e informar
Ingeniería
informática
de flujo de trabajo
informática
Medida del rendimiento
96
3.7. Metodología: Rápida Re
Diseño Técnico
Tarea
Técnica administrativa
4.4 Consolidar interfaces e información
Ingeniería
informática
4.5 Redefinir alternativas
Ingeniería
informática
4.6 Reubicar y reprogramar controles
Ingeniería
informática
4.7 Modularizar
Ingeniería
informática
4.8 Especificar implantación
Ingeniería
informática
4.9Aplicar tecnología
Ingeniería
4.10 Planificar implementación
Automatización
informática
Automatización estratégica
estratégica
Administración del proyecto
97
3.7. Metodología: Rápida Re
Diseño Social
Tarea
Técnica administrativa
4.1 Facultar a empleados que tiene contacto
con clientes
Facultar
a empleados
Matrices de destrezas
4.2 Identificar grupos de características de
cargos
Matrices
4.3 Definir cargos / equipos
Formación
4.4 Definir necesidades de destrezas y de
personal
Matrices
4.5 Especificar la estructura gerencial
Reestructuración
de destrezas
de equipos
Equipos de trabajo autodirigidos
de destrezas
organiza.
Equipos de trabajo autodirigidos
98
3.7. Metodología: Rápida Re
Diseño Social
Tarea
Técnica administrativa
4.6 Rediseñar fronteras organizacionales
Reestructuración
4.7 Especificar cambios de cargo
Matrices
4.8 Diseñar planes de carreras
Matrices
4.9 Definir organización de transición
Reestructuración
4.10 Diseñar programa de gestión del cambio
Gestión
4.11 Diseñar incentivos
Recompensas
organiza.
de destrezas
de destrezas
Sistemas de compensación por
homologación
organiza.
del cambio
e incentivos para
empleados
4.12 Planificar implementación
Administración
del proyecto
99
3.7. Metodología: Rápida Re
Etapa 5 Transformación:
 Realiza las visiones de proceso lanzando versiones
piloto y de plena producción de los nuevos procesos.
Tarea
Técnica administrativa
5.1 Completar diseño del sistema
Modelación
5.2 Ejecutar diseño técnico
Ingeniería
de procesos
informática
5.3 Desarrollar planes de prueba y de
introducción
10
3.7. Metodología: Rápida Re
Tarea
Técnica administrativa
5.4 Evaluar al personal
Matrices
de destreza
5.5 Construir sistema
Ingeniería
5.6 Capacitar al personal
Formación
informática
de equipos
Capacitación “JIT”
5.7 Hacer prueba piloto del nuevo
proceso
5.8 Refinamiento y transición
5.9 Mejora continua
Mejora
continua
Medida del rendimiento
Administración del proyecto
10
3.8. Elección de herramientas
de reingeniería
Se deben tener en cuenta las necesidades especiales y
particulares de cada proyecto, debe:
Mejora
de productividad.
Proyectos más rápidos.
Más altos niveles de calidad.
Concentración en trabajo que agrega valor.
Ser utilizables por las personas de negocios.
10
3.8. Elección de herramientas
de reingeniería
Generar rendimiento sobre la inversión
(RSI)
 Intensificar la claridad de la visión
 Imponer consistencia de diseño
 Dar refinamiento de arriba abajo, desde
las metas corporativas hasta la operación
del sistema

10
3.9. Categorías de
herramientas






Gerencia de proyecto: Planificar, programar,
presupuestar, informar y hacer seguimiento del proyecto.
Coordinación: Distribuir planes y comunicar detalles
actualizados.
Modelación: Hacer un modelo de alguna cosa para
comprender su estructura y su funcionamiento.
Análisis de proceso: Reducir sistemáticamente el
negocio a sus partes y sus interacciones.
Análisis y diseño de recursos humanos: Analizar,
diseñar y establecer la parte humana del sistema.
Desarrollo de sistemas: Transformar los análisis en
proceso automatizado.
10
Preparación
Identificación
Visión
Solución
Transformación
3.10. Aplicabilidad de las
categorías de las herramientas
por etapas
Gerencia de proyecto
X
X
X
X
X
Coordinación
X
X
X
X
X
Modelación
X
X
X
X
Análisis del proceso
X
X
X
Categoría de herramienta
Desarrollo del sistema
Análisis y diseño de recursos humanos
X
X
X
X
X
X
10
3. REINGENIERÍA
10-Abr-2007
10
3.1. Generalidades
Definición:
Replanteamiento fundamental y el rediseño radical
de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes
en medidas críticas y contemporáneas del diseño, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
DIFERENCIA CON TQM
TQM
REINGENIERÍA
La administración de la calidad hace
hincapié en el mejoramiento continuo y
Cambio radical y discontinuo por medio
paulatino de los procesos que controlan las de la innovación de los procesos
operaciones
El proceso es mejorado por la TQM
Cuando el proceso termina su vida útil
se somete a reingeniería
10
3.2. Desarrollo Histórico
Evento
de los EEUU
con España, de 9500
proyectiles disparados
por la marina de los
EEUU solo 121
hicieron impacto
(1.3%)
Año
La
Guerra
1898
En
una exhibición de la
marina de los EEUU,
durante 25 min. de fuego
contra un buque que era
un blanco situado a una
distancia aproximada de
1.6 km. Se registraron 2
impactos
1899
marina de los EEUU podía dar en el blanco
cuanta veces disparaba un cañón, la mitad de las
balas podían hacer impacto dentro de un cuadrado
de 50 pulg. por lado
William Sowden Sims sugirió reglar la relación de
los engranajes de manera que el artillero pudiera
elevar o bajar fácilmente el cañón siguiendo el
blanco, en segundo lugar propuso cambiar de sitio la
mira del cañón para que el artillero no fuera afectado
por el retroceso al disparar.
El resultado fuego de puntería continua.
1902
10
3.3. Principios de la
Reingeniería
Regla 1. Organizar alrededor de los resultados no de
las tareas
Varias tareas especializadas que previamente
desempeñaban diferentes personas deben combinarse
en un solo trabajo.
Regla 2. Quienes utilicen el resultado del proceso
realicen ellos mismos el proceso
El trabajo debe hacerse donde tiene más sentido
llevarlo a cabo.
Reubicar el trabajo de esta manera elimina la
necesidad de coordinar a quienes desempeñan y utilizan
un proceso.
10
3.3. Principios de la
Reingeniería
Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la
información con el trabajo real que produce la
información
Las personas que recopilan la información deben
también ser responsables de su procesamiento.
Regla 4. Tratar los recursos geográficamente
dispersos como si estuvieran centralizados
Facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante
unidades organizacionales separadas que desempeñan
el mismo trabajo
11
3.3. Principios de la
Reingeniería
Regla
5. Vincular las actividades paralelas, en vez
de integrare sus resultados
Las actividades paralelas deben vincularse y
coordinarse continuamente durante todo el proceso,
evitando repetición del trabajo, costos elevados y
demoras.
Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se
desempeña el trabajo e incluir en el control del
proceso
La toma de decisiones debe ser parte del trabajo
desempeñado
11
3.3. Principios de la
Reingeniería
Regla 7. La captura de la información se hace una
sola vez y en la fuente
Este enfoque evita entrada de datos erróneos y nuevas
entradas que resultan costosas.
11
3.4. Pautas para su
implementación
1.
2.
3.
Codificación de la reingeniería: La codificación
proporciona una guía y una dirección para la
implementación uniforme y efectiva.
Metas claras y retroalimentación uniforme: Las metas
y las expectativas deben establecerse con claridad,
deben recopilarse datos de la línea base previos a la
aplicación y los resultados deben inspeccionar y
retroalimentar a los empleados
Una elevada participación de los ejecutivos en los
cambios del proceso: Un nivel elevado de participación
del director ejecutivo en los principales cambios del
proceso mejora los resultados de la reingeniería
11
3.5 Selección de procesos

