Lectura
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Lic. Olga Arrieta
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Materia: Admon. Estrategica
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Web Check Points
. Administracion Estrategica El de la guerra
Que es Estrategia Empresarial LUIS A.
http://www.youtube.com/watch?v=pbo06jXjjIM
Planeacion Estrategica McDonalds"Coaching Gestalt
http://www.youtube.com/watch?v=U-FVeW9WrSs
Coca-Cola vs Pepsi, Duelo de Titanes
http://www.youtube.com/watch?v=Ka3CuUOmHxY
Michael Porter - Las empresas y la sociedad
http://www.youtube.com/watch?v=fxPSmaQaqQk
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Estrategica
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Introducción a la Admon. Estrategica.
Una de las actividades humanas más importantes es la administración. Desde que se empezaron a
formar grupos para alcanzar objetivos que no podían conseguir los individuos solos; la
administración ha sido esencial para cumplir la coordinación
de los empeños individuales. El trabajo de los administradores ha ganado importancia conforme la
sociedad depende cada vez más de los esfuerzos grupales y los muchos grupos organizados van
creciendo.
PROCESO ADMINISTRATIVO.
Las funciones de los administradores proveen una estructura conveniente para organizar el
conocimiento. No hay ideas, resultados de investigación ni técnicas que no encuentren
fácilmente un lugar en la clasificación de la planeación, organización, intergración de personal,
dirección y control.
Planeación
La planeación consiste en elegir misiones y objetivos y en encaminar acciones para
materializarlos.
Requiere tomar decisiones, lo que significa elegir líneas de acción entre alternativas. No hay un
plan concreto si no se ha tomado una decisión, esto es, si no se han empeñado recursos
humanos o materiales o reputación. Antes de tomar una decisión, todo lo que hay es un estudio
de planeación, un análisis o una propuesta, no un plan verdadero.
Tema
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN: NATURALEZA Y OBJETIVOS
La administración es el proceso de diseñar y mantener ambientes en los que individuos, que
colaboran en grupos, cumplen eficientemente objetivos seleccionados. Sin embargo,
habrá que ampliar esta definición básica:
1. Un administrador desempeña las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar
personal, dirigir y controlar.
2. La administración se aplica en toda organización.
3. La administración concierne a administradores de todos los niveles de la organización.
4. El objetivo de todos los administradores es el mismo: generar un excedente.
5. La administración tiene que ver con la productividad, lo que significa eficacia y eficiencia.
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Organización
Quienes trabajan en grupo para alcanzar un objetivo deben cumplir ciertos roles, en buena
medida como los roles que representan los actores en escena, ya sean roles establecidos por los
mismos empleados, accidentales o fortuitos o bien definidos y estructurados por alguien que quiere
cerciorarse de que los empleados hacen un cometido específico por el esfuerzo del grupo. El
concepto de “rol” implica que los empleados realizan aquello que tiene un objetivo o propósito
definido; saben cuál es la parte de su trabajo en el esfuerzo del grupo y tienen la autoridad,
herramientas e información que necesitan para terminar sus encargos.
Dirección
La dirección consiste en infl uir en las personas para que contribuyan a las metas de las
organizaciones y grupos. En particular se relaciona con el aspecto de trato personal de la
administración. Todos los administradores estarán de acuerdo con que los problemas más
importantes tienen que ver con la gente: sus deseos y actitudes, su comportamiento como
individuos y en grupo. Los buenos administradores también tienen que ser líderes eficaces.
Como el liderazgo requiere seguidores y los empleados siguen a quienes les ofrecen un medio de
satisfacer sus necesidades, anhelos y deseos, es entendible que la dirección comprenda motivación,
estilos y métodos de liderazgo y comunicación.
Control
El control es medir y corregir el desempeño de individuos y organizaciones para comprobar que
los hechos corresponden a lo planeado. Consiste en medir el desempeño en relación con las metas
y los planes, señalar las desviaciones de los estándares y corregirlas.
