FACULTAD DE CIENCIAS MEDICAS
1
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Prof. Dr. Fioravanti
Vicente
[email protected]
2
Planificación



Es proyectar un futuro deseado y los
medios efectivos para conseguirlo.
Es algo que se debe efectuar antes de
realizar una acción. No tendría sentido
iniciar el desarrollo Institucional sin tener
claro el destino, sin ir diseñando y
escogiendo los caminos más adecuados.
Tampoco puede concebirse que no nos
detengamos periódicamente a reflexionar
y replantear las acciones, los procesos y
su ordenamiento.
3
Estrategia Institucional

Consiste en la determinación de metas
y objetivos básicos de largo plazo de la
Institución, la adopción de los cursos
de acción y la asignación de los
recursos necesarios para lograr dichas
metas.

Es la forma mediante la cual las
Instituciones se adaptan al contexto y
logran sus objetivos.
4
Estrategia Institucional
Elementos:
 Objetivos claramente definidos
 Plan
de acción a nivel de la
organización, total y a nivel de las
divisiones
 Programas
funcionales (finanzas,
personal, etc)
 Recursos para llevar a cabo los
programas.
5
Planificación estratégica


1.
2.

La planificación estratégica es el
proceso que dirige la atención de la
organización hacia el futuro, a fin de
adaptarse con mayor prontitud al
cambio y determinar en qué sentido
debe desplazarse.
Respuesta a dos preguntas:
¿Cuál es nuestro objetivo?
¿Cuál debería ser?
Es la relación entre lo real y lo deseado
6
Planificación estratégica




Planificación a largo plazo
Consiste en diseñar una estrategia
Institucional para los años venideros, no
en prescribir las tácticas de ayer para
mañana.
Toma de decisiones hoy acerca del futuro
de una organización
Todas las acciones deben planificarse
con conciencia de sus consecuencias a
largo plazo.
7
Planificación estratégica
Proceso a lo largo del cual la Institución
reflexiona sobre sus objetivos y sus
aspiraciones de futuro, analiza las
oportunidades y amenazas que presenta
el entorno, identifica las fortalezas y
debilidades internas, valora su posición,
define las estrategias y el plan de acción
que le permitan mantener y mejorar su
Servicio y alcanzar las metas
propuestas.
8
Planificación estratégica
sanitaria
Ayuda a
salud
las instituciones de
a
dar
los
pasos
necesarios para relacionar su
estructura
organizativa,
sus
objetivos y sus programas con
un entorno nuevo y cambiante.
9
Planificación estratégica
sanitaria
Puesto que las instituciones de salud
funcionan
en
un
clima
social
y
tecnológico muy cambiante, raramente
puedan mirar hacia delante más allá de
unos pocos años con alguna perspectiva
razonable de éxito en su planificación.
10
PLANIFICACION ESTRATEGICA
VISION
MISION
ENTORNO
INTERNO
DIAGNOSTICO SITUACIONAL
oportunidades, amenazas
fuerzas, debilidades
ESCENARIOS
FAVORABLE
INTERMEDIO
DESFAVORABLE
plazos corto/mediano
plazos corto/mediano
plazos corto/mediano
ESTRATEGIAS MAESTRAS
(objetivos) (políticas)
MATRIZ
posicionamiento / vulnerabilidad
PLANES FUNCIONALES
programas de mediano y corto plazo
ESTRATEGIAS
RETROINFORMACION
IMPLANTACION DEL PLAN
REVISION Y EVALUACION
CAPACITACION
CAMPAÑA DE ESPECTATIVAS
11
Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de
otras no es