Impacto
Estratégico
Objetivos
primarios
El objetivo primario de la
reingeniería lo constituyen
aquellos procesos que son a
la vez estratégicos y de valor
agregado. Incluye los
sistemas de información y
culturales, las políticas y las
estructuras organizacionales
Valor Agregado
11
3.6. Aspectos relevantes
Tiene que hacerse rápidamente porque
se requieren resultados en el menor
tiempo.
 Radicales, es decir deben ser notables y
hasta sorprendentes.
 Exige un rediseño del proceso enfocado
a identificar y realzar en él las actividades
de valor agregado y tratar de eliminar
todo lo demás.

11
3.7. Metodología: Rápida Re
1.
PREPARACIÓN
4.A SOLUCIÓN:
DISEÑO TÉCNICO
5.TRANSFORMACI
ON
3. VISIÓN
2. IDENTIFICACIÓN
4.B SOLUCIÓN:
DISEÑO SOCIAL
11
3.7. Metodología: Rápida Re

Técnica diseñada para producir resultados sustantivos
rápidamente, por lo general en el término de seis
meses a un año.
Etapa
1, Preparación
2, Identificación
3, Visión
4, Solución
5, Transformación
1
2
3
4
5
Mes
6
7
Oportunidades a
corto plazo
8
9
10
11
12
Oportunidades a largo plazo:
Primera subvisión
11
3.7. Metodología: Rápida Re
Etapa 1 Preparación
 Plan inicial de gestión del cambio.
 Incluye objetivos, programación, costos y riesgos.
Tarea
Técnica administrativa
1.1 Reconocer la necesidad
1.2 Desarrollar consenso ejecutivo
Facilitación
Búsqueda
1.3 Capacitar al equipo
de metas
Formación
del equipo
Motivación
1.4 Planificar el cambio
Gestión
del cambio
Administración del proyecto
11
3.7. Metodología: Rápida Re
Etapa 2 Identificación
 Desarrolla el modelo del negocio orientado al cliente.
 Identifica los procesos estratégicos de valor agregado
 Correlaciones estructuras organizacionales, recursos y volúmenes
en procesos específicos.
 Recomienda procesos como objetivos de mayor impacto para la
reingeniería.
Tarea
Técnica administrativa
2.1 Modelar clientes
Modelación
2.2 Definir y medir rendimiento
Medida
2.3 Definir entidades
Modelación
de clientes
del rendimiento
Análisis del tiempo de ciclo
de procesos
11
3.7. Metodología: Rápida Re
Tarea
Técnica administrativa
2.4 Modelar procesos
Modelación
de procesos
2.5 Identificar actividades
Modelación
2.6 Extender modelo del proceso
Modelación
2.7 Correlacionar organización
Modelación
2.8 Correlacionar recursos
Contabilidad
2.9 Fijar prioridades de procesos
Análisis
de procesos
Análisis de valor de procesos
de procesos
Programas de integración de
proveedores y socios
de procesos
Análisis del flujo del trabajo
Correlación organizacional
de costos de actividades
de valor del proceso
12
3.7. Metodología: Rápida Re
Etapa 3 Visión:
 Busca oportunidades de avance decisivo en los
procesos; los analiza y los estructura como
“visiones” de cambio radical.
Tarea
Técnica administrativa
3.1 Entender estructura del proceso
Análisis
del flujo de trabajo
3.2 Entender flujo del proceso
Análisis
del flujo de trabajo
3.3 Identificar actividades de valor
agregado
Análisis
de valor del proceso
Análisis de tiempo de ciclo
12
3.7. Metodología: Rápida Re
Tarea
Técnica administrativa
3.4 Referenciar rendimiento
Benchmarking
3.5 Determinar impulsores del
rendimiento
Análisis
del flujo de trabajo
3.6 Calcular la oportunidad
Análisis
del tiempo de ciclo
3.7 Visualizar el ideal (externo)
Visualización
Programas
de integración de
proveedores y socios
3.8 Visualizar el ideal (interno)
Visualización
3.9 Integrar visiones
Visualización
3.10 Definir subvisiones
Visualización
12
3.7. Metodología: Rápida Re
Etapa 4 Solución:

Se desarrolla el diseño técnico para implementar las visiones y
el diseño social para organizar y estructurar el recurso humano
que tendrá a su cargo el proceso rediseñado.
Diseño Técnico
Tarea
Técnica administrativa
4.1 Modelar relaciones de entidades
Ingeniería
4.2 Reexaminar conexiones de los procesos
Análisis
4.3 Instrumentar e informar
Ingeniería
informática
de flujo de trabajo
informática
Medida del rendimiento
12
3.7. Metodología: Rápida Re
Diseño Técnico
Tarea
Técnica administrativa
4.4 Consolidar interfaces e información
Ingeniería
informática
4.5 Redefinir alternativas
Ingeniería
informática
4.6 Reubicar y reprogramar controles
Ingeniería
informática
4.7 Modularizar
Ingeniería
informática
4.8 Especificar implantación
Ingeniería
informática
4.9Aplicar tecnología
Ingeniería
4.10 Planificar implementación
Automatización
informática
Automatización estratégica
estratégica
Administración del proyecto
12
3.7. Metodología: Rápida Re
Diseño Social
Tarea
Técnica administrativa
4.1 Facultar a empleados que tiene contacto
con clientes
Facultar
a empleados
Matrices de destrezas
4.2 Identificar grupos de características de
cargos
Matrices
4.3 Definir cargos / equipos
Formación
4.4 Definir necesidades de destrezas y de
personal
Matrices
4.5 Especificar la estructura gerencial
Reestructuración
de destrezas
de equipos
Equipos de trabajo autodirigidos
de destrezas
organiza.
Equipos de trabajo autodirigidos
12
3.7. Metodología: Rápida Re
Diseño Social
Tarea
Técnica administrativa
4.6 Rediseñar fronteras organizacionales
Reestructuración
4.7 Especificar cambios de cargo
Matrices
4.8 Diseñar planes de carreras
Matrices
4.9 Definir organización de transición
Reestructuración
4.10 Diseñar programa de gestión del cambio
Gestión
4.11 Diseñar incentivos
Recompensas
organiza.
de destrezas
de destrezas
Sistemas de compensación por
homologación
organiza.
del cambio
e incentivos para
empleados
4.12 Planificar implementación
Administración
del proyecto
12
3.7. Metodología: Rápida Re
Etapa 5 Transformación:
 Realiza las visiones de proceso lanzando versiones
piloto y de plena producción de los nuevos procesos.
Tarea
Técnica administrativa
5.1 Completar diseño del sistema
Modelación
5.2 Ejecutar diseño técnico
Ingeniería
de procesos
informática
5.3 Desarrollar planes de prueba y de
introducción
12
3.7. Metodología: Rápida Re
Tarea
Técnica administrativa
5.4 Evaluar al personal
Matrices
de destreza
5.5 Construir sistema
Ingeniería
5.6 Capacitar al personal
Formación
informática
de equipos
Capacitación “JIT”
5.7 Hacer prueba piloto del nuevo
proceso
5.8 Refinamiento y transición
5.9 Mejora continua
Mejora
continua
Medida del rendimiento
Administración del proyecto
12
3.8. Elección de herramientas
de reingeniería
Se deben tener en cuenta las necesidades especiales y
particulares de cada proyecto, debe:
Mejora
de productividad.
Proyectos más rápidos.
Más altos niveles de calidad.
Concentración en trabajo que agrega valor.
Ser utilizables por las personas de negocios.
12
3.8. Elección de herramientas
de reingeniería
Generar rendimiento sobre la inversión
(RSI)
 Intensificar la claridad de la visión
 Imponer consistencia de diseño
 Dar refinamiento de arriba abajo, desde
las metas corporativas hasta la operación
del sistema