En síntesis, controlar facilita la realización de los planes. Aunque la planeación debe anteceder al
control, los planes no se consiguen solos. Éstos guían a los administradores en el sentido del
aprovechamiento de los recursos para alcanzar los objetivos particulares. Posteriormente, las
actividades se verifican para determinar si concuerdan con los
planes.
Las actividades de control atañen a la medición de lo realizado. Se conocen algunos mecanismos de
control, como el presupuesto de gastos, registros de inspección y bitácora de horas laborales
perdidas. Cada uno mide y muestra si los planes funcionan. Si las anomalías persisten, hay que
aplicar correctivos. ¿Qué es lo que se corrige? Se corrigen las actividades por medio de las
personas. Por ejemplo, no puede hacerse nada para reducir los desperdicios, comprar según las
especificaciones o manejar las devoluciones de ventas, en caso de que no se sepa quién es
responsable de estas funciones.
Tema
La organización es la parte de la administración que consiste en establecer una estructura
deliberada de roles para que los desempeñen los miembros de una organización. Es deliberada en
el sentido de que ve que se asignen todos los trabajos necesarios para alcanzar los objetivos y de
que, se espera, se asignen a quienes mejor pueden ejecutarlos.
La finalidad de la estructura de una organización es crear un entorno apropiado para el desempeño
humano. Por consiguiente, es una herramienta de administración y no un fin
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¿QUÉ ES LA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA?
Había una vez dos directores generales de empresas que competían en la misma industria. Estos
dos directores decidieron ir a un viaje de campamento para analizar una posible fusión. Se
internaron profundamente en el bosque y, de repente, se encontraron con un oso pardo que se
levantó sobre sus patas traseras y gruñó. En forma instantánea, el primer director general se quitó
la mochila y sacó de ella un par de zapatos para correr. El segundo director dijo: “¡Oye, tú no pue
des correr más que ese oso!” El primer director respondió: “Quizá no pueda correr más que ese
oso,¡ pero seguramente sí más que tú!” Esta historia capta el concepto de la dirección estratégica,
que es lograr y mantener una ventaja competitiva.
La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las
decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta
definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las
finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los
sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa. El término dirección
estratégica se utiliza en este texto como sinónimo del término planeación estratégica. Este último
término se utiliza más a menudo en el mundo de los negocios, mientras que el primero se usa en
el ambiente académico. En ocasiones, el término dirección estratégica se emplea para referirse a
la formulación, implantación y evaluación de la estrategia, mientras que el término planeación
estratégica se refiere sólo a la formulación de la estrategia. El propósito de la dirección estratégica
es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; la planeación a largo plazo,
como contraste, intenta optimizar para el futuro las tendencias actuales.
Etapas de la dirección estratégica
El proceso de dirección estratégica presenta tres etapas: la formulación de la estrategia,
implantación de la estrategia y evaluación de la estrategia. La formulación de la estrategia incluye
la creación de una visión y misión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas de
una empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de
objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias
específicas a seguir.
La implantación de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos anuales, diseñe
políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las
estrategias formuladas; la implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que
apoye las estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, la orientación de las
actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y la utilización de
sistemas de información y la vinculación de la compensación de los empleados con el rendimiento
de la empresa.
Tema
Definición de dirección estratégica.
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La evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan
saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es
el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a
modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian constantemente.
Términos clave en la
dirección estratégica
Adaptación al cambio.
Estrategas
Los estrategas son los individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito o el fracaso de
una empresa. Los estrategas tienen diversos puestos laborales, como son director general,
presidente,propietario, presidente del consejo, director ejecutivo, canciller, rector o
empresario.
Los estrategas ayudan a una empresa a recabar, organizar y analizar información. Vigilan la
industria y las tendencias competitivas, desarrollan el análisis de escenarios y los modelos para
el pronóstico, evalúan el desempeño de la dirección y de las divisiones, detectan nuevas
oportunidades de mercado, identifican las amenazas para la empresa y elaboran planes de
acción creativos.
Estrategias
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las
estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el
desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación,
la liquidación y las empresas conjuntas.
Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y
de recursos de la empresa. Además, las estrategias afectan las finanzas a largo plazo de una
empresa, por lo menos durante cinco años, orientándose así hacia el futuro. Las estrategias
producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y exigen que se tomen en
cuenta tanto los factores externos como los factores internos que enfrenta la empresa.
Tema
El proceso de dirección estratégica se basa en la creencia de que las empresas deben continuar
vigiland las tendencias de los acontecimientos internos y externos, de tal forma que cuando sea
necesario se realicen los cambios de manera oportuna. La velocidad y magnitud de los cambios
que afectan a las empresas están aumentando en forma drástica. Considere, por ejemplo, el
comercio electrónico, la medicina láser, la guerra contra el terrorismo, la recesión económica, el
envejecimiento de la población, el escándalo de Enron y la manía por las fusiones. Para
sobrevivir, todas las empresas deben tener la capacidad de identificar y adaptarse al cambio en
forma inteligente.
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Políticas
Las políticas son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales. Las políticas incluyen
directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para
lograr los objetivos establecidos. Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan
situaciones repetitivas o recurrentes.
Las políticas se establecen con frecuencia en términos de las actividades de la gerencia,
mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo, y
sistemas de información de cómputo. Las políticas se pueden establecer a nivel de dirección y
aplicarse a toda una empresa, a nivel de división y aplicarse a una sola división o a nivel funcional
y aplicarse a actividades o departamentos operativos específicos
1. Representa una estructura para mejorar la coordinación y el control de las actividades.
2. Reduce al mínimo los efectos de las condiciones y los cambios adversos.
3. Permite que las decisiones importantes apoyen mejor los objetivos establecidos.
4. Facilita la distribución eficaz del tiempo y los recursos para identificar las oportunidades.
5. Ayuda a dedicar menos recursos y tiempo a la corrección de decisiones equivocadas o
relacionadas con éstas.
Motivos por los que algunas empresas no llevan a cabo la
planeación estratégica
• Estructuras de recompensa inadecuadas. Cuando una empresa logra el éxito, olvida con
frecuencia recompensarlo. Cuando ocurren fracasos, la empresa los castiga. En esta situación,
es mejor que un individuo no haga nada (para no llamar la atención), que arriesgarse tratando
de lograr algo, fracasar y recibir un castigo.
• Manejo de crisis. Una empresa puede estar tan involucrada en el manejo de las crisis que no
tiene tiempo para planear.
• Pérdida de tiempo. Algunas empresas ven la planeación como una pérdida de tiempo ya que
no se elabora ningún producto para su venta. El tiempo utilizado en la planeación es una
inversión.
• Demasiado costosa. Algunas empresas se oponen, por motivos culturales, a gastar recursos.
Tema
Beneficios de la dirección
estratégica
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La Misión y la Vision de la empresa.
Características de una declaración de la misión
Una declaración de actitud
Una declaración de la misión es más que una declaración de detalles específicos; es una
declaración de actitudes y puntos de vista. Por lo general, su alcance es amplio al menos por
dos motivos
En primer lugar, una buena declaración de la misión permite la creación y la consideración de
una variedad de objetivos y posibles alternativas de estrategias sin reprimir en forma excesiva
la creatividad de la gerencia, ya que el exceso de especificidad limitaría el potencial de
crecimiento creativo de la empresa.
En segundo lugar, una declaración de la misión necesita ser amplia para reconciliar con
eficacia las diferencias entre los diversos grupos de interés de una empresa y atraerlos. Estos
grupos de interés están constituidos por los individuos y grupos de individuos que poseen un
interés o derecho especial sobre la empresa. Los grupos de interés incluyen a empleados,
gerentes, accionistas, consejos directivos, clientes, proveedores, distribuidores, acreedores,
gobiernos (locales, estatales,federales y extranjeros), sindicatos, competidores, grupos
ambientales y público en general.
Componentes de una declaración de la misión
1. Clientes: ¿quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios: ¿cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3. Mercados: geográficamente, ¿dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
5. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿está la empresa comprometida
con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofía: ¿cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas
de la empresa?
7. Concepto propio: ¿cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la
empresa?
8. Preocupación por la imagen pública: ¿es la empresa sensible a las inquietudes sociales,
comunitarias y ambientales?