Si producen bienes u ofrecen servicios
Si son de ámbito local, regional, de un solo país o
multinacionales
Si son grandes o pequeñas
Si son públicas o privadas
Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
...
sino:
 Si son buenas o son
malas
.. y las buenas son aquellas que:
 Han incorporado Dirección Estratégica
 Han asumido el reto de la Calidad Total
12
¿Qué es la Dirección
Estratégica?
 Organizar y hacer funcionar la organización
mirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en función de los
objetivos prefijados.
 Dirigir es POCA cosa:
Planificar
Organizar
Coordinar
Acompañar
con
VISIÓN
de futuro
“La estrategia es
la gran tarea de
la organización. En
situaciones de vida
o muerte es el
Tao de la
supervivencia o de
la extinción.”
“No hay nada
más difícil y
más necesario que
saber aprovechar
lo que tienes
cerca y lo
que tienes lejos.”
El arte de la
Guerra. Sun Tzu.
El arte de la
Guerra. Sun Tzu
500 a.C.
13
“…aprovechar lo que tienes cerca y lo que
tienes lejos”
14
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =
Consejo
de Calidad
15
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O
Análisis
histórico
Análisis
DAFO
Foto
MISIÓN
Problemas
estratégicos
Estrategia
general
Soluciones
estratégicas
VISIÓN
compartida
Factores clave
externos
Grupos
implicados
Áreas clave
internas
Matriz
Decisiones
estratégicas
FODA
Acciones
estratégicas
Líneas
estratégicas
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
16
MISIÓN
La razón de ser de la organización
Respuesta a las preguntas:
¿Quiénes somos?
¿A qué nos dedicamos?
¿En qué nos diferenciamos?
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
¿Qué valores respetamos?
17
MISIÓN
La razón de ser de la organización
Debe ser una fórmula:
Ambiciosa: Un reto
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Corta, para que se pueda recordar fácilmente
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
18
MISIÓN
Algunas recomendaciones para una sesión de
trabajo de elaboración de la MISIÓN 1
Deben participar los máximos responsables de la organización
Trabajo individual, en grupos y todos juntos
Aconsejable, un facilitador externo
Importante, conseguir que todos participen: Es más importante
la participación que el debate
 Lo más importante es recoger los elementos que el grupo
considere indispensables. La redacción vendrá después
 Se trata de encontrar una fórmula sintética con la que se
sientan identificados. Signo de identidad: es el DNI
 Es mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y con
resultados provisionales.&




19
Algunos ejemplos para comentar 2

MISIÓN:
Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo
del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles
crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con
integridad y entregando productos competitivos de
calidad mundial.

VALORES COMPARTIDOS:
Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad,
Trabajo en Equipo, Innovación, Respeto y
Responsabilidad individual

VALORES CULTURALES:
Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola
compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia
el cliente, objetivos agresivos
20
Algunos ejemplos para comentar 3
MISIÓN:
La misión es la razón de ser de la universidad,
reflejo de la realidad actual pero al mismo
tiempo integradora del posicionamiento deseado
para el futuro.
La Universidad X es una institución pública al
servicio de la sociedad X, con proyección
internacional, cuya misión es la creación y
transmisión del conocimiento, mediante una
investigación y docencia de calidad, con
vocación de liderazgo intelectual y cultural.
21
Los elementos que se pretende destacar con esta
formulación en la Universidad de X son los
siguientes:
1. El carácter público de la institución, con la
voluntad de llegar al máximo número posible de
ciudadanos
2. La clara vocación de servicio
3. El ámbito de influencia, especialmente la región de
X
4. La proyección internacional
5. El objetivo principal, centrado en la creación y
transmisión del conocimiento
6. Los dos ámbitos de actividad: la investigación y la
docencia
7. La aceptación del reto de la Calidad
8. La capacidad de liderazgo intelectual y cultural
22
Algunos ejemplos para comentar 4
La
Misión de la Escuela X de la Universidad X es
contribuir a mejorar la salud de la población en el
ámbito nacional e internacional, mediante la
búsqueda de la excelencia en la investigación,
formación de recursos humanos, extensión y
asistencia técnica.
En el desarrollo de esta misión la Escuela buscará
fortalecer su rol como institución líder en la
investigación, educación preferentemente de
postgrado y en la orientación de políticas en salud,
centro de excelencia en el desarrollo de la Salud
Pública, promotor de la participación activa de la
comunidad e integración de la sociedad en los
temas de salud de las personas y de la población
23
Algunos ejemplos para
comentar 5
Para hacer realidad este desafío, la
Escuela cuenta con un cuerpo
académico de elevado espíritu de
servicio público, el compromiso de
todos sus integrantes por desarrollar
un ambiente de trabajo estable,
estimulante y respetuoso de la
diversidad y el pluralismo, y con el
legado de una historia de éxitos de la
que nos sentimos orgullosos
herederos.
24
Algunos ejemplos para comentar 6