13
3.9. Categorías de
herramientas






Gerencia de proyecto: Planificar, programar,
presupuestar, informar y hacer seguimiento del proyecto.
Coordinación: Distribuir planes y comunicar detalles
actualizados.
Modelación: Hacer un modelo de alguna cosa para
comprender su estructura y su funcionamiento.
Análisis de proceso: Reducir sistemáticamente el
negocio a sus partes y sus interacciones.
Análisis y diseño de recursos humanos: Analizar,
diseñar y establecer la parte humana del sistema.
Desarrollo de sistemas: Transformar los análisis en
proceso automatizado.
13
Preparación
Identificación
Visión
Solución
Transformación
3.10. Aplicabilidad de las
categorías de las herramientas
por etapas
Gerencia de proyecto
X
X
X
X
X
Coordinación
X
X
X
X
X
Modelación
X
X
X
X
Análisis del proceso
X
X
X
Categoría de herramienta
Desarrollo del sistema
Análisis y diseño de recursos humanos
X
X
X
X
X
X
13
4. CADENA DE
SUMINISTRO
10-Abr-2007
13
4.1 Generalidades
Definición:
Enfoque administrativo del sistema que busca un
flujo adecuado y completo de la información, de los materiales y
del servicio, partiendo de los proveedores pasando por las
fabricas y almacenes hasta llegar al consumidor final
Services
Suppliers
Service support
operations
Local service
providers
Customers
Localization
Supply networks
Inputs
Transformation
Output
Distribution
Manufacturing
Suppliers
Manufacturing
Customers
13
4.2 Medición del desempeño
de la cadena de suministro
Eficacia de la cadena de suministros:
Se mide sobre la base de las dimensiones de la inversión en el
inventario.
Inversión de Inventario:
Se mide respecto al costo total de los bienes surtidos a través de
la cadena de suministros.
1. SEMANAS DE SUMINISTRO
Medida de la cantidad de tiempo de acumulación de existencias en
el sistema en un punto particular del tiempo.
Semanas
de Suministro
= (
Valor Promedio
Agregado
del Inventario
Costo de los Bienes Vendidos
) 52
semanas
13
4.2 Medición del desempeño
de la cadena de suministro
1. ROTACIÓN DE INVENTARIOS
Costo de Bienes Vendidos (costo del ingreso)
Es el costo anual de producir los bienes o servicios.
No incluye gastos de ventas o administrativos.
Valor Promedio Agregado del Inventario
Valor total de los inventarios de la compañía.
Incluye MP, PP, PT y el inventario de distribución considerado
propiedad de la compañía.
Rotación
de
Inventario s =
Costo
Valor
de
Pr omedio
Bienes
Vendidos
Agregado
del
Inventario
13
4.2 Medición del desempeño
de la cadena de suministro
Ejemplo: Informe anual (cantidades en millones)
Detalle
Valor
Ingreso neto fiscal (año fiscal)
$18.243
Costo del ingreso (año fiscal)
$14.137
Costo de los materiales en producción (año fiscal)
$6.423
Materiales de producción en inventario (25 de enero)
$234
Producción en proceso y bienes terminados en existencias (25 de enero)
$39
Materiales de producción (días de suministro)
6 días
Rotación de Inventario s =
Semanas
Suministro
= (
14137
234 + 39
234 + 39
14137
= 51 . 78
) 52
Rotaciones
semanas
=1
Anuales
Semana
13
4.3 Diseño de la cadena de
suministro
Para diseñar una adecuada cadena de suministro
es necesario:
Establecer el tipo de producto
Predecir la demanda
Ubicación y tipo de clientes
Tiempos de producción
Tiempos de entrega
Tiempo de respuesta de los proveedores
13
4.3.1 Efecto Lupa
Variabilidad de la demanda que se amplifica conforme nos desplazamos del
consumidor al fabricante en la cadena de suministro
Retailer’s Orders
Wholesaler’s Orders
Time
Time
Manufacturer’s Orders
Time
Indica falta de sincronización entre los miembros de la cadena de
suministro, debido a que los patrones de suministro no concuerdan con los
patrones de la demanda, las existencias se acumulan o se agotan,
generando inconformidad en los clientes y costos por mantenimiento de
inventario o por costo de desabasto
13
4.3.2 Categoría de Productos
Según Marshall Fisher los productos se pueden jerarquizar como
principalmente funcionales o principalmente innovadores, jerarquías
que requieren diferentes tipos de cadenas de suministros:
 Productos Funcionales: Representan los pedidos que satisfacen
necesidades básicas y no cambian mucho con el tiempo, poseen
una demanda por lo general predecible y ciclos de vida
prolongados.
 Productos Innovadores: Productos introducidos por la compañías
que representan modas o tecnología tendientes a proporcionar a
sus clientes una razón adicional para comprar sus productos. Por lo
general torna impredecible la demanda.
14
4.3.2.1 Características de la
Incertidumbre de la Demanda
Funcional
Innovador
Incertidumbre baja de la demanda
Incertidumbre alta de la demanda
Demanda más predecible
Demanda difícil de predecir
Demanda estable
Demanda variable
Vida prolongada del producto
Estación de ventas corta
Costo bajo de los inventarios
Costo alto de los inventarios
Margen bajo de la ganancia
Margen alto de la ganancia
Variedad baja del producto
Variedad alta del producto
Volumen alto
Volumen bajo
Costo bajo de escasez del producto
Costo de falta de producto alto
Caducidad baja
Caducidad alta
14
4.3.3 Incertidumbre del
Suministro


Proceso Estable: En el que el proceso de
fabricación y la tecnología se encuentran
maduros y la base de suministro está
perfectamente establecida
Proceso en Desarrollo: Aquel en el que el
proceso de fabricación y la tecnología se
encuentran en desarrollo y cambiando
rápidamente, por lo general se encuentra
limitada por tamaño y experiencia
14
4.3.3.1 Características de la
Incertidumbre del Suministro
Estable
Desarrollo
Menos descomposturas
Vulnerable a descomposturas
Rendimientos estables y altos
Rendimientos variables y más bajos
Menos problemas de calidad
Problemas potenciales de calidad
Más fuentes de suministros
Fuentes limitadas de suministros
Proveedores confiables
Proveedores poco confiables
Menos cambios en los proceso
Más cambios en los proceso
Menos restricciones de capacidad
Capacidad potencial restringida
Más fácil de cambiar
Difícil de cambiar
Flexible
Inflexible
Tiempos de entrega dependientes
Tiempos de entrega variables
14
4.3.4 Tipos de Estrategia de
Cadena de Suministro
Cadenas de suministro eficientes:
 Aplican estrategias dirigidas a la creación de la
máxima eficiencia en costos.
 Se logra eliminando actividades que no
agreguen valor, buscando economías de
escala.
 Utilizando técnicas de optimización de
capacidad en producción y distribución.
 Utiliza enlaces de información efectiva para la
transmisión de datos de costos.
14
4.3.4 Tipos de Estrategia de
Cadena de Suministro
Cadenas de suministro con protección contra
riesgos:
 Estrategias dirigidas a compartir o mantener en
común recursos en una cadena de suministros,
de manera que los riesgos de interrupción del
suministro se puedan compartir.
 Por ejemplo una compañía puede incrementar
sus reservas de componentes fundamentales,
incluso puede compartir dichas existencias con
otras compañías y dividir el valor de los
inventarios
14
4.3.4 Tipos de Estrategia de
Cadena de Suministro
Cadenas sensibles de suministro:
Estrategias destinadas a responder con
flexibilidad a las necesidades cambiantes
y diversos de los consumidores.
 El proceso de fabricación responde a los
pedidos y a la personalización del
producto para satisfacer las necesidades
especificas de los consumidores