9. Interés en los empleados: ¿son los empleados un activo valioso de la empresa?
Tema
¿Cuál es nuestro negocio?
Los conceptos actuales sobre las declaraciones de la misión se basan principalmente en
directrices establecidas a mediados de la década de los setenta por Peter Drucker, quien es
conocido como “el padre de la dirección moderna” debido a sus estudios pioneros en General
Motors Corporation y por sus 22 libros y cientos de artículos. La Harvard Business Review ha
denominado a Drucker como “el preeminente pensador en dirección de nuestro tiempo”.
Drucker afirma que plantear la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, es sinónimo de “¿cuál es
nuestra misión?” La declaración de la misión, una declaración duradera sobre el propósito que
distingue a una empresa de otra similar, es la declaración de la “razón de ser” de una empresa.
Responde a la pregunta clave “¿cuál es nuestro negocio?” Una declaración de la misión
definida es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia.
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¿qué queremos llegar a ser?
Los gerentes y los ejecutivos de una empresa deben estar de acuerdo con la visión principal que
la empresa intenta hacer realidad a largo plazo. Una declaración de la visión debe responder a la
pregunta básica “¿qué queremos llegar a ser?” Una visión definida proporciona el fundamento
para crear una declaración de la misión integral. Muchas empresas poseen tanto la declaración de
la visión como la de la misión, pero la declaración de la visión debe establecerse en primer lugar.
La declaración de la visión debe ser corta, formada de preferencia por una oración y desarrollada
por tantos gerentes como sea posible.
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VISION
Tema
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Caso
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Evaluacion externa.
El propósito de una auditoría externa es crear una lista definida de las oportunidades que podrían
beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse. Como sugiere el término
definida,el objetivo de la auditoría externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor
posible que pudiera influir en la empresa; más bien, su objetivo es identificar las principales
variables que ofrezcan respuestas prácticas. Las empresas deben responder a los factores de
manera tanto ofensiva como defensiva, por medio de la formulación de estrategias que
aprovechen las oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales
Tema
Análisis competitivo: el modelo de las cinco fuerzas de porter.
Como muestra la figura 3-3, El modelo de las cinco fuerzas de competencia es un método de
análisis muy utilizado para formular estrategias en muchas industrias. La intensidad de la
competencia entre las empresas varía en gran medida en función de las industrias. La tabla 3-6
revela el rendimiento promedio sobre el capital contable de empresas de 24 industrias
diferentes en el 2001.
La intensidad de la competencia es mayor en las industrias de menor rendimiento. Según Porter,
la naturaleza de la competitividad en una industria determinada es vista como el conjunto de
cinco fuerzas:
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EJERCICIO
PRÁCTICO
Caso
PROPÓSITO
Este ejercicio le ayudará a familiarizarse con fuentes importantes de información externa
disponibles en la biblioteca de su universidad. Una parte clave en la preparación de una
auditoría externa es la búsqueda en Internet y la revisión de fuentes publicadas de
información para conocer las tendencias y los acontecimientos económicos, sociales,
culturales, demográficos, ambientales, políticos, gubernamentales, legales, tecnológicos y
competitivos importantes.
Las oportunidades y las amenazas externas se deben identificar y evaluar antes de formular
estrategias de manera eficaz.
INSTRUCCIONES
Paso 1 Elija una empresa o negocio. Conduzca una auditoría externa para esta empresa.
Encuentre las oportunidades y las amenazas en asuntos recientes publicados en
periódicos y revistas. Busque información en Internet.
Paso 2 En una hoja de papel anote diez oportunidades y diez amenazas que enfrenta esta
empresa. Sea específico al establecer cada factor.
Paso 3 Incluya una bibliografía que revele dónde encontró la información.
Paso 4 Comparta su información con un gerente de esa empresa. Pídale sus comentarios
y sugerencias.
Paso 5 Escriba un resumen de tres páginas con sus hallazgos y entréguelo a su profesor
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Auditoria Interna.