MISIÓN:
To bring inspiration and innovation to every
athlete * in the world
* If you have a body, you are an athlete
The Coca-Cola Company exists to benefit and
refresh everyone it touches.
Renfe Operadora tiene como misión la prestación de servicios de
viajeros y mercancías, bajo el principio de seguridad,
desarrollando su actividad con una clara orientación al cliente,
con criterios de calidad, eficiencia, rentabilidad e innovación,
persiguiendo el incremento de la cuota de mercado del ferrocarril,
sobre la base del compromiso con la sociedad y el desarrollo de
sus empleados.
25
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O
Análisis
histórico
Análisis
DAFO
Foto
MISIÓN
Problemas
estratégicos
Estrategia
general
Soluciones
estratégicas
VISIÓN
compartida
Factores clave
externos
Grupos
implicados
Áreas clave
internas
Matriz
Decisiones
estratégicas
FODA
Acciones
estratégicas
Líneas
estratégicas
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
26
VISIÓN


Origen del pensamiento estratégico
Respuesta a la pregunta:
¿Cómo veo la Institución en el futuro?
La formulación de la estrategia
debe responder a la visión
27
VISIÓN

Orientación esencial que deben tomar
las acciones de la organización y sus
integrantes para el cumplimiento de la
misión.

Debe ser aprendida y compartida,
para que se construyan los valores
que
impulsen
el
liderazgo
y
conduzcan al cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
28
VISIÓN
Compartida
“La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la
informática)
“Planificar no significa saber qué decisión voy a
tomar mañana, sino qué decisión debo tomar
hoy para conseguir lo que quiero mañana” (Peter
Drucker)
“Una acción sin visión...carece de sentido.
Una visión sin acción...es un sueño.
Una visión con acción... puede cambiar al
mundo.”
(Joel Arthur Barker)
Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando
hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
29
30
VISIÓN
compartida
Es el futuro de la organización dentro
de X años (concretos)
Respuesta a las preguntas:
 ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
 ¿En qué nos queremos convertir?
 ¿Para quién trabajaremos?
 ¿En qué nos diferenciaremos?
 ¿Qué valores respetaremos?
31
VISIÓN
compartida
Es el futuro de la organización dentro de X
años (concretos)
Debe ser una fórmula:
Con visión de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIÓN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusión
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
32
VISIÓN
Compartida
Algunas recomendaciones para una sesión de
trabajo de elaboración de la VISIÓN
Grupo de personas implicadas: máximo 20
Trabajo individual, en grupos y todos juntos
Aconsejable, un facilitador externo
Importante, conseguir que todos participen: Es más
importante la participación que el debate
 Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al
futuro
 Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones,
problemas...) hay que identificarlas, dibujar los
escenarios posibles y decidir.
 La transformación de la VISIÓN en realidad implica
revisar la forma de hacer las cosas, la estructura
organizativa y la estrategia.&