14
4.3.4 Tipos de Estrategia de
Cadena de Suministro
Cadenas de suministro ágiles:
 Estrategias orientadas a responder y
actuar con flexibilidad ante las
necesidades de los consumidores.
 Al tiempo que protegen contra riesgos de
escasez o fallas del suministro
compartiendo existencias y otros
recursos de producción.
14
4.3.4 Tipos de Estrategia de
Cadena de Suministro
14
4.4 Logística
Definición:
Planificación, organización y control de todas las
actividades relacionadas con la obtención, traslado y
almacenamiento de materiales y productos, desde la
adquisición hasta el consumo.
Objetivos:
Satisfacer las necesidades y los requerimientos de la
demanda de la manera más eficaz y al mínimo costo
posible.
Conseguir que los productos y los servicios adecuados
estén en los lugares pertinentes, en el momento preciso y
en las condiciones exigidas.
14
4.4.1 Actividades Logísticas
Las actividades dentro de la empresa se centran en
tres tipos de procesos básicos:
Proceso
de aprovisionamiento: gestión de
materiales entre los puntos de adquisición y las
plantas de procesamiento.
Proceso de producción: gestión de las operaciones
de fabricación de las diferentes plantas.
Proceso de distribución: gestión de materiales
entre las plantas y los puntos de consumo.
15
4.4.1. Actividades Logísticas en el
aprovisionamiento y distribución
Aprovisionami
ento
Distribución
Proceso de pedidos
Sí
Sí
Gestión de inventarios
Sí
Sí
Transporte
Sí
Sí
Servicio al cliente
No
Sí
Compras
Sí
No
Almacenamiento
Sí
Sí
Planificación de productos
Sí
Sí
Tratamiento de mercancías
Sí
Sí
Gestión de información
Sí
Sí
Actividad Logística
Fundamentales
De apoyo
15
4.4.2 Relación de la Logística
empresarial
15
4.4.3 Estrategias Logísticas y
ciclo de vida del producto
Madurez
Crecimiento
Declive
Introducción
ESTRATEGIA
INNOVACIÓN
Disponibilidad
VARIABLES
COMPETITIVA
S
de
producto.
Flexibilidad en
volumen
Innovación en
gestión de pedidos
pequeños
SERVICIO AL
CLIENTE
Disponibilidad
y
fiabilidad de
entregas
Calidad uniforme
de productos
Flexibilidad a
cambios del cliente
SERVICIO/COSTE
Disponibilidad
y
fiabilidad de
entregas
Compromiso
entre servicio al
cliente y costo
Calidad total de
suministro
LIDERAZGO EN
COSTE
Costo
mínimo
Nivel de
servicio
aceptable
Calidad
conforme
15
5. JUSTO A TIEMPO
JIT
09-Abr-2007
15
5.1 Generalidades
La operación Justo a Tiempo incluye:
Actividades que pretenden alcanzar una producción de gran
volumen.
Empleando
los inventarios mínimos de materias primas,
producción en proceso y bienes terminados.
Las
piezas llegan a la siguiente estación de trabajo “justo a
tiempo” donde son terminadas y pasan velozmente.
Una
operación justo a tiempo está sustentada en la idea de que
no produciremos nada sino hasta que se necesite
15
5.1 Generalidades: Preceptos
Básicos
Se requieren cuatro preceptos básicos para el
éxito de un sistema JIT:
Eliminación
del desperdicio
Participación de los empleados en la toma de
decisiones
Participación de los proveedores
Control Total de la Calidad
15
5.2 Eliminación de
Desperdicios
Eliminación del desperdicio: Aquello que excede el mínimo de
equipo, materiales, partes y trabajadores (horas) que sean
absolutamente esenciales para la producción.
Desperdicios que se deben eliminar:
1.El que se produce debido al exceso de producción.
2.El que es derivado del tiempo de espera.
3.El que resulta en el transporte.
4.El que se observa en los inventarios.
5.El que es consecuencia de los procesos.
6.El que se refiere a los movimientos.
7.El que resulta de los defectos de producción.
15
5.2.1 Elementos para Eliminar
el Desperdicio
1.
2.




Redes de fábricas enfocadas: Pequeñas plantas
especializadas, integradas en forma vertical.
Grupos de tecnología (GT):
Agrupar en familias las partes similares.
Ordenar en una célula de trabajo los procesos necesarios
para fabricar esas partes.
No transferir los trabajos de un departamento a otro, a
trabajadores especializados.
GT abarca todas las operaciones necesarias para fabricar
una parte y agrupa las máquinas correspondientes.
15
2. Grupos de tecnología (GT)
Especialidad por departamentos
Saw
Saw
Saw
Grinder
Grinder
Departamentos especializados
Heat Treat
Lathe
Lathe
Lathe
Press
Press
Press
Células de trabajo
Grinder
Saw
1
2
Lathe
Lathe
Press
Lathe
Press
Heat Treat
Células de trabajo
Grinder
Saw
Lathe
A
B
15
5.2.1 Elementos para Eliminar
el Desperdicio
3.


4.
La calidad en la fuente:
Hacer las cosas bien desde la primera vez y cuando algo resulta mal, se
detiene de inmediato el proceso o línea de montaje.
Los trabajadores de la fábrica son sus propios inspectores y tienen la
facultad de realizar el mantenimiento
Producción Justo a Tiempo: Producir solo lo se necesita y cuando se
necesita.
QUÉ HACE JIT
QUÉ ES JIT
- Representa una filosofía de la
administración.
- Constituye un sistema de "jalar" en
toda la planta.
-Elimina el desperdicio (de tiempo,
inventarios, desechos).
- Expone problemas y cuellos de botella.
- Agiliza la producción
QUÉ PRESUPONE JIT
QUÉ NECESITA JIT
- Participación de los empleados.
- Ingeniería Industrial/elementos
básicos.
- Mejoras continuas.
-Control Total de la Calidad.
-Lotes pequeños
–
Entorno estable
16
Los Inventarios ocultan los
problemas
Machine
downtime
Scrap
Inventarios
Work in
process
queues
(banks)
Paperwork
backlog
Vendor
delinquencies
Engineering design
redundancies
Inspection
backlogs
Change
orders
Design
backlogs
Decision
backlogs
16
5.3.1 Elementos para Eliminar
el Desperdicios
5.
Las cargas uniformes en la planta (heijunka):