Todas las empresas poseen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de negocios. Ninguna
empresa es igual de fuerte o débil en todas las áreas; por ejemplo, Maytag es reconocida por su
excelente producción y su diseño de productos, mientras que Procter & Gamble es conocida por
su magnífica mercadotecnia. Las fortalezas y las debilidades internas, junto con las oportunidades
y las amenazas externas y una declaración de la misión definida, proporcionan una base para
establecer objetivos y estrategias con la intención de aprovechar las fortalezas internas y superar
las debilidades
Tema
Fuerzas internas clave
En un texto sobre política de negocios no es posible revisar a profundidad todo el material
presentado en cursos como mercadotecnia, finanzas, contabilidad, dirección, manejo de sistemas
de información y producción y operaciones, pues existen muchas subáreas dentro de estas
funciones, como el servicio al cliente, las garantías, la publicidad, el empaque y el establecimiento
de precios por medio de la mercadotecnia.
Las áreas funcionales de negocios difieren, por supuesto, en los distintos tipos de empresas, como
hospitales, universidades y oficinas gubernamentales; por ejemplo, en un hospital, entre las áreas
funcionales están la cardiología, la hematología, la enfermería, el mantenimiento, el apoyo
médico y las cuentas por cobrar. Las áreas funcionales de una universidad incluyen programas
deportivos, bolsa de trabajo, residencias estudiantiles, recaudación de fondos, investigación
académica, consejería y programas intramuros. En las grandes empresas, cada división tiene
ciertas fortalezas y debilidades.
Las fortalezas de una empresa, que otros competidores no pueden imitar, se denominan
capacidades distintivas. La creación de ventajas competitivas implica el aprovechamiento de las
capacidades distintivas; por ejemplo, 3M explota su capacidad distintiva en investigación y
desarrollo por medio de la fabricación de una amplia gama de productos innovadores. Las
estrategias se diseñan en parte para reducir las debilidades de una empresa, convirtiéndolas en
fortalezas y quizá incluso en capacidades competitivas.
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Objetivos a largo plazo
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Estrategias en acción.
Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por aplicar ciertas estrategias. Las
estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para lograr los objetivos a largo plazo. El
periodo considerado debe concordar para los objetivos y las estrategias y, por lo general, es de dos
a cinco años.
La naturaleza de los objetivos a largo plazo
Tema
Caso
Los objetivos deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes,
jerárquicos, fáciles de lograr y congruentes entre las unidades de la empresa. Cada objetivo debe
relacionarse con un límite de tiempo. Los objetivos se establecen con frecuencia en términos como
crecimiento en activos, crecimiento en ventas, rentabilidad, participación en el mercado, grado y
naturaleza de diversificación, grado y naturaleza de integración vertical, ganancias por acción y
responsabilidad social. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios, pues
proporcionan dirección, permiten la sinergia, ayudan en la evaluación, establecen prioridades,
reducen la incertidumbre, disminuyen al mínimo los conflictos, estimulan el desempeño y ayudan
tanto en la distribución de recursos como en el diseño de trabajos.
Los objetivos a largo plazo son necesarios en los niveles funcionales, de división y corporativos de
una empresa, además constituyen una medida importante del desempeño de la gerencia.
Muchos profesionales y académicos atribuyen una parte significativa de la declinación competitiva
de la industria estadounidense a la orientación estratégica a corto plazo, más que a largo plazo, de
los gerentes en ese país. Arthur D. Little argumenta que ahora el pago de bonos o méritos para los
gerentes se debe basar en mayor grado en objetivos y estrategias a largo plazo..
Actividades
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Tipos de Estrategias
Tema
Caso
Actividades
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EJERCICIO
PRÁCTICO
Caso
PROPÓSITO
Este ejercicio mejorará su comprensión de diversas estrategias al proporcionarle experiencia
enla clasificación de estrategias. Esta habilidad le ayudará a utilizar las herramientas para la
formulación de la estrategia presentadas más adelante. Considere las siguientes estrategias de
varias empresas para los próximos diez años a partir del 2002:
1. Una empresa telefónica sueca, Telia AB, adquirió la empresa telefónica finlandesa
Sonera Corp. en el 2002. Ésta fue la primera fusión de dos empresas telefónicas
nacionales en Europa.