33
Visión de futuro = siempre mirando hacia adelante...!
34
Algunos ejemplos para comentar 2
VISIÓN:
Estar entre las mejores universidades del continente por su
trabajo en docencia, investigación y uso de tecnología punta.
Los egresados liderarán las mejores empresas del país y dirigirán los más
altos organismos públicos.
Todos los profesores tendrán, por lo menos, una maestría, participarán en
redes temáticas, serán reconocidos por sus alumnos como maestros a ser
emulados y la sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones.
Los programas de postgrado tendrán demanda internacional.
El Estado, los sectores productivos y la sociedad reconocerán a nuestra
universidad como su gran orientadora y la consultarán en las grandes
decisiones nacionales.
La universidad liderará en el país la educación a distancia.
Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta autoestima,
capacidad para el autoaprendizaje y con decisión para superarse
académicamente.
La administración se ejecutará bajo los más modernos principios de
gestión, descentralización y desconcentración.
La situación financiera se sustentará en la autogeneración de recursos y en
los réditos de los fondos patrimoniales.
35
Algunos ejemplos para comentar3
VISIÓN:
La universidad X satisface las necesidades de
sus clientes y supera sus expectativas de
servicio público.
Es reconocida por la calidad en la prestación de
sus servicios de formación e investigación.
Obtiene los resultados propuestos al menor
costo posible y de conformidad con la
legislación.
Todas las personas tienen oportunidades de
realización personal y profesional.

36
Algunos ejemplos para comentar 4

VISIÓN:
Universidad emprendedora:
La universidad de los valores. Respeto a las personas, ética, compromiso social,
participación democrática, implicación política, interés medioambiental.
La universidad donde se aprende y que aprende. Potencia el aprendizaje, aprende
del entorno y de ella misma, forma para el cambio, trabaja en equipo.
La universidad líder en innovación. Capacidad investigadora, trabaja con nuevas
fórmulas de formación, evaluación y selección de estudiantes, genera sistemas
de interacción universidad-sociedad, mantiene un modelo propio de gestión
La universidad de las personas. Estimula el desarrollo del potencial humano y
profesional, incentiva las iniciativas de participación y asociación, refuerza la
autoexigencia y la autoestima.
La universidad del conocimiento. Trabaja en red, gestiona el conocimiento,
fomenta los enfoques pluridisciplinarios.
La universidad de las ciudades. Aprovecha su dispersión territorial para potenciar
la colaboración con entes locales y agentes sociales.
La universidad promotora de la internacionalización. Fomenta la movilidad, está
presente en zonas de desarrollo emergente.
La universidad de la cooperación solidaria. Fomenta la implicación en el desarrollo
de áreas menos favorecidas, incentiva la ayuda humanitaria.
La universidad comprometida en la promoción del empleo. Facilita la inserción
laboral de sus titulados, fomenta iniciativas emprendedoras.&
37
¿Se puede planificar para el año 2022?
Sólo puedes navegar seguro
• si dispones de una buena brújula (VISIÓN)
• si consultas a menudo el GPS para saber
donde te encuentras (INDICADORES)
• y si cuentas con un buen sistema de
comunicaciones (INFORMACIÓN, RED,
INTRANETS, etc.)
38
HERRAMIENTAS
39
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O
Análisis
histórico
Análisis
DAFO
Foto
MISIÓN
Problemas
estratégicos
Estrategia
general
Soluciones
estratégicas
VISIÓN
compartida
Factores clave
externos
Decisiones
estratégicas
Grupos
implicados
Áreas clave
internas
Matriz
FODA
Acciones
estratégicas
Líneas
estratégicas
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
40
FODA
“Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has
de temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo,
tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo,
todos tus combates se convertirán en derrotas”.
Sun Tzu, “El arte de la guerra”
(en versión libre)
41
FODA
Es un análisis de los puntos FUERTES y
DÉBILES de la organización, en relación a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:
•
los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
•
los puntos Débiles que debemos superar
•
las Oportunidades que tenemos que aprovechar
•
las Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:
• Más que una simple identificación: los puntos más
Fuertes y más Débiles, en relación a las
Oportunidades y Amenazas
42
O1
O2
O3
O4
O5 Σ
A1
A2
A3
A4
A5
Σ
Σ+
Σ
F1
Matriz DAFO
F21. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva.
Potenciar las Fortalezas, para
F3aprovechar las Oportunidades.
1
Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
F4Fortaleza podremos aprovechar mejor
esta Oportunidad?
F5
Σ
1
2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva.
Potenciar las Fortalezas, para
defendernos de los efectos de las
2
Amenazas.
Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
Fortaleza podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?
2
1+2
D1
3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa.
Superar las Debilidades, para
aprovechar las Oportunidades.
D3Pregunta clave: ¿Si superamos
3
esta
Debilidad podremos aprovechar mejor
D4esta Oportunidad?
D2
D5
Σ
3
1. MINI-MINI. Estrategia de
supervivencia. Superar las
Debilidades, para defendernos de los
4 Amenazas.
efectos de las
Pregunta clave: ¿Si superamos esta
Debilidad podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?
4
3+4
43
FODA
Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de un
ejercicio FODA
 Grupo de personas implicadas: máximo 20
 Trabajo individual indispensable y puesta en común
 Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivos de alto
nivel/directivos medios/puestos-base. O sesión de trabajo con
directivos/sólo encuestas para puestos-base…
 Imprescindible, un facilitador externo
 Una buena herramienta los cuestionarios de los modelos de calidad
 Importante, conseguir que todos aporten su perspectiva
 Entretenerse en debatir sólo las discordancias interesantes, si es
posible
 El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en pequeño comité
44
Hay que empezar siempre
por los puntos fuertes y las
oportunidades, si no...!
45
FODA
Cualquier organización debe tratar de
llevar a cabo estrategias que
 Obtengan beneficios de las fortalezas internas
 Aprovechen las oportunidades externas
 Superen las debilidades internas
 Aminoren el impacto de las amenazas
externas
46
Matriz DAFO o FODA
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
47
Amenazas y Oportunidades
externas