Determinar los tiempos de ciclo para ajustar los recursos
que necesita para una cantidad precisa.
Se establece un plan de producción y se ajusta la línea
para que diariamente se produzca lo planeado.
Sistemas de control de producción con kanbanes:
“señal o tarjeta de instrucciones” Sistema que controla la
producción o los inventarios a través de señales emitidas
por un dispositivo

6.
16
5.3.1 Elementos para Eliminar
el Desperdicios
7.
Tiempos mínimos en los cambios de
maquinaria

Dado que el objetivo es producir lotes pequeños, es
necesario preparar rápidamente las máquinas para poder
producir los diversos modelos en la línea.
16
5.4 Sistemas Kanban
Definición:
 Tarjeta o registro visible.
 Señal de comunicación de un cliente a un productor.
 Dos tipos de kanbans conocidos, P-kanbans (de producción) y Tkanbans (de transporte).
Tipos: P-Kanbans T-Kanbans
 P-Kanban: autoriza a un proceso para producir un número fijo de
productos hacia delante.
 T-Kanban: autoriza el transporte de un número fijo de productos
hacia delante.
 Cuando se usan los dos kanbans, se tiene un sistema de tarjetas
duales.
16
5.4 Sistemas Kanban
Withdrawal
kanban
Machine
Center
Storage
Part A
Production kanban
Storage
Part A
Assembly
Line
Material Flow
Card (signal) Flow
16
5.4 Sistemas Kanban –
Tarjetas duales
16
5.4.1 Otras Alternativas
Cuadros Kanban:
 Cuadrados marcados sobre el suelo para señalar donde se debe
almacenar el material.
 Cuando el cuadro está vacío, se autorizan las operaciones para entregar
suministros para la producción.
Sistemas de contenedores:
 El contenedor mismo sirve como señal.
 Un contenedor vacío se identifica con un aviso visible indicando que se
debe volver a llenar.
 La cantidad de inventario se ajusta con quitar o colocar los contenedores.
Pelotas de varios colores:
 En la planta de los motores Kawasaki, cuando la parte empleada para un
submontaje está a punto de llegar al límite del proceso productivo, el
armador coloca una bola de golf de color en un tubo para que ruede
hasta el centro de máquinas que la suministra; esto indica al operador
que parte debe fabricar a continuación.
16
5.4.2 Cantidad de Kanbans
k 
DemandaEsp
eradaDuran
teTiempoAv ance  Existencia
TamañoCont
k 
Re serva
enedor
DL (1  S )
C



Cada tarjeta o contenedor
representa el tamaño mínimo del
lote de producción que es
abastecido.
Es necesario determinar el
tiempo de entrega “lead time” que
tomaría producir un contenedor
de partes.
El lead time incluye tiempo de
procesamiento, tiempos de
espera y de transporte.
K= Cantidad de pares de tarjetas Kanban
D=Cantidad promedio de unidades demandadas
en un periodo cualquiera
L= Tiempo de Entrega para resurtir un pedido
(expresado en la mismas unidades de la
demanda)
S= Existencias de reserva expresadas como un
% de la demanda durante el tiempo de entrega
C= Tamaño del contenedor
16
Ejemplo



Empresa: Tejicondor.
Producto: Rollos de tela.
Los rollos son fabricados en lotes de 10 unidades, la célula puede responder a
un pedido de un lote en 4 horas. Se fabrica aproximadamente 8 unidades en una
hora y debido a la variabilidad del proceso se ha decido mantener de reserva un
10% del inventario que se requiere.
k 
8  4 (1  0 . 1)
 3 . 52
10
En este se necesitan cuatro pares de tarjetas kanban y tendríamos cuatro
contenedores de convertidores en el sistema. En todos los casos cuando se
calcula k, se debe redondear la cifra porque siempre se debe trabajar con
contenedores completos de partes.
16
5.5 Otros Requerimientos JIT









Empleados
Planes salariales.
Grupos de trabajo.
Subcontratación.
Estilo administrativo tomando en
cuenta la base.
Círculos de calidad.
TQC
Responsabilidad del trabajador.
Cumplimiento características.
Métodos de detección.
Inspección automática.










Diseño del flujo de proceso
Operaciones relacionadas.
Balanceo de la capacidad.
Rediseño del layout.
Mantenimiento preventivo.
Reducción del tamaño de lote.
Reducción tiempo alistamiento.
Proveedor
Reducción de tiempos de entrega.
Entregas frecuentes.
Proyectos basados en
requerimientos.
Expectativas de calidad.
17
6. Planeación de
Requerimientos de
Materiales
MRP
29-May-2007
17
6.1 Generalidades
Constituye la lógica para determinar la cantidad de partes,
componentes y materiales necesarios para elaborar un producto.
MRP proporciona el programa que especifica cuándo debemos
pedir o producir cada uno de estos materiales, partes y
componentes.
Basado en un programa maestro de producción derivado de un
plan agregado de producción.
17
6.1.1 Beneficios
Mantener un bajo nivel de inventario.
 Asegurar la disponibilidad de materiales y
componentes.
 Reaccionar ante posibles imprevistos.
 Adelantar o retrasar trabajos en función
de cambios en la fecha de entrega.