2. eBay cerró sus operaciones de subastas por Internet en Japón en marzo del 2002,
concediendo su participación en el mercado a Yahoo! y Japan’s Softbank Corp. en ese
país.
3. General Electric anunció que vendería sus operaciones de seguros de propiedades y
siniestros.
4. La principal empresa farmacéutica de Japón, Takeda Chemical Industries, incrementa
su abastecimiento externo en operaciones de manufactura de medicamentos del
30% en el 2002 al 70% para el 2006.
5. Ford rediseña por completo sus vehículos deportivos de uso frecuente (VDU) Ford
Expedition y Lincoln Navigator para revertir la caída de las ventas y utilidades.
6. Travelocity.com adquirió Site59.com, una empresa de viajes de “último minuto”.
7. Dell Computer firmó un contrato por 5 mil millones de dólares para que Philips
Electronics NV abastezca sus cinescopios, monitores y periféricos de cómputo.
8. Merck & Co., la importante empresa farmacéutica, vende su división de apoyo farmacéutico,
Medco.
9. Adolph Coors Co., de Colorado, adquirió Carling Brewers del Reino Unido.
10. eBay adquirió NeoCom de Taiwán en un intento por expandir sus operaciones en
ese país.
INSTRUCCIONES
Paso 1 Escriba en una hoja del uno al diez. Estos números corresponden a las estrategias
descritas previamente.
Paso 2 ¿Qué tipo de estrategia describe mejor las diez acciones citadas? Anote sus
respuestas.
Paso 3 Intercambie su hoja con un compañero de clase y califique el trabajo de éste conforme
su profesor proporciona las respuestas.
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Naturaleza del análisis y la selección de la estrategia.
El análisis y la selección de la estrategia intentan determinar los cursos alternativos de acción
que permitirán a la empresa lograr su misión y objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión
actuales de la empresa, junto con la información de las auditorías externa e interna,
proporcionan una base para crear y evaluar alternativas de estrategias posibles
Tema
La matriz de las amenazas, oportunidades,
debilidades y fortalezas ( FODA)
La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es una herramienta
de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias
de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO),
estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA).3 El
ajuste de los factores externos e internos es la parte más difícil de desarrollar en una matriz
FODA y requiere un criterio acertado (además de que no existe uno mejor
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El enfoque del Boston Consulting Group. Al utilizar el enfoque del Boston Consulting Group (BCG),
la empresa clasifica todas sus UEN según la matriz de crecimiento-participación que se muestra en
la figura 2.2. En el eje vertical, la tasa de crecimiento del mercado es una medida de qué tan
atractivo resulta el mercado. En el eje horizontal, la participación relativa de mercado sirve como
medida de la fuerza que tiene la empresa en ese mercado. Al dividir la matriz
de crecimiento-participación como se indica, es posible distinguir cuatro tipos de UEN:
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EJERCICIO
PRÁCTICO 6F La prueba maquiavélica
PROPÓSITO
El propósito de este ejercicio es mejorar su comprensión y que obtenga una mayor conciencia
del impacto que los factores políticos y de comportamiento ejercen en el análisis y la selección
de la estrategia.
Caso
INSTRUCCIONES
Paso 1 En una hoja de papel escriba del uno al diez. Anote uno, dos, tres, cuatro o cinco al
lado de cada una de las diez afirmaciones siguientes para indicar su actitud, siendo:
1 = Estoy totalmente en desacuerdo.
2 = Estoy un poco en desacuerdo.
3 = Mi actitud es neutral.
4 = Estoy un poco de acuerdo.
5 = Estoy totalmente de acuerdo.
1. La mejor manera de manejar a las personas es decirles lo que desean escuchar.
2. Cuando uno le pide a alguien que haga algo para uno, es mejor dar el motivo
real de lo que se desea, en vez de una razón que pudiera tener más peso.
3. Cualquiera que confía por completo en otra persona se busca problemas.
4. Es difícil llegar al frente sin quitar los obstáculos.
5. Es más seguro suponer que todas las personas tienen un lado violento y que saldrá
a relucir cuando se les dé la oportunidad.