Amenazas: circunstancias o situaciones del
entorno desfavorables para la Institución que
pueden afectar negativamente la marcha de
la organización de no tomarse las medidas
necesarias en el momento oportuno.
Oportunidades: circunstancias o situaciones
del entorno que son potencialmente
favorables para la institución
48
Fortalezas y debilidades internas


Fortalezas: aspectos actuales de la
situación general de la Institución que
permiten y favorecen el cumplimiento de
la misión (habilidad, capacidad, recurso
valioso).
Debilidades: aspectos actuales de la
situación general de la Institución que
impiden
o
conspiran
contra
el
cumplimiento de la misión (limitaciones,
defectos, inconsistencias).
49
Fortalezas
Capacidad de
Gestion
Recursos
Humanos
Tecnologia
50
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O
Análisis
histórico
Análisis
DAFO
Foto
MISIÓN
Problemas
estratégicos
Estrategia
general
Soluciones
estratégicas
VISIÓN
compartida
Factores clave
externos
Decisiones
estratégicas
Grupos
implicados
Áreas clave
internas
Matriz
DAFO
Acciones
estratégicas
Líneas
estratégicas
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
51
MISIÓN
PLAN
EJES
52
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes
elementos:
• Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la
institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la
metodología utilizada, los participantes, los principales
pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de
seguimiento y de evaluación
• La MISIÓN
• La VISIÓN
• Los principales elementos del FODA
• Los EJES ESTRATÉGICOS
• Los CUADROS DE MANDO
53
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
EJES ESTRATÉGICOS
•
•
•
•
Líneas básicas de desarrollo de la institución
Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común
Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA
No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes
de la institución. Es necesario priorizar
• Homogéneos
• Muy pocos (5-10?)
• Son como un armario
con su distribución
Docencia, Investigación,
Personas, Recursos,
Relaciones Externas, Gestión
54
Esquema de un CUADRO DE MANDO
Objetivos Estratégicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsables
Indicadores
Estándar-Objetivo
Calendario
Recursos
Valoración
55
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
OBJETIVOS
Objetivos Estratégicos
• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro
de la institución.
• Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha
• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
correspondiente
Mejorar la calidad de la docencia,
para conseguir resultados adecuados
• Homogéneos
a los requerimientos del entorno
• Pocos (1-3 por cada EJE)
• Viables, de acuerdo con el FODA
Objetivos Operativos
• Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los
objetivos estratégicos
. Planificación de la docencia
. Implantación de metodologías activas
• Diferenciables, distinguibles
• Pocos (4-5 por cada Objetivo
56
Estratégico)
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ACCIONES
• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir
los objetivos operativos
• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,
recursos, indicadores, seguimiento y evaluación
• Realistas (consultar DAFO)
• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de
la anterior (formar-proyectar-implementar...)
• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
Responsables
• Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él
desde el punto 0. Deberá rendir cuentas
• Con nombres y apellidos
• No es necesario que sean siempre los jefes
57
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Indicadores
• Instrumentos de medida
• Pocos, pero significativos (especialmente pensando en
los clientes)
• Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero
mejor, de resultados.
• Cuantitativos o cualitativos
• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no
uno solo
• Fáciles de obtener
• Permiten introducir medidas correctoras
58
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Estándar-Objetivo
• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende
alcanzar. Lo más concreto posible
Calendario
• Una fecha concreta (no un período).
• Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y
reaccionar a tiempo
• Viable
• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones
Recursos
• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes
añadidos, si los hay
• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario
rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso
objetivos
59
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Algunas recomendaciones para la elaboración de un
Cuadro de Mando
 La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de
personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en
pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
 Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener
un cuadro provisional, que no tenerlo
 No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se
pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los
indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo
bueno”
 En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y
evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
 No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA,
pero… hay pena!
60
EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
3.1
La universidad
reconocida como
líder de opinión
y con amplia
capacidad de
convocatoria
3.2
Intensa proyección
social orientada
a los sectores
más necesitados
III
Promover
el cambio
en la
sociedad
1.1
La calidad
de los docentes
corresponde
a los estándares
internacionales
1.2
Alumnos
proactivos
y corresponsables
de su formación
I
Formar
personas
para una
gestión
socialmente
responsable
3.3
Investigación
y consultoría
orientadas a la
innovación y la
competitividad de
las organizaciones
Formar personas,
con excelencia,
creando y
difundiendo
conocimiento,
comprometidos con el
desarrollo de la
sociedad
1.3
Estructura
curricular,
métodos y contenidos
innovadores que
corresponden al
perfil profesional
4.1
que el medio
Gestión
necesita
estratégica
eficiente basada
4.2
en el PEI y con
Estructura
áreas de gestión
orgánica por
alineadas con
procesos,
los ejes
flexible y
orientada
al cliente
IV
Lograr una
gestión de
excelencia
3.4
Redes y alianzas
en investigación
económica y social
para el desarrollo
sostenible
del país
II
Ampliar el
ámbito de acción
para dar
respuesta a
las demandas
de la
sociedad
2.1
Necesidades y
demandas del
mercado atendidas
con nuevos
programas
académicos
2.2
Internacionalización
de las
actividades
académicas
de investigación
y consultoría
4.5
Cultura
institucional
4.4
basada en
Recursos
la cohesión y
4.3
financieros el compromiso
Infraestructura, captados y
de las
equipamiento
asignados
personas
y tecnología
adecuadamente
adecuados a los
en función
requerimientos
del PEI
del PEI
61
N
O
E
S
62
PLAN
LIDERES
PERSONAS RECURSOS
ACCION
LIDERES
PERSONAS RECURSOS
ACCION
PERSONAS RECURSOS
ACCION
RECURSOS
ACCION
PLAN
PLAN
LIDERES
PLAN
LIDERES
PERSONAS
PLAN
LIDERES
PERSONAS RECURSOS
ACCION
63
¿... y después qué?
1. Seguimiento y evaluación del Plan Institucional
- controlando su correcta periodificación
- evaluando para tomar decisiones
2. Despliegue a grandes sectores y áreas
- planes sectoriales coherentes con el plan institucional
- seguimiento, evaluación y revisión
3. Despliegue a las unidades
- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan
institucional y con los planes sectoriales
- seguimiento, evaluación y revisión
4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo
- nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales,
nuevos planes de las Unidades
64
COMENTARIOS
65
Hospital Público Amenazas