17
6.2 Entradas Fundamentales
al MRP
17
6.2.1 Programa Maestro de
Producción

Indica las cantidades del producto final
que se deben fabricar, junto con las
fechas previstas de entrega
17
6.2.2 Lista de Materiales
(BOM)

Descripción del producto final, indicando los
componentes que forman parte de éste, así
como la secuencia necesaria para su
fabricación
17
Example of MRP Logic and Product
Structure Tree
Given the product structure tree for “A” and the lead time and demand
information below, provide a materials requirements plan that defines
the number of units of each component and when they will be needed
Product Structure Tree for Assembly A
A
B(4)
D(2)
C(2)
E(1)
D(3)
F(2)
Lead Times
A
1 day
B
2 days
C
1 day
D
3 days
E
4 days
F
1 day
Total Unit Demand
Day 10 50 A
Day 8
20 B (Spares)
Day 6
15 D (Spares)
17
First, the number of units of “A” are scheduled
backwards to allow for their lead time. So, in the
materials requirement plan below, we have to place an
order for 50 units of “A” on the 9th day to receive them
on day 10.
D ay:
A
1
2
3
4
5
6
7
8
R e q u ire d
O rd e r P la c e m e n t
9
10
50
50
LT = 1 day
17
Next, we need to start scheduling the components that make up “A”.
In the case of component “B” we need 4 B’s for each A. Since we
need 50 A’s, that means 200 B’s. And again, we back the schedule up
for the necessary 2 days of lead time.
D a y :
A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
R e q u ire d
5 0
O rd e r P la c e m e n t
B
5 0
R e q u ire d
2 0
O rd e r P la c e m e n t
2 0
LT = 2
A
2 0 0
2 0 0
Spares
4x50=200
B(4)
D(2)
1 0
C(2)
E(1)
D(3)
F(2)
17
180
Finally, repeating the process for all components, we have the final
materials requirements plan:
D ay:
A
LT=1
B
LT=2
C
LT=1
D
LT=3
E
LT=4
F
LT=1
1
2
R e q u ire d
O rd e r P la c e m e n t
R e q u ire d
O rd e r P la c e m e n t
R e q u ire d
O rd e r P la c e m e n t
R e q u ire d
O rd e r P la c e m e n t
R e q u ire d
O rd e r P la c e m e n t
R e q u ire d
O rd e r P la c e m e n t
3
4
5
6
20
7
8
9
20
50
200
10
50
200
100
55
20
400
55
400
20
200
100
300
300
200
200
200
A
Part D: Day 6
B(4)
D(2)
C(2)
E(1)
D(3)
40 + 15 spares
F(2)
18
6.2.3 Registro de Inventarios
Contiene información sobre cada uno de los elementos que aparecen en
la lista de materiales:
Disponibilidad en el almacén
Stock de seguridad
Pedidos pendientes de recibir
Tiempo de suministro y/o de fabricación
Cálculo del lote
18
6.3 Explosión de Necesidades

Cálculo de las necesidades netas de
cada producto o componente y los
pedidos planificados
18
6.4 Salidas del Sistema MRP
Salidas Primarias:
 El plan de materiales: cantidades a
fabricar o comprar y periodo en que se
genera la necesidad
 Los informes de acción: para cada uno
de los ítems, indica la necesidad de emitir
un nuevo pedido o de ajustar la fecha de
llegada de algún pedido.

18
6.4 Salidas del Sistema MRP






Salidas Secundarias del Sistema MRP:
Informe de las fuentes de necesidades
El informe de necesidades del análisis ABC en
función de la planificación
El informe del material en exceso
Informe del compromiso de compra
Informe de análisis de proveedores
18
6.5 Ventajas del Sistema MRP
Bajo nivel de existencias en proceso
 Seguimiento sobre las necesidades de
materiales
 Conocimiento de los tiempos de
producción
 Respuesta ágil sobre los requerimientos
de los clientes

18
6.6 Requisitos de un Sistema
MRP
Ordenadores y software necesario
 Tener de forma precisa y actualizada de:

PMP
 Lista de Materiales
 Registro de inventarios


Base de datos integrada
18
7. Planeación de los
Recursos de las Empresas Enterprise Resource Planning
Systems
ERP
06-Jun-2007
18
7.1 Generalidades
Software que integra aplicaciones en contabilidad, ventas,
producción, logística y otras que posea la empresa
La integración de la información se logra mediante una base de
datos que comparte todos los programas de las aplicaciones
Se logra agilidad y unificación en la información, alcanzado
ahorros significativos al interior de la compañía
18
7.1.1 Beneficios
Información en línea, disponible para
toda la compañía
 Unificación del sistema información
 Programación de acuerdo a las
necesidades del cliente
 Agiliza los tiempos operativos
 Gestión en tiempo real

18
7.2 SAP


SAP AG es una empresa alemana, líder
mundial en ventas de software ERP
Su producto estrella es R/3, el cual consta de
cuatro módulos básicos:




Contabilidad Financiera
Recursos Humanos
Manufactura y Logística
Ventas y Distribución
19
Funciones de SAP R/3
Financial
Accounting
Sales & Distribution
R/3 System
Functional
Components
Human Resources
Manufacturing
& Logistics
19
MAPA DE SOLUCIÓN mySAP
ERP:
19
7.2.1 Contabilidad Financiera

Incluye 3 categorías básicas:



Finanzas (FI): Cuentas por Pagar
• Cuentas por Cobrar
• Libro mayor general
• Inversiones de capital
Control (CO):
Estimación de costos
• Centro de costos
• Centro de utilidades
• Costos de las actividades ABC
Administración de Activos (AM): Administración de todo tipo de
activos (fijos, activos arrendados y bienes raíces)
• Administración de inversiones de capital
• Tesorería
19
7.2.2 Recursos Humanos
Permite administrar, programar, remunerar y contratar, incluye:
Nómina
Administración
de beneficios
Administración de datos solicitantes
Planeación de desarrollo del personal
Planeación de la fuerza de trabajo
Planeación de turnos y horarios
Administración de tiempos
Contabilidad de viáticos
19
7.2.3 Manufactura y Logística

Categoría más grande y compleja, posee
cinco elementos básicos:
Administración de materiales (MM)
 Mantenimiento de la planta (PM)
 Administración de la calidad (QM)
 Planeación y control de la producción
(PP)
 Administración de proyectos (PS)