6. Uno debe actuar sólo cuando sea moralmente correcto.
7. La mayoría de las personas son buenas y amables.
8. No hay excusa para mentirle a alguien.
9. La mayoría de las personas olvidan con más facilidad la muerte de su padre que
la perdida de su propiedad.
10. En términos generales, las personas no trabajarán con empeño a menos que se les
obligue a hacerlo.
Paso 2 Sume los números que registró junto a las afirmaciones uno, tres, cuatro, cinco, nueve
y diez. Esta suma es el subtotal uno. Para las otras cuatro afirmaciones, invierta los
números que registró, de tal manera que cinco se convierta en uno, cuatro en dos,
dos en cuatro, uno en cinco y tres siga siendo tres. Después, sume esos cuatro números
para obtener el subtotal dos; por último, sume los subtotales uno y dos para
obtener su puntaje final.
SU PUNTAJE FINAL
Su puntaje final es su puntaje maquiavélico. Los principios de Maquiavelo se definen en un
diccionario como “manipuladores, deshonestos, engañosos y favorecedores de la conveniencia
política sobre la moralidad”. Estas tácticas no son deseables, tampoco son éticas ni recomendables
en el proceso de dirección estratégica. Sin embargo, uno podría encontrar algunos individuos
muy maquiavélicos en su carrera, así que hay que tener cuidado. Es importante que los
estrategas no manipulen a otros en el intento de lograr los objetivos de la empresa. En la actualidad,
las personas reconocen y resienten las tácticas manipuladoras más que antes. J.R. Ewing
(personaje de la serie de televisión Dallas de la década de los ochenta) era un buen ejemplo
de alguien que es un Maquiavelo consumado (un puntaje mayor de 30). El National Opinion
Research Center utilizó esta pequeña prueba en una muestra al azar de adultos estadounidenses
y descubrió que el puntaje final promedio a nivel nacional era de 25.1 Mientras más
alta sea su puntuación, más maquiavélico (manipulador) resultará ser. La escala siguiente describe
los puntajes individuales de esta prueba:
• Menor de 16: nunca utiliza la manipulación como herramienta.
• De 16 a 20: en raras ocasiones utiliza la manipulación como herramienta.
• De 21 a 25: en ocasiones utiliza la manipulación como herramienta.
• De 26 a 30: con frecuencia utiliza la manipulación como herramienta.
• Mayor de 30: siempre utiliza la manipulación como herramienta.
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Implantación de estrategias: asuntos relacionados
con la gerencia
objetivos anuales
El establecimiento de objetivos anuales es una actividad descentralizada que involucra de manera
directa a todos los gerentes de una empresa. La participación activa en el establecimiento de
objetivos anuales conduce a la aceptación y al compromiso. Los objetivos anuales son importantes
para la implantación de la estrategia porque 1) representan la base para la distribución de recursos;
2) constituyen un mecanismo básico para evaluar a los gerentes; 3) son el instrumento principal para
la supervisión del progreso hacia el logro de objetivos a largo plazo; y 4) establecen prioridades
corporativas, de división y departamentales.
Tema
la naturaleza de la
Implantación de la estrategia
La formulación eficaz de la estrategia no garantiza la implantación exitosa de la estrategia.
¡Siempre es más difícil hacer algo (implantación de la estrategia) que decir que uno lo hará
(formulación de la estrategia)!
Aunque están muy vinculadas entre sí, la implantación de la estrategia es muy distinta
de la formulación de la estrategia y presentan los siguientes contrastes:
• La formulación de la estrategia es el posicionamiento de las fuerzas antes de la acción.
• La implantación de la estrategia es el manejo de las fuerzas durante la acción.
• La formulación de la estrategia se centra en la eficacia.
• La implantación de la estrategia se centra en la eficiencia.
• La formulación de la estrategia es sobre todo un proceso intelectual.
• La implantación de la estrategia es sobre todo un proceso operativo.
• La formulación de la estrategia requiere una buena intuición y habilidades analíticas.
• La implantación de la estrategia requiere una motivación especial y habilidades de liderazgo.