Situación económica general en crisis.
Dificultades presupuestarias y de flujo de fondos.
Exigencias crecientes de la población.
Incertidumbre sobre las políticas de salud.
Falta de directrices ministeriales.
Tendencia de las obras sociales y prepagas a no
cumplir con las obligaciones contraídas con
ellos.
66
Hospital Público Oportunidades




Compromiso político por el aumento de
cobertura a la población.
Pérdida de cobertura de los pacientes
que revalorizan al hospital.
Buena imagen del hospital en el medio.
Población cautiva numerosa y con
facilidad de acceso a Hospital.
67
Hospital Público Fortalezas






Competencia del personal.
Actitud del personal ante la población
carenciada.
Interés científico por el conocimiento y el
aumento de la competencia.
Capacitación adecuada del personal
profesional.
Ser un lugar de referencia.
Buena disposición al cambio.
68
Hospital Público
Debilidades I





Equipo directivo no profesional y no
cohesionado.
Inexistencia de una política de recursos
humanos.
Inexistencia de un sistema de información
adecuado para la toma de decisiones.
Conflicto de intereses de personal
Déficit en la comunicación interna.
69
Hospital Público Debilidades II






Dotación presupuestaria insuficiente.
Deficiente
gestión
económico
administrativa.
Inexistencia de protocolos y normas de
procedimientos.
Estructura física no acorde.
Estado
de
las
instalaciones
y
equipamientos.
Cobertura horaria inadecuada.
70
Árbol de Problemas I
El Árbol de Problemas es una técnica que puede ser
aplicada para:




* Analizar una situación dada en relación a un problema
* Identificar los principales problemas en un contexto
determinado
* Definir el problema central de una situación dada.
* El Árbol de Problemas en su diseño permite visualizar
las relaciones entre el problema, sus causas y efectos.
71
Árbol de Problemas II

Para elaborar el Árbol de Problemas se deben seguir los
siguientes pasos:

* Identificar los principales problemas de la situación que
se está analizando.
*Formular en pocas palabras el problema central, el que
debe ser expresado como estado negativo.
* Anotar las causas del problema.
* Anotar los efectos provocados por el problema central.
* Elaborar un esquema que muestre las relaciones de
causa a efecto en forma de un árbol de problemas
* Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad...





72
Árbol de Problemas III





Para analizar el problema se debe:
Formular el problema como un estado
negativo
Escribir un solo problema por tarjeta
Identificar problemas existentes (no los
posibles, ficticios o futuros)
Un problema no es la ausencia de una
solución, sino un estado existente
73
Árbol de Objetivos
¿Cómo se elabora el Arbol de Objetivos a partir del Arbol de Problemas?





Se reformula el problema convirtiéndolo en un objetivo. El problema
que estaba formulado como una condición negativa es reformulado
en forma de condición positiva para el futuro.
Las relaciones causa/efecto del Árbol de Problemas, se transforman
en relaciones medios/fines, en el Árbol de Objetivos.
El Árbol de Objetivos se elabora con una visión de conjunto separada
e independiente del Árbol de Problemas.
Esta técnica permite identificar categorías de medios y de fines y en
la intersección de medios y fines se pueden encontrar soluciones
alternativas.
Los criterios principales para la evaluación y selección de las
alternativas son la eficacia y la racionalidad. &
74
RESUMEN
75
76
77
78
 EL
COMIENZO, ES LA
PARTE MAS
IMPORTANTE DEL
TRABAJO
PLATON
79
Tiempos locos
Es
muy peligroso tratar
de saltar un precipicio
en dos saltos.
 Proverbio chino.
80
81
Pausa
GRACIAS POR
VUESTRA
ATENCION
82
Descargar

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