19
7.2.3 Manufactura y Logística







Administración de materiales:
Abarca todas las tareas de la cadena de
suministro
Planeación basada en el consumo
Adquisiciones
Evaluación de proveedores
Administración de inventarios y almacén
Soporte electrónico para la entregas justo a
tiempo
19
7.2.3 Manufactura y Logística





Mantenimiento de la planta:
Planeación y ejecución de las reparaciones
Mantenimiento preventivo
Informes de costos y cumplimiento
Administrar y medir las actividades de
mantenimiento
19
7.2.3 Manufactura y Logística




Administración de la calidad:
Planeación e instrumentación de los
procedimientos para el aseguramiento de la
calidad
Se basa en la norma ISO: 9001 para la
administración de la calidad
Integrada en los procesos de producción y
compras
19
7.2.3 Manufactura y Logística







Planeación y control de la producción:
Planeación para equilibrar la capacidad y los
requerimientos
Planeación de los requerimientos de materiales
Presupuestos de productos
Explosión de productos
Interfase de diálogo CAD
Administración de cambios de ingeniería
19
7.2.3 Manufactura y Logística




Administración de Proyectos:
Permite montar, administrar y evaluar proyectos
grandes y complejos
Planear y monitorear fechas y recursos
Administra la secuencia de actividades
20
7.2.3 Manufactura y Logística






Ventas y Distribución:
Administración de clientes
Administración de ordenes de venta
Administración de la distribución
Control de exportaciones
Procesamiento de facturación, cobranza y
reembolso
20
8. Sistemas de Producción
Integrados
13-Jun-2007
20
8.1 Sistemas de Manufactura
Celular (CMS)






Enfoque de abajo hacia arriba, es decir, analiza los componentes del
sistema.
La producción está organizada alrededor de una célula de
manufactura o ensamble.
Se basa en el proceso de agrupar las partes en familias, lo que se
conoce como tecnología de grupos.
Un conjunto de células independientes forma un Sistema de
manufactura Celular (CMS)
Integración parcial: integración únicamente al interior de cada célula.
Sistema de manufactura celular ligado: células integradas por
algún tipo de flujo de material, se logra una integración completa.
20
8.1.1 Tecnología de grupos



Concepto o filosofía de manufactura donde se agrupan
partes similares con el fin de aprovechar sus similitudes
de diseño, de proceso, programación y planeación de
uso de las instalaciones.
Las partes similares forman una familia que posee
características de diseño o manufacturas análogas y el
procesamiento de cada miembro de la familia es
parecido.
Esta agrupación hace posible las economías de escala,
de la producción en masa, tanto en términos de costos
como de calidad.
20
8.1.2 Célula con personal
 Dedicada
a la manufactura o ensamble de una familia
de partes que tienen procesos similares.
 Los operadores de la célula son multifuncionales, es
decir, pueden operar distintos tipos de máquinas.
 Distribuida en forma de U, en el centro los trabajadores
multifuncionales realizan las operaciones.
 La forma de U disminuye el tiempo de caminata del
operario multifuncional, contribuye a la flexibilidad de la
célula al disminuir tiempos de preparación y utilizando
sistema de jalar.
20
8.1.2 Célula con personal
20
8.1.3 Célula sin personal
 El
trabajador multifuncional es sustituido por un
robot (u otro dispositivo mecánico) y un controlador
centralizado de la célula.
 La integración física se logra a través de la
distribución, ya sea en forma de U o circular.
 La integración de la información se logra mediante
un controlador de la célula, por lo general un
computador que maneja los controladores de las
máquinas y otros equipos.
 Se puede cargar un plan de producción al
controlador de la célula y después monitorearlo.
20
8.2 Sistemas de Manufactura
Flexible (FMS)


Integración de los procesos de manufactura o ensamble, flujo de
materiales y comunicación y control por computador.
Busca tener una planta que responda rápida y económicamente a los
cambios en su ambiente operativo.




Mezcla de productos.
Volúmenes de producción.
Descompostura de equipos, etc.
Requerimientos:




Automatización programable.
Manejo de materiales automatizado.
Control por computador.
Sistemas de comunicación eficientes.
20
8.2 Sistemas de Manufactura
Flexible (FMS)


No está controlado por la tecnología disponible sino por la necesidad
de flexibilidad creada por el ambiente controlado por el mercado.
Red de comunicaciones y control computarizado:





Elemento clave y complejo al implantar la planeación y control de la
producción integrados en un sistema de manufactura flexible.
Controla la planta junto con los aspectos de control de producción y
programación.
El software de control debe incluir algún algoritmo para la planeación y el
control de la producción integrados.
Recolección y reacción en tiempo real a los datos en forma oportuna.
Con base en los datos, los sistemas deben ajustarse cuando los eventos
no ocurren conforme a lo planeado.
20
8.2 Sistemas de Manufactura
Flexible (FMS)
21
8.3 Manufactura Integrada por
Computador (CIM)






Filosofía de administración que usa computadoras, comunicaciones y
tecnología de la información para coordinar las funciones de negocios con
desarrollo del producto, diseño y manufactura.
Busca obtener una mejor posición de competitividad mediante el logro de
un alto nivel de calidad, entrega a tiempo y costo bajo; mediante la
integración global del negocio.
Enfoque de producción de volumen y variedad media.
Tiene un alcance más amplio que los sistemas de manufactura celular o
flexible.
Basado en un computador e incluye un alto grado de integración entre
todas las partes del sistema de producción.
Todas las funciones de producción ligadas a una gran base de datos en
computadora, y se permite al acceso a estos datos a los diferentes
usuarios en la organización.
21
8.4 Beneficios de los Sistemas de
Producción Integrados








Reducción en los Tiempo de entrega.
Flexibilidad en la programación de producción.
Inventario en proceso reducido.
Tiempo de preparación menor.
Menores requerimiento de espacio en planta.
Mejor calidad.
Calidad consistente.
Control administrativo mejorado.
21
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SISTEMAS INTEGRADOS DE MANUFACTURA