• La formulación de la estrategia exige la coordinación entre algunos individuos.
• La implantación de la estrategia exige la coordinación entre muchos individuos
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Lic. Olga
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La naturaleza de la evaluación de la estrategia.
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El proceso de dirección estratégica genera decisiones que producen consecuencias significativas
de larga duración. Las decisiones estratégicas erróneas imponen castigos severos muy difíciles, si
no imposibles, de revertir; por lo tanto, la mayoría de los estrategas concuerda que la evaluación
de la estrategia es vital para el bienestar de una empresa; las evaluaciones oportunas advierten a
la gerencia sobre problemas reales o problemas potenciales antes de que una situación se vuelva
crítica. La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas: 1) el examen de las bases
subyacentes de la estrategia de una empresa; 2) la comparación de los resultados esperados con
los resultados reales; y 3) la toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento
concuerde con los planes. La figura 9-1 ilustra la etapa de evaluación de la estrategia del proceso
de dirección estratégica.
La retroalimentación adecuada y oportuna es la pieza clave de la evaluación eficaz de la
estrategia. La evaluación de la estrategia no es mejor que la información sobre la que opera, y
la presión de parte de los gerentes de alto nivel logra que los gerentes de niveles inferiores
arreglen las cifras según consideren que serán satisfactorias.
La evaluación de la estrategia es una empresa compleja y sensible, y el hecho de dar demasiada
importancia a la evaluación de las estrategias es costoso y contraproducente. ¡A nadie le gusta
que lo evalúen demasiado! Mientras más tratan los gerentes de evaluar el comportamiento de
otros, menos control tienen. No obstante, la evaluación escasa o excesiva crea problemas aún
peores.
La evaluación estratégica es esencial para tener la seguridad de que los objetivos establecidos
se logren.
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Planeación de la contingencia.
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Una premisa básica de la buena dirección estratégica es que las empresas deben planear
formas de enfrentar los acontecimientos favorables y desfavorables antes de que éstos
ocurran. Muchas empresas preparan planes de contingencia sólo para los sucesos
desfavorables y esto es un error, ya que tanto la reducción al mínimo de las amenazas como
el aprovechamiento de las oportunidades mejoran la posición competitiva de una empresa.
A pesar del cuidado con que se hayan formulado, implantado y evaluado las estrategias, los
acontecimientos imprevistos como las huelgas, los boicots, los desastres naturales, la llegada
de competidores extranjeros y las acciones gubernamentales pueden volver obsoleta una
estrategia.
Para reducir al mínimo el impacto de las amenazas potenciales, las empresas deben diseñar
planes de contingencia como parte de su proceso de evaluación de la estrategia. Los planes
de contingencia se definen como planes alternativos que se ponen en marcha si ciertos
acontecimientos no ocurren según lo esperado. Sólo las áreas de gran prioridad requieren el
seguro de planes de contingencia. Los estrategas no deben tratar de cubrir todas las bases
planificando para todas las contingencias potenciales; pero, en cualquier caso, los planes de
contingencia deben ser tan sencillos como sea posible.
Algunos planes de contingencia que las empresas establecen en forma común incluyen lo
siguiente:
1. Si un competidor importante sale de ciertos mercados según indican los informes de
inteligencia, ¿qué medidas debe tomar nuestra empresa?
2. Si no se logran nuestros objetivos de ventas, ¿qué acciones debe realizar nuestra empresa
para evitar la pérdida de utilidades?
3. Si la demanda de nuestro nuevo producto supera lo planeado, ¿qué medidas debe tomar
nuestra empresa para satisfacer el aumento de la demanda?
4. Si ocurren ciertos desastres, como una pérdida de herramientas de cómputo, un intento
de toma de control hostil, la pérdida de protección de patentes o la destrucción de
instalaciones
de manufactura debido a terremotos, tornados o huracanes, ¿qué acciones debe
llevar a cabo nuestra empresa?
5. Si un nuevo avance tecnológico hace que nuestro producto se vuelva obsoleto antes de lo
esperado, ¿qué medidas debe tomar nuestra empresa?
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